Stagnation im Erfolg
Wie wir einer ExpertInnen-Organisation geholfen haben, sich zu verändern

Beratungs-Case einer ExpertInnen-Organisation im Rahmen der Neuwaldegger Change Management-Beratung.

Dieses Unter­nehmen ist eine Exper­tIn­nen­or­ga­ni­sa­tion, dass seit einem halben Jahr­hun­dert auf dem Markt ist, und in seiner Branche als Vorreiter und Pionier gilt. In der Branche kennt man nicht nur das Unter­nehmen, sondern auch die Personen, die dort tätig waren und sind. Man ist sich seines Exper­tIn­nen­status bewusst.
Auch heute bedeutet der Namen der Exper­tIn­nen­or­ga­ni­sa­tion noch etwas, und die Posi­tion auf dem Markt ist solide. Wachs­tums­sprünge werden keine gemacht, aber es gibt viele Stamm­kun­dInnen, man beherrscht das Geschäft und kennt die aktu­ellen Entwick­lungen. Von außen gesehen gibt es keinen Verän­de­rungs­be­darf. Dieser ist innen entstanden und hat sich langsam zu einem Konflikt entwi­ckelt, der fast aussichtslos erschien.
Ein kurzer Rück­blick: in den 50 Jahren, die vom Wachstum geprägt waren, gab es natür­lich immer wieder Konflikte, die, wenn es ganz heiß wurde, durch Tren­nung gelöst werden konnten. Irgendwer hatte genug und verließ das Unter­nehmen, meist um selbst ein ähnli­ches, klei­neres Unter­nehmen zu gründen. Der Markt war groß genug, um dies – ohne allzu große Probleme – zuzu­lassen. Doch vor circa 15 Jahren wurde entschieden, die Rechts­form zu verän­dern und eine GmbH zu gründen in die alle Rechte über­führt wurden. Die glei­chen Personen waren nun Eigen­tü­me­rInnen, hatten jetzt eine andere Rolle und damit Erwar­tungen anein­ander, ohne, dass dies bespro­chen wurde.

Der Konflikt eskaliert

Es kam, wie es kommen musste, zum Konflikt. Dieser eska­lierte, doch jetzt, nachdem man inves­tiert und sich ökono­misch gebunden hatte, war ein Austritt, eine Tren­nung nicht mehr so leicht möglich wie früher.  Also wurde gekämpft und Entschei­dungen so lange durch Mehr­heits­voten durch­ge­setzt, bis sich zwei Lager gebildet hatten, die sich fast feind­lich gegen­über­standen. Außen auf dem Markt ließ man dies niemand wissen, doch die Gesell­schaf­te­rInnen-Versamm­lungen waren kaum zu ertragen.
Die Eigen­tü­me­rInnen hatten in der Vergan­gen­heit auch externe Bera­tung geholt, doch sie hatte nicht helfen können. Man war ratlos, einige Eigen­tü­me­rInnen dachten schon an den Ruhe­stand, als wir – fast wie der letzte Stroh­halm – von einem der Eigen­tü­me­rInnen in einem langen E‑Mail ange­fragt wurden. In mehreren Gesprä­chen, die immer mit Vertre­te­rInnen beider Lager geführt wurden, haben wir die nötigen Infor­ma­tionen gewonnen, um Hypo­thesen zu entwi­ckeln und uns zu über­legen, ob und was wir anbieten sollten. Wir haben uns zu einem Angebot entschieden, das aber so kritisch kommen­tiert wurde, dass wir noch­mals darüber nach­dachten, ob wir über­haupt anbieten sollten.

Das Beratungsangebot als Intervention 

Das Ergebnis unseres Nach­den­kens war ein zweites Angebot, welches wir als letzte Option für eine Mitwir­kung von uns bezeichnet haben, und das beiden Lagern beträcht­liche Entschei­dungen abver­langte bevor wir mit dem Bera­tungs­pro­zess starten würden. Dies hat zu inten­siven Diskus­sionen inner­halb der Lager geführt und schließ­lich zur Auftrags­un­ter­zeich­nung.
Selten können wir so deut­lich erkennen, dass der Ange­bots­pro­zess selbst schon ein wich­tiger Teil des Verän­de­rungs­pro­zesses ist. Diesen kann man sich hier als umge­kehrten Trichter vorstellen: am Anfang war es ganz lange eng und dann wurde der Trichter immer etwas weiter. Der Bera­tungs­pro­zess folgte dann den klas­si­schen Schritten: Inter­views, Diagnose und Work­shops. Für jeden der Work­shops haben wir eine andere Zusam­men­set­zung der Teil­neh­me­rInnen geplant und hatten ein anderes Setting.

Vertrauen in die Veränderung

Eine der größten Heraus­for­de­rungen war die eigene Verän­de­rungs­be­reit­schaft der Eigen­tü­me­rInnen zu erhöhen, sie aus den Abwer­tungen und Forde­rungen an die anderen heraus­zu­holen. Dies hatten wir schon im Ange­bots­pro­zess begonnen und mussten es jetzt in den persön­li­chen Begeg­nungen der beiden Lager vor allem zu Beginn des ersten Work­shops vertiefen und erlebbar machen. Dafür haben wir bis zum letzten Tag vor dem ersten Work­shop an den Details des Designs gefeilt (was dann einen halben Tag gehalten hat).

Rück­bli­ckend ergab die Mischung aus erwart­barem Vorgehen, Über­rum­pe­lung und präziser Diagnose, die wir zurück­ge­spie­gelt haben. das Rezept, das geholfen hat, die Verän­de­rungs­be­reit­schaft wachsen zu lassen. Dies konnte jeder schon am ersten Tag erleben. Begeg­nungen, die vorher nicht möglich waren, haben statt­ge­funden, und Entschei­dungen wurden wieder gemeinsam getroffen. Dies war der Kern für die Öffnung des Trich­ters. Es wurde noch an vielen anderen Themen gear­beitet: der Markt­auf­tritt, die persön­liche und orga­ni­sa­tio­nale Zukunft, die Verab­schie­dung mancher und die Erstel­lung einer langen Liste der offenen Entschei­dungen. Es konnten Rollen verein­bart und besetzt werden, die sich um die wich­tigen Themen kümmern sollten. Schließ­lich haben wir für die Eigen­tü­me­rInnen ein Modell entwi­ckelt, wie sie im Alltag koope­rieren können, es mit ihnen eingeübt und nach einer Praxis­phase ein Follow-up vereinbart.

Frank Boos & Anna Jantscher

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