Wenn ein Unter­nehmen sich selbst über­holt

Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Führungs­be­glei­tung in einer Orga­ni­sa­tion im Umbruch. Bera­tungs-Case eines tech­ni­schen Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­mens im Rahmen der Neuwald­egger Führungs­be­ra­tung und -entwick­lung

Ausgangs­si­tua­tion

Ein mittel­stän­di­sches Unter­nehmen der IT-System­in­te­gra­tion hat in sechs Jahren Außer­ge­wöhn­li­ches geleistet: Der Umsatz ist von 35 auf 160 Millionen Euro gewachsen. Ange­trieben weniger durch aggres­sive Expan­sion als durch einen Markt, der die Projekte förm­lich aus der Hand riss – Digi­ta­li­sie­rungs­druck, Förder­pro­gramme, Nach­hol­be­darf auf breiter Front.

Was dabei auf der Strecke blieb: die Orga­ni­sa­tion dahinter.

Struk­turen, Prozesse, Führungs­kultur – alles noch auf dem Stand von 35 Millionen. Das Ergebnis: Es quietscht an allen Ecken und Enden. Beim größten Projekt in der Unter­neh­mens­ge­schichte – es macht die Hälfte des Gesamt­um­satzes aus – liegen Millionen an nicht gestellten Rech­nungen auf dem Tisch. Ein unfrei­wil­liger Kredit an den Auftrag­geber, weil die internen Prozesse schlicht nicht mehr mithalten.

Der kriti­sche Punkt: Inner­halb von wenigen Monaten haben vier Geschäfts­lei­tungen nach­ein­ander das Hand­tuch geworfen. Jede mit ihrer eigenen Geschichte, jede mit ihrer eigenen Wahr­heit. Und alle vier hinter­lassen ein Manage­ment­team, das nicht mehr weiß, wem es vertrauen kann – und eine CEO, die zuneh­mend operativ eingreift, weil sie das Gefühl hat, alles hängt an ihr.

Anfrage an uns

Die Orga­ni­sa­tion hatte zwei Bera­tungs­un­ter­nehmen zur Auswahl. Beide erfahren, beide geeignet. Den Ausschlag gab ein einziger Moment: Unsere Bera­terin hat im Erst­ge­spräch erzählt, wo sie an Grenzen kommt, was ihr nicht gelingt.
Das ist in einem solchen Kontext unüb­lich, es macht eigent­lich niemand.

Später haben wir erfahren, was hinter der Entschei­dung für uns stand: „Sie hat sich verletz­lich gezeigt. Das hat uns über­zeugt.“

Eine Orga­ni­sa­tion, die selbst kaum Raum für Verletz­lich­keit kennt, wählt jemanden, der genau das tut. Darin liegt eine Sehn­sucht – auch wenn sie zu diesem Zeit­punkt noch keinen Namen hat.

Der formale Auftrag lautete: Unter­stüt­zung bei der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Stär­kung der Führungs­kultur und der Zusam­men­ar­beit im Manage­ment­team. Und: Helft uns, dass Geschäfts­leiter bleiben können.

Grund­hy­po­these, mit der wir vorge­gangen sind

Wir sind davon ausge­gangen, dass es hier kein Kompe­tenz­pro­blem gibt und dass einzelne Personen auch nichts grund­sätz­lich Falsches tun. Unsere Lesart war eine andere: Diese Orga­ni­sa­tion ist in ihren Mustern gefangen – und die Muster schützen sie vor etwas, das sie noch nicht benennen kann.

Das rasante Wachstum hat keine Zeit gelassen inne­zu­halten. Die Fragen, die dabei verloren gingen: Wie wollen wir eigent­lich zusam­men­ar­beiten? Wer entscheidet was? Wie gehen wir mitein­ander um, wenn es schwierig wird? Statt­dessen wurde reagiert, gepuf­fert, bila­teral gelöst – und das Vertrauen dabei still und leise aufge­braucht.

Die vier Abgänge sind kein Zufall. Sie sind Symptom eines System­mus­ters, das sich wieder­holt – solange, bis es gemeinsam gesehen werden kann.

Unsere Hypo­these: Wenn es gelingt, das Muster gemeinsam zu sehen, ohne Schul­dige zu suchen, wird Entwick­lung möglich. Dann können Menschen anders mitein­ander umgehen – auch wenn die Personen noch dieselben sind.

Logik unserer Beglei­tung

Wir haben den Prozess in drei Phasen geglie­dert – wobei „Phasen“ hier eher Orien­tie­rung bedeutet als feste Abfolge. Unsere Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung folgt keinem Projekt­plan.

Phase 1 – Boden legen

Bevor irgend­je­mand über Struk­turen oder Prozesse spre­chen kann, braucht es Vertrauen. Damit meinen wir keine abstrakte Haltung, sondern eine gelebte Erfah­rung im Raum. Der erste Work­shop drehte sich deshalb um das, was jede und jeder im Ruck­sack trägt. Um den Lebensweg der Orga­ni­sa­tion. Um die Frage: Wie sind wir eigent­lich hier­her­ge­kommen?

Parallel dazu – in den Pausen­ge­sprä­chen, in den leisen Hinweisen am Rande – haben wir gesam­melt, was noch im Raum war, aber nicht gesagt werden durfte.

Phase 2 – Das Muster sichtbar machen

Der Schlüssel unserer Arbeit liegt auf der Muster­ebene. Wir arbeiten uns durch Inhalts­fragen – wer bei welchem Meeting was gesagt hat, welche Entschei­dung wie gefallen ist – hindurch auf das, was sich wieder­holt. Auf das, was alle tun. Und was es erzeugt. In unserem Beispiel war ein Muster, dass viel über­ein­ander und gar nicht mitein­ander geredet wurde. Klingt banal – ist aber Gift für ein Manage­ment Team, wenn das die Kommu­ni­ka­ti­ons­kultur prägt. Eine zweite Form von Gift war das Muster des Einzel­kämp­fers. Sobald es sozial schwie­riger wurde, haben sich Mitglieder des Manage­ments zurück­ge­zogen und versucht über Struk­tur­ver­än­de­rungen im Allein­gang zu errei­chen, dass sich im Unter­nehmen etwas verän­dert. Doch Papier ist geduldig und da sie kein Buy-in der nächsten Ebene hatten, blieben sie chan­cenlos und haben bald das Hand­tuch geworfen.

Phase 3 – Die Vergan­gen­heit abschließen

Die vier Abgänge stehen wie Schatten im Raum. Alle haben eine andere Geschichte dazu. Solange diese Geschichten neben­ein­an­der­stehen, ohne je gemeinsam ange­schaut zu werden, blockieren sie die Gegen­wart. Diese Phase hatte das Ziel, eine gemein­same Wirk­lich­keit zu konstru­ieren – eine, mit der alle arbeiten können, auch wenn sie nicht die „objek­tive Wahr­heit“ ist.

Aus unserer Sicht gab es Schlüs­sel­mo­mente in diesem Prozess, die wir heraus­ge­ar­beitet haben.

Moment 1: Der erste Crack

Noch vor dem ersten Work­shop, im Erst­ge­spräch. Eine Orga­ni­sa­tion, die nach außen Stärke vermit­telt, entscheidet sich für eine Bera­terin, die Verletz­lich­keit zeigt. Das ist kein Zufall. Das ist eine Infor­ma­tion über das, was diese Orga­ni­sa­tion braucht – und noch nicht hat.

Wir haben das als Signal genommen: Hier ist eine Sehn­sucht. Die Arbeit kann beginnen.

Moment 2: Die E-Mail-Bombe

Nach dem ersten Work­shop – in dem gemein­samer Boden und Vertrauen entstanden waren – schickt die CEO eine lange E-Mail voller Gerüchte und Vorwürfe – das gesamte Manage­ment­team in CC.

Die Reak­tion im Team ist sofort: „Wir können uns den ganzen Prozess sparen.“ – „Uns vertraut hier niemand.“ – „Was machen wir hier eigent­lich?“ Der mühsam gelegte Boden war weg. Der Graben schien tiefer als zuvor.

Beim nächsten Work­shop haben wir die E-Mail in die Mitte gelegt. Den Impuls, sie zu verur­teilen oder Schul­dige zu finden, haben wir beisei­te­ge­stellt. Statt­dessen haben wir gemeinsam betrachtet, was sie ausge­löst hat und warum sie wie eine Druck­welle gewirkt hat. Was bei jedem Einzelnen beim Lesen passiert war und was die CEO dazu gebracht hatte, sie so zu schreiben.

Was dann geschah, war der eigent­liche Wende­punkt des gesamten Prozesses.

Alle haben offen erzählt, wie es ihnen damit gegangen ist. Wie sehr sie das getroffen hat. Die CEO hat zuge­hört, ohne sich zu recht­fer­tigen. Sie hat verstanden, dass sie das Gegen­teil von dem bewirkt hat, was sie errei­chen wollte und wie emotional ihre Kommu­ni­ka­tion wirken kann. Zum ersten Mal hat dieses Team gemeinsam auf ein wirk­lich schwie­riges Thema geschaut, ohne Eska­la­tion, Drohungen oder Rückzug. Das war neu.

Moment 3: Die Abgänge gemeinsam aufar­beiten

Wir haben Gespräche mit den vier gegan­genen Geschäfts­lei­tungen geführt. Jede hatte eine völlig über­zeu­gende, in sich stim­mige Geschichte. Keine davon stimmte mit den anderen überein.

Wir haben die Wirk­lich­keiten neben­ein­an­der­ge­legt und Muster heraus­ge­ar­beitet. Was hat die Orga­ni­sa­tion dazu beigetragen? Was hat die Person selbst dazu beigetragen?

Das Ergebnis war klar – und teil­weise hart.

Die Orga­ni­sa­tion hat es den Geschäfts­lei­tungen struk­tu­rell unmög­lich gemacht, erfolg­reich zu sein. Und die Geschäfts­lei­tungen haben auf Muster reagiert, die den Konflikt eska­liert haben – ohne es zu merken. In einem Fall war da etwas wie gekränkte Exper­tise: Jemand, der 25 Jahre lang weiß, wie das Geschäft läuft, und dem nun jemand von außen erklärt, wie es eigent­lich zu laufen hat. Die Reak­tion darauf war Rückzug hinter einen dicken Panzer – und das hat die Zusam­men­ar­beit am Ende unmög­lich gemacht.

Als wir diese Analyse im Work­shop vorge­stellt haben: Kopf­ni­cken. Alle konnten den eigenen Anteil hören – auch vor den anderen. Inhalt­liche Fakten wurden dabei kaum disku­tiert. Und über­ra­schen­der­weise war danach die Luft rein.

Woran Wirkung sichtbar wurde

• Das Manage­ment­team hat zum ersten Mal offen über einen eska­lie­renden Moment gespro­chen – ohne dass es eska­liert ist.
• Die CEO hat erkannt, wie sie durch ihr Eingreifen das Gegen­teil von dem bewirkt, was sie will – und hat das laut ausge­spro­chen.
• Die Abgänge, die wie offene Wunden im System hingen, wurden gemeinsam beschaut und konnten abge­schlossen werden. Das geschah durch gemein­sames Verstehen auf der Muster­ebene – inhalt­liche Fakten­klä­rung war dafür gar nicht nötig.
• Das Team entwi­ckelte ein erstes Gefühl von Zutrauen: Wir können mit wirk­lich schwie­rigen Themen umgehen – gemeinsam, in diesem Raum.
• Bila­te­rales Puffern – gut gemeint, aber entwick­lungs­hem­mend – wurde sichtbar und benannt. Die Menschen, die das getan haben, konnten erkennen, wie sie durch ihre Art zu helfen das System in seinen Mustern gehalten haben.
• Die Bereit­schaft aller, im Prozess zu bleiben, auch wenn es unan­ge­nehm wurde: Das war nicht selbst­ver­ständ­lich. Und es hat alles möglich gemacht.

Wo wir jetzt stehen

Wir sind mitten­drin. Das Manage­ment­team arbeitet mit uns an konkreten Struk­tur­fragen – Orga­ni­sa­ti­ons­größen, Steue­rungs­lo­giken, Kommu­ni­ka­tions- und Entschei­dungs­wege, Führungs­ent­wick­lung, damit die Orga­ni­sa­tion gesund dorthin wachsen kann, wo sie im Umsatz schon jetzt steht. Im Moment sind wir damit schnell unter­wegs, weil der soziale Boden dafür gelegt wurde. Es herrscht Vertrauen inein­ander und die Konflikt­fä­hig­keit ist da, um Schwie­riges unmit­telbar anzu­spre­chen. Die großen Unter­schiede unter­ein­ander wirken nicht mehr tren­nend, sondern berei­chernd.

Lear­nings aus dem Projekt

1. Wachstum ohne Entwick­lung erzeugt Druck, der irgendwo raus­kommt. Meis­tens als Erosion von innen – als aufge­brauchtes Vertrauen, das fehlt, wenn man es braucht. Von außen bleibt das lange unsichtbar.
2. Der Moment, in dem der Prozess zu schei­tern droht, ist oft das wich­tigste Mate­rial. Die E-Mail war keine Störung des Prozesses. Sie war der Prozess. Wer sie wegdis­ku­tiert hätte, hätte die entschei­dende Chance verpasst.
3. Auf der Muster­ebene zu arbeiten ist wirk­samer als Inhalts­ar­beit. Kein einziger inhalt­li­cher Fakt über die Abgänge musste geklärt werden. Was geholfen hat: das Muster zu sehen, das sich in allen Fällen wieder­holt hat.
4. Verletz­lich­keit ist kein Soft Skill. Sie ist ein System­merkmal. Eine Orga­ni­sa­tion, die keine Verletz­lich­keit zulässt, wieder­holt ihre Muster endlos. Der Moment, in dem jemand sagt „das hat mich wirk­lich getroffen“ – ohne Beschul­di­gung, ohne Rückzug – ist der Moment, in dem Entwick­lung beginnt.
5. Gut gemeintes bila­te­rales Puffern schützt kurz­fristig und schadet lang­fristig. Wer zwischen Fronten vermit­telt, verhin­dert, dass das System lernt, sich selbst zu regu­lieren. Das ist eine syste­mi­sche Falle, in die hilfs­be­reite Menschen beson­ders leicht tappen.
6. Eine gemein­same Wirk­lich­keit ermög­licht gemein­sames Handeln – auch wenn sie keine objek­tive Wahr­heit ist. Es geht darum, eine Geschichte zu entwi­ckeln, mit der alle arbeiten können. Wer dabei nach dem letzten Wort über das sucht, was wirk­lich passiert ist, sucht an der falschen Stelle.

Dieser Case steht für eine Arbeits­weise, die wir in vielen Projekten wieder­kennen: Den Raum schaffen, in dem eine Orga­ni­sa­tion wieder auf ihre eigene Lösungs­fä­hig­keit zugreifen kann.

Fran­ziska Fink & Lorenz Gareis

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