Referenzprojekte

M&A Learnings - Erfolgreiche Post Merger Integration bei der Palfinger AG

Ausgangssituation

Die Palfinger AG ist ein höchst erfolgreiches Unternehmen mit Sitz in Salzburg, das eine klare Wachstumsstrategie verfolgt und im Zuge der Diversifikation und Internationalisierung bereits auf einige Akquisitionen zurückblicken kann.

Insgesamt wurde bei den letzten Integrationen deutlich, dass es sehr viel Anstrengung bedarf, die neuen Unternehmen sinnvoll in den Gesamtkonzern einzufügen. So unterschiedlich die einzelnen Erfahrungen waren, gab es doch auch einige Gemeinsamkeiten wie:

Sprachliche und kulturelle Barrieren;
Probleme mit dem Management vor Ort;
Größere Fluktuation als erwartet und damit verbundener Know-how-Verlust;
Unterschiedliche Vorstellungen von Transparenz;
Überforderung der akquirierten Unternehmen durch die "Konzernlogik"
Synergien, die nicht den Erwartungen entsprechen;
Qualitätsprobleme in der Produktion;
Entwicklung der Verkaufszahlen nicht wie prognostiziert;
...

Aus diesen Erfahrungen soll für die kommenden Akquisitionen gelernt werden. Das ist auch der Ausgangspunkt für den Kontakt zur Beratergruppe Neuwaldegg.

Zielsetzung

In einem ersten Schritt sollen die bisherigen Erfahrungen mit Akquisitionen bzw. der Integration der neuen Unternehmen ausgewertet werden. Darauf aufbauend gilt es, das Gelernte anzuwenden und ein wirkungsvolles „Integrationsradar“ zu implementieren.

Vorgehensweise

1. Lessons Learned

Die Entscheidungsträger und Betroffenen von allen bisherigen Akquisitionen werden durch die Beratergruppe Neuwaldegg interviewt. Der Fokus liegt auf Stärken, Verbesserungspotenzialen und –vorschlägen in Hinblick auf zukünftige Akquisitionen. In einem Ergebnisworkshop werden die Interviewergebnisse an die Entscheidungsträger zurück gespielt und gemeinsam Maßnahmen abgeleitet.

Wirkung und Nutzen dieses ersten Schritts:

Durch die Interviews mit Entscheidungsträgern und Betroffenen von bisherigen Akquisitionen wird der Fokus der Aufmerksamkeit auf das Thema gerichtet.
Die Einbeziehung von Führungskräften und Mitarbeitern der akquirierten Unternehmen signalisiert, dass ihre Meinung ernst genommen wird und man aus Fehlern lernen möchte.
Die Ergebnispräsentation und die gemeinsamen Workshops fördern den Austausch und die Kommunikation über die Akquisitionsprozesse bei der Palfinger AG.
Mit Hilfe der Analyseergebnisse werden die Entscheidungsträger dabei unterstützt, Stoßrichtungen und Maßnahmen für folgende Akquisitionen abzuleiten. Ressourcen können in Zukunft zielgerichtet eingesetzt werden.
Explizite Aufmerksamkeit gegenüber den Mitarbeitern des akquirierten Unternehmens: „wir nehmen euch ernst und eure Meinung ist uns wichtig“.

2. Kontinuierliche Begleitung nachfolgender Integrationsprozesse am Beispiel der Bison Palfinger GmbH

Bei der Akquisition von Bison stematec im Oktober 2004 sollen die Erkenntnisse und Lessons Learned der ersten Phase in die Tat umgesetzt werden. Bison stematec beschäftigt 130 Mitarbeiter und ist in Löbau (Sachsen) beheimatet. Es soll als 100%ige Tochter und eigenständige Einheit der Palfinger-Gruppe im Sekundärsegment "Hydrauische Systeme und Services" agieren.

Die Post Merger Integration (PMI) wird als Projekt mit verschiedenen Arbeitspaketen (Produkt/R&D, Einkauf & Operations, Marketing/Vertrieb/After Sales, Kommunikation, Organisation & HR, Finance/Controlling, IT&Infrastruktur und Recht) aufgesetzt.

Ein wichtiges Teilprojekt der PMI-Phase ist ein wirksames „Integrationsradar“, das Transparenz über die aktuelle Situation, Erwartungen und Befürchtungen der Beteiligten sowie aktuellen Handlungsbedarf herstellt. Einerseits, was die einzelnen Arbeitspakete betrifft, andererseits die Gesamtsicht über das ganze Projekt. Dadurch werden „Hard facts“ und „Soft facts“ gemonitort und für die Steuerung der PMI-Phase genutzt.

Innerhalb des ersten Jahres werden im Rahmen dieses Integrationsradars drei „Minidiagnosen“ durchgeführt. Dabei werden Führungskräfte der Palfinger AG und von Bison Palfinger sowie Mitarbeitergruppen von Bison Palfinger befragt. Die Ergebnisse werden jeweils an beide Seiten zurückgespielt und danach in einem Reflexionsteam, das von beiden Seiten besetzt ist, diskutiert. Wichtig dabei ist, dass sowohl bei den Rückspiegelungen als auch im Reflexionsteam Handlungsfelder und Stoßrichtungen ausgearbeitet werden. Somit erfolgt ein kontinuierlicher Befragungs-, Reflexions-, Kommunikations- und Entscheidungsprozess, der die Integration transparent macht und beschleunigt.

Durch die kontinuierliche Befragung und Einbindung der beteiligten Personen wird gewährleistet, dass...

die Verantwortlichen über eine solide Informationsbasis bezüglich Erwartungen, Befürchtungen und die aktuelle Stimmung bzw. Handlungsbedarf im Integrationsprozess verfügen;
die Verantwortlichen dadurch bessere Steuerungs- und Einflussmöglichkeiten erhalten;
die Beteiligten erkennen, dass sie eingebunden werden und ihre Meinung ernst genommen wird;
der kulturelle Integrationsprozess durch verstärkte Kommunikation beschleunigt wird;
das "Kräfte-Verhältnis" Palfinger – Bison Palfinger durch Einbeziehung der Bison Palfinger-Beteiligten im Gleichgewicht gehalten wird;
die Aufmerksamkeit nicht nur nach innen gerichtet wird, sondern auch nach außen zu Händlern und Lieferanten;
dadurch ein gemeinsames Bild über Strategie, Kundenbedürfnisse, Beziehungen zu Lieferanten etc. entsteht.

Resümee – Wirkungen des Projekts

Erkennen der eigenen Ressourcen für M&As;
Aufdecken von Stolpersteinen;
Gemeinsames Bild über zukünftige Akquisitionen;
Verstärkter Fokus auf die Integrationsphase (vs. Pre-Merger-Phase);
Wirksames "Integrationsradar", Achtsamkeit bei für die Palfinger AG kritischen Punkten wie beispielsweise Unternehmenskommunikation, HR...;
Gezielter Kompetenzaufbau für M&A-Projekte;
Verstärkter Einbezug der Beteiligten und daher höheres Commitment und Vertrauen;
Bessere Kommunikation der Verantwortlichen, regelmäßige Reflexion und Monitoring des Gesamt-Projektverlaufs;
Rasches und effektives Gegensteuern bei negativen Entwicklungen;
Kennzahlen bei Bison Palfinger, die die Erwartungen bei weitem übertreffen;
Es werden sowohl „Hard facts“ wie Verkaufszahlen oder Kosten einbezogen und berücksichtigt als auch „Soft facts“ wie die aktuelle Stimmung, Erwartungen und Befürchtungen von Mitarbeitern und Führungskräften.

Ein Zitat unseres Kunden:

„Besonders spannend ist für mich die Wechselwirkung zwischen „soft facts“ und „hard facts“ im PMI (Post Merger Integration) Projekt. Durch die Minidiagnosen kommen soft facts an den Tag, die unmittelbar in die einzelnen Arbeitspakete des PMI Projekts einfließen. Der andere wesentliche Punkt ist für mich, dass die Mitarbeiter des neuen Unternehmens spüren, dass uns neben den Zahlen, Daten und Fakten auch ihre Meinung und die Stimmung im Integrationsprozess wichtig sind.“

Dipl.-Ing. Herbert Ortner (Vorstand der Palfinger AG)

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Abschied und Neubeginn - Die Geburt einer neuen Marke: DIE SWISS-RE-GERMANY

Die Bayerische Rückversicherung, ein traditionsreiches Münchener Unternehmen, muss im Zuge der Integration in den Swiss-Re-Konzern ihren Namen und damit ihre Marke und große Teile ihrer Eigenständigkeit aufgeben. In einer ganztägigen Großveranstaltung mit dem Titel:

„Rück-Blick nach vorn“

an der alle über 500 Mitarbeiter teilnehmen, werden Abschied und Aufbruch offen besprochen.

Wesentliche Elemente der Veranstaltung:

Gewissenhafte Vorbereitung und Programmplanung
Eine Gruppe von Mitarbeitern spielt ein Theaterstück über die 90-jährige Geschichte
Diskussion und Arbeit an über 50 runden Tischen in gemischten Gruppen in einem Raum
Bilder aus der Geschichte der Bayerischen Rück
Kommunikationstheater (mit J. Galli)
Kurze Reden von aktuellen und auch von bereits pensionierten Vorständen
Künstlerische Gestaltung von Symbolen für die Zukunft an den runden Tischen
Fest mit Buffetstationen aus den „neuen“ Ländern (also jenen Märkten, für die in Zukunft die Marktverantwortung in Händen der deutschen Niederlassung liegt)

Erfolg der Veranstaltung:

Ein wesentlicher Meilenstein in der Geschichte der Rückversicherung wird gemeinsam erlebt. Es wird nichts verschwiegen, positive und negative Aspekte der Veränderung werden vor allen über 500 Mitarbeitern offen thematisiert, die Verantwortlichen stehen „Rede und Antwort“. Künstlerische Interventionen geben Raum für das, was nicht oder nur schwer verbal ausgedrückt werden kann. Mitarbeiter und Management, aber auch die Konzernzentrale in Zürich sprechen auch einige Zeit danach von einem gelungenen und wichtigen Event, der vieles beschleunigt und geklärt hat.

Ein Zitat unseres Kunden:

„Es war wie eine Wurzelbehandlung im Sinne von Hundertwasser: Wer seine Vergangenheit nicht ehrt, verliert die Zukunft, wer seine Wurzeln vernichtet, kann nicht wachsen.“