Aussterbenden Geist durch Sinn ersetzen:
Strategieberatung Non-Profit Bereich

(Wofür) Braucht ein Wohlfahrtsverband Purpose? Beratungs-Case im Rahmen der Neuwaldegger Strategieberatung.

Ein großer Wohl­fahrts­ver­band arbeitet intensiv an der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung. Mit der neuen Struktur einer Dach­or­ga­ni­sa­tion sollen Syner­gien erzeugt und der Verband bundes­weit gestärkt werden. Die Sozi­al­or­ga­ni­sa­tion mit 3.500 Mitar­bei­tenden arbeitet seit 150 Jahren sinn­ori­en­tiert. Mit der sich wandelnden Mitar­bei­te­rIn­nen­schaft (nicht konfes­sio­nell, divers) und dem Aussterben der Ordens­schwes­tern wird die Frage nach dem Spirit, nach der gemein­samen Iden­tität laut. Was unter­scheidet uns von anderen Unter­nehmen der Branche?

Kann Purpose den aussterbenden Geist ersetzen?

Ziel der Beglei­tung ist die Schär­fung des gemein­samen Purpose. Das Manage­ment Team will an das Konzept von Orga­ni­sa­tions-Purpose heran­ge­führt werden und dem gemein­samen WOFÜR auf die Spur gehen. Wichtig ist, dass es nicht kognitiv bleibt, sondern erlebbar wird, wie Purpose wirken kann. Wir starten mit einem Purpose-Erleb­nistag. Ein kurzes Format mit hohem Erleb­nis­an­teil soll ein „Beschnup­pern“ des Purpose-Konzepts ermög­li­chen. Anschlie­ßend kann der Leitungs­kreis den nächsten Schritt entscheiden – im Zweifel auch gegen das Weiter­gehen in diese Rich­tung. Das klare Buy-In des Manage­ment Teams in den Prozess ist erfolgs­ent­schei­dend – daher der Start mit einem „Tester-Work­shop“. Wir desi­gnen den Tag als U‑Prozess: Einstieg auf der kogni­tiven Ebene mit dem Schärfen des Case for action – wo haben wir als Orga­ni­sa­tion den größten Hand­lungs­be­darf? Wofür brau­chen wir Antworten? Mit der Komple­xi­täts­land­karte zeigen wir, wie sich das eigene Unter­nehmen und die Bereiche in Bezug auf stei­gende Komple­xität und passende Steue­rungs­logik einordnen lassen. Beispiele von Purpose Driven Orga­ni­za­tions zeigen wie Purpose-Steue­rung aussehen kann und wirkt.

Erst erleben, dann entscheiden

Aber bevor es zu theo­re­tisch wird, verlassen wir die kogni­tive Ebene und steigen in die Erfah­rung ein. Eine Abwand­lung des persön­li­chen WHY Prozess bringt die Führungs­kräfte in Kontakt mit ihrer eigenen Sinn-Biogra­phie und durch den Austausch unter­ein­ander auch in tiefen Kontakt unter­ein­ander.
Anschlie­ßend werden diese Purpose-Erfah­rungen im Blick auf die Arbeit im Unter­nehmen weiter vertieft und von jedem zu einem persön­li­chen Purpose State­ment verdichtet. Durch diese Galerie der Wert- und Sinn­pro­file zieht sich ein roter Faden. Er gibt den Blick frei auf einen tiefer liegenden Purpose der Orga­ni­sa­tion, zu dem die Einzelnen beitragen.

Wie kann es weitergehen?

Wir gehen bewusst nur bis hier, ohne den Purpose bis zum Schluss zu schärfen. Die Struktur, Größe und Kultur der Orga­ni­sa­tion legt nahe, dass wenn hier wirk­lich ein Purpose Prozess starten soll, ein Bottom-Up Prozess funk­tio­naler ist. Wir würden mit jenen starten, die in der tägli­chen Arbeit mit den KundInnen am nächsten am Purpose sind. Mit dem Manage­ment Board tauchen wir nun wieder aus dem U auf, um die Erfah­rung zu reflek­tieren: Wo leben oder spüren wir diesen Gesamt­pur­pose schon? Wie könnte Purpose die stra­te­gi­schen Leit­pro­zesse befruchten? Welchen Nutzen würde er für unsere Mitar­bei­tenden entfalten? Auf welche unserer Heraus­for­de­rungen gibt er Antwort? Was ist aus dem heraus ein guter nächster Schritt?

Franziska Fink

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