Leadership Development in der Industrie – Vom Widerstand zur Wirksamkeit.
Wie aus einer Krise und Führungsvakuum ein selbstwirksames Team mit positiver Margen-Entwicklung wurde. Beratungs-Case eines Industrie-Konzerns im Rahmen der Neuwaldegger Führungsberatung und -entwicklung.
Ausgangssituation
Der perfekte Sturm traf das österreichische Unternehmen der Chemie-Branche hart: Mit knapp 500 Mitarbeiter:innen galt das Familienunternehmen lange als solider Player in der Spezialchemie. Doch 2023 wurde zum Wendejahr – und nicht im positiven Sinne. Zeitenwende: - 25 % Mengenverlust durch den Verlust größerer Aufträge und der allgemeinen Konjunkturlage. Die Gewinne sanken, es gab aggressive Konkurrenz. Die Antwort der Geschäftsleitung? Eine Restrukturierung – höhere Führungsspannen, Neuorganisation des Vertriebs, Shared Service Center für die Back-Office-Strukturen. Alles war beschlossen, wenig wurde nachvollziehbar erklärt.
Das Ergebnis war alarmierend. Nur 24 % der Belegschaft verstanden Ziel und Weg der Veränderung – ein kritischer Wert, der das Scheitern der Transformation vorhersagte. Die geplanten Maßnahmen griffen tief in die DNA des Unternehmens ein: Jahrelang gewachsene, persönliche Kundenbeziehungen sollten strukturierten Prozessen, klaren Kundenklassifizierungen und standardisierten Bearbeitungslogiken weichen. Persönliche Ansprechpartner:innen mit ihrer vertrauten, wenn auch eingeschränkten Verfügbarkeit sollten durch intelligentes Call-Center-Routing ersetzt werden – theoretisch für längere Servicezeiten, praktisch aber als Entfremdung vom Kunden wahrgenommen.
Die Führungskräfte befanden sich in einem klassischen Loyalitätskonflikt: emotional und fachlich näher bei ihren Teams als bei den Organisationszielen, fühlten sie sich zwischen die Fronten gedrängt. Sie sollten Veränderungen vertreten und durchsetzen, deren Logik sie selbst nicht vollständig durchdrangen bzw. teilweise auch nicht unterstützen. Mehrere parallele Veränderungsinitiativen verstärkten die Überforderung und führten zu dem Gefühl, die Kontrolle über die Situation verloren zu haben. Aus dem früher geschätzten „Handschlag-Business“ wurde ein wahrgenommenes „Regelkorsett“, das den kulturellen Kern des Unternehmens in Frage stellte. Die Transformation stand vor dem Scheitern – nicht aus fachlichen, sondern aus kulturellen und kommunikativen Gründen.
Erschwerend kam hinzu: Die Konzepte wurden extern von einer Managementberatung entwickelt, deren Sprache und Logik für einige unverständlich blieben. Fehlende Teilhabe sorgte für zusätzlichen Widerstand. Gerüchte und Spekulationen machten die Runde. Die Stimmung war schlecht, selbst erfahrene Führungskräfte überlegten, das Unternehmen zu verlassen.
Die Herausforderung
Die eigentliche Herausforderung war nicht nur die wirtschaftliche Krise – darin war das Unternehmen erprobt. Das Problem lag tiefer: Wenig Veränderungsenergie, Problemtrance statt Lösungsmodus: Jedes Meeting drehte sich um das, was nicht funktionierte. Gerüchte, Spekulationen und Ängste dominierten die Gespräche auf den Gängen. Führungskräfte im Sandwich fanden sich zwischen Organisationserwartungen und Mitarbeiter:innen-Loyalität gefangen. Sie sollten Entscheidungen vertreten, die sie selbst nicht verstanden. Das Verständnis-GAP war gewaltig: Externe Beratungssprache traf auf Menschen, die seit Jahren mit Pragmatismus und direkter Kommunikation erfolgreich waren. Die Überforderung war spürbar. Es war unklar, was wirklich Priorität hatte. Die gewachsene Unternehmenskultur – geprägt von Vertrauen und Eigenverantwortung – schien über Nacht obsolet zu werden.
Das eigentliche Entwicklungsziel: Aus 25, teilweise verunsicherten, Führungskräften selbstwirksame Change- & Vertriebsleader machen, die ihre Teams nicht nur durch die Transformation tragen, sondern diese aktiv mitgestalten.
Unser Beitrag
Wir übernahmen die Rolle der systemischen Prozessbegleiter mit einer klaren Haltung: „Changing thinking before changing things.“ Statt das System zu „bespielen“ oder mit weiteren Konzepten zu überfrachten, ließen wir es sich selbst erkennen und gestalten. Unsere Grundüberzeugung: Die Lösungen sind bereits im System vorhanden – sie müssen nur sichtbar und nutzbar gemacht werden. Unsere Methodik basierte auf dem kunstvollen Spiel zwischen Nähe und Distanz – nah genug dran für echte Begleitung und Verständnis der Dynamiken, distanziert genug, damit Verantwortung und Führung dort bleiben, wo sie hingehören: im System selbst. Wir arbeiteten sowohl vor Ort als auch virtuell in engen Abständen, immer mit dem Ziel, das Unternehmen schrittweise in die „Selbstorganisation“ (im Sinne die Veränderung selbständig voranzutreiben und zu verankern) zu führen.
Unser Ansatz war radikal anders als das, was die Organisation bisher erlebt hatte: Statt Powerpoint-Präsentationen gab es Dialoge & Transparenz über die aktuelle Situation und der Herausforderung. Statt fertiger Lösungen entstanden gemeinsame Erkenntnisse. Anstelle Top-Down, Co-Creation der Umsetzung. Statt Widerstand zu bekämpfen, nutzten wir ihn als wertvolle Information über das System.
Was den Unterschied gemacht hat
Der Durchbruch begann mit einem anderen Beratungsansatz. Nach anfänglicher Skepsis („wieder eine Unternehmensberatung“) waren die Führungskräfte über unser dialogisches Arbeiten recht schnell an Bord und „saugten wie ein Schwamm alles auf“. Statt Powerpoint-Präsentationen und fertiger Lösungen erlebten sie echte Dialoge und Co-Creation – das war neu und wirkte sofort. Entscheidend war die Responsivität im Kernteam und die Transparenz bzgl. der Antworten: Themen, die in Interviews und Workshops aufgegriffen wurden, bearbeiteten wir schnell im Kernteam und setzten direkt mögliche Maßnahmen um oder gaben konkrete Antworten. Diese Ernsthaftigkeit im Umgang mit den Anliegen der Menschen schuf Vertrauen und Glaubwürdigkeit.
Die Change Impact Analyse wurde zum Augenöffner. Was zunächst als „kleine Veränderung auf ein paar Ebenen“ gesehen wurde, entpuppte sich als komplexe Transformation, die viel tiefer in Mindset und Kompetenzen ging als ursprünglich gedacht. Diese Erkenntnis legitimierte den Aufwand und schuf Verständnis für die Notwendigkeit einer professionellen Begleitung.
Der systemische Wendepunkt kam durch einen glücklichen Zufall: Ein kurzfristiger Ausfall zwang die Führungskräfte, eine geplante Großgruppenveranstaltung mit 120 Mitarbeiter:innen selbst zu moderieren. „Danach haben sie gemerkt, zu was sie fähig sind und welche Wirkung sie gemeinsam erzielen können.“ Diese Erfahrung der Selbstwirksamkeit entfesselte eine völlig neue Energie im System.
Diese Erfahrung der Selbstwirksamkeit entfesselte eine völlig neue Energie im System. Die Führungskräfte übernahmen nicht nur unsere Methoden, sondern entwickelten sie eigenständig weiter. Sie wechselten von der Beifahrer-Mentalität in den „Driver Seat“ – plötzlich gestalteten sie aktiv statt nur zu reagieren. Führung wurde ermöglicht und zugelassen – auch durch harte, ehrliche, emotionale Momente im Führungskreis, die vorher undenkbar gewesen wären.
Maßnahmen
Die Diagnose als erste Intervention war fundamental: 12 Einzelinterviews und 6 Fokusgruppen brachten nicht nur Erkenntnisse, sondern bereits Bewegung ins System. Entscheidend war, dass wir die Ergebnisse verständlich – ohne Beratersprache – zurückspiegelten und gemeinsam interpretierten.
Change Story Co-Creation im Großgruppenformat mit 50 Führungskräften und repräsentativ ausgewählten Mitarbeiter:innen statt Verkündigung von oben: Das Zielbild wurde nicht entwickelt, sondern gemeinsam erarbeitet. Management Alignment vor allem anderen: Die Führung musste erst selbst „an Bord“, bevor sie andere mitnehmen konnte. Das bedeutete auch: Commitment vor Inhalt – erst wenn alle verstanden hatten, warum sie selbst Teil der Lösung sind, konnten sie authentisch kommunizieren.
Paralleles Enablement war der Schlüssel: Change Leadership und Vertriebsführung wurden nicht nacheinander, sondern gleichzeitig gestärkt. Die „Verständlichkeits-Botin“, eine kleine Intervention mit großer Wirkung, checkte Präsentationen vorab und fragte live in Townhalls nach, wenn etwas unklar blieb. Enge Taktung durch regelmäßige Kernteam-Termine, sowohl vor Ort als auch virtuell, hielt die Energie aufrecht und sorgte für kontinuierliche Justierung.
Ergebnisse & Wirkung
Die Transformation war nicht nur messbar, sondern spürbar. Nach sechs Wochen war eine merkliche Stimmungsverbesserung erkennbar – es wurde buchstäblich „anders gesprochen und miteinander umgegangen“. Die Problemtrance wich einem konstruktiven Lösungsmodus. Nach zwei Monaten beschrieb es die Geschäftsführung so: „Wie ein Durchbruch – plötzlich war vieles möglich, was vorher undenkbar schien…“
Nach einem Jahr kam die Überraschung: Positive Margen-Entwicklung, obwohl das ursprünglich nicht der direkte Fokus unserer Arbeit war. Hier zeigte sich der klassische systemische Domino-Effekt: Bessere Führung führt zu anderer Gesprächskultur, diese zu stärkerem Vertriebsmindset, was bessere Kundenbeziehungen zur Folge hat und letztendlich echten Business-Impact erzeugt.
Die Führungskräfte hatten gelernt, ihre Teams nicht nur durch Veränderungen zu führen, sondern diese aktiv mitzugestalten. Sie trugen nicht mehr nur Inhalte weiter, sondern eine neue Art des Führens – und das war ansteckend.
Was wir als Berater:innen gelernt haben
Die größte Überraschung: Aus der „Was habe ich mir hier angetan“-Diagnose wurde echter, nachhaltiger Business-Impact. Das hat uns als Berater:innen gelehrt: Systemische Geduld zahlt sich aus. Manchmal dauert es länger als geplant, aber wenn das „Wie“ (Führung, Kommunikation, Mindset) stimmt, hat das Auswirkungen auf das „Was“ (Margen, Ergebnisse, Zukunftsfähigkeit). Entscheidend war die Erkenntnis: Ohne eine entwicklungsbereite Führungsmannschaft und eine Geschäftsführung, die offen für direktes, manchmal unbequemes Feedback war, wäre alles gescheitert. Change Leadership lässt sich nicht verordnen – es muss erlebt und gelebt werden.
Was wir heute anders machen würden
Ehrlich gesagt – nicht viel. Der „glückliche“ Zufall mit der selbstmoderierten Großgruppenveranstaltung war Gold wert und lehrte uns: Die besten Wendepunkte entstehen oft ungeplant. Vielleicht würden wir heute noch früher und bewusster solche „Stolpersteine“ einbauen, die das System zur Selbstorganisation ermutigen oder sogar zwingen.