Forschung > Innovationscenter > Wirkungsvoll Managen: das neuwaldegger Modell der Unternehmens(selbst)steuerung

Das Innovationscenter Unternehmens(selbst)Steuerung 2002 bis 2011

Wie steuert sich ein Unternehmen bzw. Unternehmensteil?
Wie kann ich als Manager wirkungsvollere  und chancenreichere Aktionen setzen?
Seit 2002 beschäftigt sich ein Teil der Beratergruppe Neuwaldegg – Alexander Exner, Hella Exner, Michael Patak, Gerald Mitterer und Gerhard Hochreiter – mit dieser Frage.

„Zum ersten Mal liegt mit dem Konzept der Selbststeuerung
der Beratergruppe Neuwaldegg ein systemisches
Managementwerkzeug vor, das verständlich
und konkret Anleitungen gibt, wie Steuerungs- und
Entscheidungsaktionen wirksamer gestaltet werden
können. Das Konzept ist bereits Basis meiner täglichen
Arbeit.“ DI Herbert Ortner, Vorstandsvorsitzender Palfinger AG

01.05.2009, Personal Manager

Selbststeuerung von Unternehmen

"Dem eigenen Anspruch, ein Handbuch für Manager zu effektiven Unternehmenssteuerung zu sein, wird dieses Buch mehr als gerecht. Es besticht durch eine einfache Sprache, gute Nachvollziehbarkeit, Konzentration auf das Wesentliche und eine extrem hohe Praxistauglichkeit ... Ein äußerst empfehlenswertes Handbuch für alle, die sich mit Management und Organisationsentwicklung beschäftigen und dabei 'schnell ins Tun kommen wollen'."Was ist passiert: Buch und Artikel / Mehrere Kunden-Projekte durchgeführt

Unternehmens(selbst)steuerungsmodell

Unternehmen wirksam managen

Soziale Systeme - wie es auch Unternehmen sind - "steuern sich auf Basis ihrer inneren Muster selbst ". So wichtig diese zentrale Erkenntnis der Systemtheorie auch ist, so unklar blieben für Manager bislang die konkreten Folgerungen für ihr eigenes Handeln. Das von uns entwickelte Modell der "Unternehmens(Selbst)Steuerung" schließt diese Theorie-Praxis-Lücke. Es zeigt Managern konkrete Wege auf, wie sie mit Hilfe dieses Modells die Wirkung ihrer Steuerungsentscheidungen deutlich erhöhen können. Wie jeder Manager aus eigener leidvoller Erfahrung weiß, gibt es bei der Steuerung eines Unternehmens ein unleugbares Problem: Unternehmen tun nicht immer das, was sie "sollen". Anders gesagt: Manager stoßen immer wieder schmerzhaft an die "Grenzen der Steuerbarkeit". Das allgemeine Verständnis von Steuerung legt nahe, dass es jemanden gibt, der steuert und etwas, das gesteuert wird - sei es ein Ding, eine Person oder ein Unternehmen. Eng mit dieser Vorstellung von Steuerung verknüpft ist die still-schweigende Annahme einer direkten Input-Output-Beziehung. D.h. derjenige, der steuert, tut etwas und der/die/das andere reagiert darauf in einer vorhersehbaren Weise, getreu dem Motto: Wenn man das Lenkrad nach links dreht, fährt das Auto nach links. Tut es das nicht, muss etwas fehlerhaft sein und daher repariert werden. Damit einher geht das Selbstverständnis vieler Top-Manager von sich beispielsweise als Kapitän, der den Kurs des Unternehmensschiffs vorgibt und der Mannschaft Anweisungen gibt, worauf das Ruder umgelegt wird und sich das Schiff – je nach Größe schneller oder langsamer - in die gewünschte Richtung bewegt.

Unternehmen als "lebendige Systeme" verhalten sich nun eben nicht wie eine "triviale Maschine", sondern sie weisen das Wesensmerkmal "nicht-trivialer Maschinen" auf Die Selbststeuerung auf Basis der inneren Muster . Das erklärt auch, warum Unternehmen aufgrund ihres "Eigen-Sinns" selten das machen, was sie aus Managersicht "sollen". Ein in der Praxis für Manager hilfreiches Bild ist, sich ihr Unternehmen nicht als Maschine, sondern eher wie ein Biotop oder einen Gartenteich vorzustellen, der sich in einem komplexen Zusammenspiel belebter und unbelebter Elemente selbst steuert.

Der Lebensweg:

"Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Gestaltung der Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben." (Albert Einstein) So denken wohl auch viele Manager, aber wir halten die Kenntnis der Geschichte und der Identität eines Unternehmens wichtig, will man als Manager wirkungsvoll Steuerungsimpulse für die Zukunft setzen. Denn aus der Betrachtung der Vergangenheit und den dabei entdeckten, für das Unternehmen charakteristischen Mustern lassen sich viele Implikationen für erfolgversprechendere Manageraktionen ableiten. Vor allem die Reflexion darüber, ob der Lebensweg, so wie er jetzt verläuft, das Überleben und die Erreichung einer sinnerfüllten Zukunft gewährleistet, ist wichtig.

Die "grüne Schleife"

Die "grüne Schleife" steht für die bestehenden Steuerungsmuster, die naturwüchsige Steuerung, sie symbolisiert den eingeschwungenen Grundrhythmus. Auf dem Lebensweg der Organisation haben sich Muster, Regeln, Normen, Werte etc. entwickelt, die den Rahmen als auch Vorgaben für die täglichen Entscheidungen bilden. Es ist eine stets herausfordernde, anstrengende und schwierige Aufgabe, die Unternehmensidentität mit den bestehenden Steuerungsmechanismen und -systemen in sich permanent ändernden Umwelten aufrechtzuerhalten. Die meiste Zeit am Lebensweg erfolgt die Steuerung über diese grüne Schleife und das ist auch gut so, da eine Neugestaltung des Steuerungssystems enorm viel Energie verschlingt.

Das "rote Band"

Die (ver)störende Steuerung wird im U(S)S-Modell durch das "rote Band" symbolisiert. Sie strebt aufgrund einer Reflexionsfähigkeit, die über den Rahmender grünen Schleife hinausgeht, revolutionäre Änderungen bestehender Muster, Relationen, etc. an, um die langfristige und nachhaltige Lebensfähigkeit in Bezug auf die Vision sicherzustellen. Diese Art von Steuerung ist immer im Hintergrund aktiv, doch spürbar wird sie nur, wenn sie in Aktion tritt. bitte Metapher Bodyguard einbauen)(Meist wird sie als unangenehm und verstörend erlebt, zumal sie in ihrer Wirkung aus der Situation heraus (Umbruch-/ Chaosphase) noch nicht abzuschätzen ist. Im Gegensatz zur grünen Schleife, die das Unternehmen auf seinem Lebensweg mit vorhandenen/bekannten Mustern steuert, ist die "Steuerung am roten Band" ein markanter Eingriff in die bewährten Muster, ein Regelbrecher! Das Unternehmen verliert bisher orientierungsgebende Steuerungsmuster, muss sich neu sortieren und neue Wege finden. Es entsteht ein aufgeregter Suchprozess: Was soll sein, wie soll es sein, was soll gleich bleiben, was soll anders werden?

Mit diesem Konzept der Beratergruppe Neuwaldegg können Manager  ihre Steuerungsarbeit professionalisieren und mehr Zeit für zentrale Entscheidungen finden.

Mehr zum Modell

(Link) Verlinkung zur pdf des ZOE-Artikels

Zentrale Ergebnisse des Innovationscenters U(S)S:

•  Selbststeuerung von Unternehmen. Ein Handbuch für Manager und Führungskräfte. Alexander Exner, Hella Exner, Gerhard Hochreiter

• Artikel “Wie steuern sich Familienunternehmen?” (PDF)
• Veranstaltung: mit "Konzentration auf das Wesentliche" DI Alexander Exner und Dr. Katharina Fischer-Ledenice am 1. bis 3. Oktober 2009
• Artikel: "Konzentration auf das Wesentliche" mit DI Alexander Exner und Dr. Katharina Fischer-Ledenice, Hernsteiner 2|2007

Innovationcenter Unternehmens(sebst)steuerung international laufend seit 2011

action-research-project seit Jänner 2011:
Unternehmens(selbst)steueurng - Wie steuern sich Unternehmen im internationalen Kontext?

In Gesprächen mit unseren Kunden taucht sehr oft die Frage auf, wie sich Unternehmen bzw. Unternehmensteile in komplexen internationalen Kontexten am besten steuern lassen und wie Entscheidungen in solchen Situationen bindend werden können.
„Was muss ich als Manager konkret veranlassen, gestalten, damit das Unternehmen in den unterschiedlichen internationalen Kontexten wirkungsvoller wird?“

Das Forschungsprojekt wird in Kooperation  mit  Tavistock Institute (London, GB)  und der Ashridge Business School  (Hartforshire, GB) durchgeführt.

Unsere forschungsleitenden Fragestellungen - in english - dabei:

In many dialogues with our international clients three key-questions came up repeatedly:

•  What are appropriate steering and leadership practices for managing complex and virtual organizations effectively?
• How can we create a more responsive organization without loosing stability?
• How can we cope with the increasing complexity and dynamics?

A “complex organization” is an enterprise with supra-regional working processes spread over various geographically apart subsidiaries. They act mostly internationally or globally, therefore leadership, communication and decision processes have to be coordinated over distance.

Mitglieder des Innovationscenters
Gerhard Hochreiter (gerhard.hochreiter@neuwaldegg.at)
Gerald Mitterer (gerald.mitterer@neuwaldegg.at)
und: Alexander Bernardis, Elisabeth Erasim, Alexander Exner, Hella Exner, Markus Plischke.

in Kooperation mit

Tavistock trained people:
Ross A. Lazar, Judith Bell, TCS

Ashridge Business School:
James van Oosterom