Was uns erfolg­reich gemacht hat, hält uns jetzt zurück

Wenn die gewach­sene Kultur zur größten Heraus­for­de­rung in der Trans­for­ma­tion wird. Ein Einblick in die Neuwald­egger Führungs­ent­wick­lung

Bera­tungs-Case eines Indus­trie­un­ter­nehmen mitten in der Reor­ga­ni­sa­tion

Ausgangs­si­tua­tion: ein Standort, der funk­tio­niert

Es geht um ein Indus­trie­un­ter­nehmen. Eine mittel­große Toch­ter­ge­sell­schaft in Deutsch­land, Teil eines globalen Konzerns mit Head­quarter in der Schweiz. Der deut­sche Standort ist seit Jahr­zehnten wirt­schaft­lich erfolg­reich.
Die Kultur hier ist stark bezie­hungs­ori­en­tiert. Man kennt sich, vertraut sich, löst Dinge über persön­liche Netz­werke. Konflikte werden selten direkt ange­spro­chen – zu groß ist die Sorge, eine wich­tige Bezie­hung zu gefährden. Dafür funk­tio­niert die infor­melle Zusam­men­ar­beit reibungslos, die Fluk­tua­tion ist gering, die Mitar­bei­tenden iden­ti­fi­zieren sich stark mit dem Standort – nicht mit dem Konzern.
Die Schweizer Zentrale ist weit weg – “Und das ist gut so”. Über Jahre hat die lokale Führung diese Distanz aktiv kulti­viert. Der Außen­feind half, die eigenen Leute zusam­men­zu­schweißen. Man war stolz darauf, das galli­sche Dorf zu sein: eigen­ständig, erfolg­reich, unab­hängig.
Diese Kultur war funk­tional, sie hatte den Standort erfolg­reich gemacht. Bis die Welt sich verän­derte.

Und dann: Restruk­tu­rie­rung, Verla­ge­rung der Produk­tion, Stel­len­abbau

Die Nach­richten aus der Zentrale kamen häpp­chen­weise. Jede einzelne traf wie ein Kano­nen­schuss: Restruk­tu­rie­rung. Verla­ge­rung der Produk­tion in Best-Cost Count­ries. Stel­len­abbau um 40 Prozent. Und das Einschnei­dendste: Die Abschaf­fung der Stand­ort­struk­turen. Künftig würde es keine deut­sche Einheit mehr geben – nur noch eine Global­or­ga­ni­sa­tion, in der der Standort keine Rolle mehr spielt.
Begleitet wurde das von einem neuen Gesicht: eine Mana­gerin, die mit einer Sprache und einem Führungs­stil ins Unter­nehmen einzog, den man hier schlicht nicht kannte. Direkt. Hart. Konfron­tativ. Keine Rück­sicht auf gewach­sene Bezie­hungen.
Das deut­sche Führungs­team versuchte, mit den alten Mitteln zu reagieren. Netz­werke akti­vieren, Einfluss spielen lassen, die Auto­nomie irgendwie sichern. Doch diesmal griff nichts davon.
Was folgte, war paradox: Ein Führungs­team, das jahre­lang auf Verbin­dung und Bezie­hung gebaut hatte, verlor in der Krise seine gemein­same Hand­lungs­fä­hig­keit. Jede Führungs­kraft kämpfte für sich. Infor­ma­tionen wurden gehortet statt geteilt. Indi­vi­du­elle Verbin­dungen nach oben wurden aufge­baut, um die eigenen Felle ins Trockene zu bringen. Gemein­sames Sense­ma­king – was passiert hier eigent­lich gerade? – fand nicht statt.
Alle erlebten das Gleiche, aber niemand sprach darüber, weil das Führungs­team nie gelernt hatte, Unan­ge­nehmes gemeinsam anzu­spre­chen.

Die eigent­liche Diagnose

Als die Konturen der neuen Global­or­ga­ni­sa­tion sichtbar wurden, zeigte sich das Kern­pro­blem in aller Schärfe.
Die neue Struktur verlangte etwas, das die Kultur nie geübt hatte: länder­über­grei­fende Zusam­men­ar­beit in einer Matrix­or­ga­ni­sa­tion. Wo früher ein Team­mee­ting bedeu­tete, dass sechs Kollegen aus dem glei­chen Stock­werk zusam­men­saßen, sollte künftig ein Team aus Deutsch­land, Frank­reich, Spanien, China, Südafrika und Polen gemeinsam Verant­wor­tung tragen.
Das Problem: Auf beiden Seiten – der deut­schen wie der globalen – hatte sich über Jahre ein tiefer Proxi­mity Bias fest­ge­setzt. „Wir können nur unseren Stand­ort­kol­legen vertrauen. Wir arbeiten besser als die anderen. Wir sind der profi­table Standort – trotzdem entscheiden jetzt andere über unsere Zukunft.“ Auf globaler Ebene spie­gelte sich das: Der deut­sche Standort galt als stur, zu langsam, nicht global denkend.
Diese Zuschrei­bungen waren das Produkt von Jahr­zehnten getrennter Erfah­rungen, getrennter Erfolge, getrennter Iden­ti­täten – und in manchen Fällen aktiv verstärkter Narra­tive. Jetzt standen sie der Trans­for­ma­tion funda­mental im Weg.
„Wenn wir mit dieser Haltung in die neue Struktur gehen, können wir es knicken.“
Das war die Erkenntnis, die schließ­lich im Raum stand, als wir mit den deut­schen Führungs­kräften gear­beitet haben. Sie war unbe­quem, denn sie bedeu­tete: Das Problem liegt nicht in der Struktur. Das Problem liegt in uns.

Was wir zuerst getan haben

Unsere Rolle in diesem Prozess war von Anfang an eine unge­wöhn­liche. Wir wurden nicht für die Reor­ga­ni­sa­tion enga­giert. Wir kannten die nächsten Schritte oft selbst nicht. Unsere Aufgabe war, das Führungs­team in einer emotional fordernden Zeit zu begleiten. Einen Raum zu schaffen, in dem das Unaus­sprech­liche ansprechbar wurde.

Den Raum schaffen und halten

Der erste Schritt war die Entschei­dung, Zeit zu inves­tieren, die nicht dem opera­tiven Tages­ge­schäft gewidmet ist. Regel­mä­ßige Formate, in denen nicht über Zahlen gespro­chen wird, sondern über Haltung, Unsi­cher­heit und Sinn. In dieser Runde mit dem erwei­terten deut­schen Führungs­team – die Teil­neh­menden nannten sie ihre „Selbst­hil­fe­gruppe“ – entstand etwas, das selten passiert: ein gemein­sames Benennen dessen, was alle längst spürten, aber keiner ausge­spro­chen hatte.
Dieser Raum muss gehalten werden – auch und gerade dann, wenn rund­herum noch Chaos herrscht.

Biases sichtbar machen – ohne zu verteu­feln

Zuschrei­bungen und Über­zeu­gungen brau­chen keinen Angriff, sondern Neugier und so haben wir in den gemein­samen Work­shops syste­ma­tisch Perspek­tiven gewech­selt: Was hat „die anderen“ aus ihrer eigenen Logik heraus ange­trieben? Was war an der eigenen Kultur funk­tional – und was hat sie ermög­licht? Erst wenn eine Gruppe versteht, warum bestimmte Muster entstanden sind, kann sie sie auch loslassen.

Der Wende­punkt: Ich bin der Change

Was aus diesem Raum entstanden ist, hätten wir nicht planen können. Die entschei­dende Frage war nicht: Was müssen die anderen verän­dern? Die entschei­dende Frage war: Was muss ich verän­dern? Der Satz, der schließ­lich in dieser Gruppe entstanden ist, war einfach: „Ich bin der Change.“
Nicht: Es muss einen Change geben. Nicht: Die Zentrale muss sich ändern. Nicht: Wenn die Schweizer endlich verstehen.
Ich bin der Change.

Das deut­sche Führungs­team entschied sich, aktiv auf die globale Ebene zuzu­gehen. Mit einer Botschaft als Einla­dung: „Wir haben erkannt, was uns blockiert. Wir glauben, ihr habt eine sehr ähnliche Version davon – nur andersrum. Und damit das hier eine Chance hat, müssen wir das gemeinsam angehen.“
Mitein­ander reden statt über­ein­ander reden. Diese Erkenntnis war der Anfang. Aber Haltung allein reicht nicht – sie braucht Erfah­rungen, die sie veran­kern.

Cross-Loca­tion Shadowing

Das wirkungs­vollste Instru­ment dieses Prozesses war eine Idee der Gruppe selbst.
Führungs­kräfte verschie­dener Länder luden sich gegen­seitig ein: ein bis drei Tage mitgehen, eintau­chen, beob­achten. Wie arbeitet der andere wirk­lich? Was ist sein Alltag? Was treibt ihn an? Die Besuche machten sichtbar, was in virtu­ellen Meetings unsichtbar bleibt: lokale Zwänge, unter­schied­liche Markt­be­din­gungen, kultu­relle Prägungen und persön­liche Motive. Aus abstrakten Zuschrei­bungen wurden konkrete Menschen.
Das Ergebnis über­raschte alle Betei­ligten: Biases, die jahre­lang als unver­rückbar galten, lösten sich schneller auf als erwartet. Humor und Verbin­dung entstanden. Und damit eine Arbeits­fä­hig­keit, die vorher nicht möglich gewesen war.

Kleine Commit­ments, hohe Frequenz.

Statt auf große Verspre­chen oder Trans­for­ma­ti­ons­pro­gramme zu setzen, konzen­trierte sich die Gruppe auf kleine, konkrete Commit­ments. Und eine regel­mä­ßige Frequenz, in der drauf geschaut wird: Wie läuft die Zusam­men­ar­beit? Wo reiben wir uns noch? Was hat funk­tio­niert?
Dieser Rhythmus schuf Boden, auch während die Restruk­tu­rie­rung parallel weiter­lief.

Das Sowohl-als-auch

Parallel zu diesem Prozess lief die Restruk­tu­rie­rung weiter. Unge­fil­tert. Hart. Nach ihrer eigenen Logik.
Der CTO der Global­or­ga­ni­sa­tion, der den Prozess auf globaler Ebene verant­wor­tete und früh erkannt hatte, dass Struk­tur­ver­än­de­rung allein nicht reichen würde – traf eine unge­wöhn­liche Entschei­dung: Er wollte nicht, dass Kultur­ar­beit und Restruk­tu­rie­rung mitein­ander verwoben werden.
„Lasst die Restruk­tu­rierer ihre Arbeit machen. Ihr arbeitet separat.“, sagte er zu uns.
Was zunächst wie eine Einschrän­kung klang, war in Wirk­lich­keit eine Befreiung – für alle Betei­ligten. Die Restruk­tu­rie­rung konnte ihrer eigenen Logik folgen. Die Kultur­ar­beit konnte in einem geschützten Raum wachsen. Und wenn der Wald einmal gerodet war, standen schon die ersten Pflänz­chen bereit.
Das setzt etwas voraus, das nur wenige Orga­ni­sa­tionen haben: die Fähig­keit, im Sowohl-als-auch zu denken. Nicht im Entweder-oder.
Harte Restruk­tu­rie­rung oder mensch­liche Trans­for­ma­tion? Das ist eine Frage, die einengt. Die hilf­rei­chere Frage lautet: Wie gelingt beides – jedes in seiner eigenen Logik, in seiner eigenen Zeit, mit den jeweils passenden Beglei­tern?
Wer im Orga­ni­gramm Käst­chen verschiebt, ohne die Haltung zu verän­dern, wird schei­tern. Und wer die Haltung verän­dern will, bevor die Struk­turen klar sind, verliert sich im Unge­fähren.

Iden­tität loslassen, um Zukunft zu gewinnen

Die tiefste Arbeit in diesem Prozess hatte wenig mit Instru­menten zu tun. Sie hatte mit einer Frage zu tun, die sich jede Führungs­kraft stellen musste: Bin ich bereit, loszu­lassen, was mich erfolg­reich gemacht hat? Nicht weil es falsch war, sondern weil es jetzt nicht mehr funk­tional ist.
Die Iden­tität am Standort. Die Über­zeu­gung, die beste Einheit im Konzern zu sein. Die gewohnten Spiel­re­geln. Die alten Bezie­hungen als primäre Steue­rungs­logik. All das hatte einmal Sinn ergeben und stand jetzt einer Zukunft im Weg, die eine andere Art von Zusam­men­ar­beit forderte.
Der Satz, den ein Teil­nehmer am Ende eines der Work­shops sagte und der lange im Raum nach­klang, beschreibt diesen Moment viel­leicht am besten:
„Damit das funk­tio­niert, müssen wir unsere Iden­tität aufgeben. Etwas muss sterben. Und dazu bin ich jetzt bereit.“
Das ist eine große innere Entschei­dung, die nicht für alle gleich­zeitig möglich ist. Aber sie ist der Anfang echter Trans­for­ma­tion.

Über die Autor:innen

Fran­ziska Fink und Lorenz Gareis begleiten Top-Manage­ment-Teams in komplexen Trans­for­ma­ti­ons­pro­zessen. Dabei schreiben sie laufend über ihre Arbeit – als Schul­ter­blick, der andere teil­haben lässt und zugleich hilft, selbst zu verstehen, was wirkt und wo eigene Biases in die Quere kommen.

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