Wie kommt Selbst­or­ga­ni­sa­tion wirk­lich ins Laufen?
Bera­tung einer agilen Orga­ni­sa­tion im Bildungs­be­reich

Case eines Bildungs­un­ter­neh­mens im Rahmen der Neuwal­degger Bera­tung zu agilen Orga­ni­sa­ti­ons­formen.

Der Eigen­tümer eines deut­schen Weiter­bil­dungs­in­sti­tutes hat einen mutigen Schritt gewagt: Seit zwei Jahren setzt er auf 100% Selbst­or­ga­ni­sa­tion, die auf einer SCRUM-Produkt­logik aufsetzt. Die Teams bilden sich um die jewei­ligen Produkte herum und arbeiten nach den SCRUM-Prin­zi­pien. Die Mitglieder haben unter­schied­liche Rollen in verschie­denen Teams. Aber irgendwie kommt das Ganze nicht richtig in Fahrt: Manche Produkte verkaufen sich nicht, unter­schwel­lige Konflikte sind zu spüren, viele Personen fühlen sich orien­tie­rungslos und verlangen nach mehr Führung.
Ziel ist es, heraus­zu­finden, welche Rahmen­be­din­gungen die Orga­ni­sa­tion und deren Mitglieder brau­chen, damit Selbst­or­ga­ni­sa­tion das volle Poten­tial entfalten kann. Sie wollen von unseren Erfah­rungen mit Holacracy und Selbst­or­ga­ni­sa­tion lernen, einen Prozess aufzu­setzen, der die Ängste und Sorgen der Einzelnen aufgreift und bear­beitbar macht und eine effek­ti­vere Orga­ni­sa­ti­ons­struktur schafft.

Wer ist wofür zuständig und entscheidet?

Zuerst wird mit einer gemein­samen Kultur­ana­lyse gestartet, Hypo­thesen gebildet und erste Stoß­rich­tungen entwi­ckelt. Folgende Themen kris­tal­li­sieren sich heraus: Den Einzelnen ist nicht klar, wer wofür zuständig ist und wer was entscheidet, da wenig formal fest­ge­legt ist. Infor­melle Führungs­struk­turen haben sich etabliert, wobei der Eigen­tümer noch immer im Zentrum steht. Schmerzen der Vergan­gen­heit (wie zum Beispiel Abwer­tung zwischen Trainer:innen und Mitar­bei­tenden) sind nach wie vor vorhanden.
In einer ersten Phase wird daran gear­beitet, was auf der formalen Seite einge­führt werden muss, damit mehr Sicher­heit in der Orga­ni­sa­tion herge­stellt werden kann. Dafür werden unter­schied­liche Rollen mit Aufgaben in den Teams defi­niert, Regeln der Trans­pa­renz einge­führt und die Abläufe der Meetings fest­ge­legt. Dabei bekommen die Ängste der Einzelnen immer Raum, was Vertrauen in den Prozess und in die Zukunft stärkt.

Purpose schafft die gemein­same Mitte!

In der zweiten Phase stehen die Arbeits­weise und das Mitein­ander (Tribe-Space) mehr im Fokus. Dabei schafft der Purpose die gemein­same Mitte, um die sich alle versam­meln können. Die Purpose-Prak­tiken stellen den Bezug zur Praxis her, indem diese in den Teams und den Rollen inte­griert werden. Darauf aufbauend kann an einem gemein­samen Konflikt und einer gemein­samen Gesprächs­kultur gear­beitet werden. Aktua­lität und Mut sind dabei hilf­reich: So werden heikle Themen coram publico mit dem Eigen­tümer thema­ti­siert und bear­beitet und das nötige Momentum herge­stellt. Indi­vi­duen üben mit Tools an realen Themen, die sie auch im Alltag nutzen können. Extra Rollen werden defi­niert, die als Supporter in der Zukunft fungieren.
Der tempo­räre Kreis „@Selbstorganisation“ unter­stützt die Orga­ni­sa­tion und die Teams in ihren Entwick­lungs­pro­zessen, indem diese die syste­mi­sche Schleife nutzen, und über­nimmt immer mehr Aufgaben der Berater:innen.

Schlüssel ist, die emotio­nale Belas­tung ernst zu nehmen.

Schlüssel ist, auf der einen Seite das Ernst­nehmen der emotio­nalen Belas­tung der Mitarbeiter:innen und gleich­zeitig das Schaffen von konkreten Spiel­re­geln, die das Arbeiten im tägli­chen Tun regeln und dadurch Entlas­tung schaffen. Authen­ti­zität und Glaub­wür­dig­keit entsteht in der acht­samen Ausein­an­der­set­zung mit heiklen Fragen und Para­do­xien, wie der Rolle des Eigen­tü­mers, infor­melle Spiel­re­geln rund um Schlüs­sel­per­sonen und schwe­lende Konflikte. Der gemein­same Diskurs dazu gibt immer wieder Kraft und macht Lernen möglich.

Barbara Buza­nich-Pöltl

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