Agile & digi­tale Trans­for­ma­tion:
Change-Bera­tung eines Medi­en­un­ter­neh­mens

Das aktu­elle Geschäfts­mo­dell neu entwi­ckeln und für den Markt der Zukunft aufstellen. Bera­tungs-Case eines Medi­en­un­ter­neh­mens im Rahmen der Neuwal­degger Change Manage­ment-Bera­tung.

Das Top-Manage­ment eines Medi­en­un­ter­neh­mens erkennt: Die Alters­struktur unserer Leser:innen ist alar­mie­rend, täglich verlieren wir Kund:innen und auch die Erwar­tungen unserer zukünf­tigen Leser:innen verän­dern sich hin zu digi­talen Anfor­de­rungen. Das aktu­elle Geschäfts­mo­dell und die Arbeits­weise des Verlages sind nicht zukunfts­fähig. Dieser Trend in der Medi­en­branche wird inter­na­tional bestä­tigt und es ist nur eine Frage der Zeit, bis auch die finan­zi­elle Seite wirk­lich kritisch wird. Nach dem ersten gemein­samen Work­shop ist klar: Man will jetzt aus einer Stärke heraus agieren, das Zeit­fenster ist mit zwei Jahren knapp bemessen und es wird auch darum gehen, die Grund­struk­turen der Orga­ni­sa­tion anzu­greifen.

Lernende Orga­ni­sa­ti­ons­struktur

Ziele der agilen Trans­for­ma­tion sind vor allem neue digi­tale Produkte, tech­no­lo­gie­ba­sierte Arbeits- und Entschei­dungs­pro­zesse und eine agile lernende Orga­ni­sa­ti­ons­kultur. Die Chal­lenge dabei ist, im laufenden Alltag ein neues Geschäfts­mo­dell zu etablieren und gleich­zeitig das bestehende Modell nicht aus dem Blick zu verlieren – immerhin sichert dieses noch den Haupt­teil des Erlöses. Um dieses „sowohl, als auch“ zu schaffen, werden in der Steue­rungs­ar­chi­tektur folgende Pflöcke defi­niert:

Start im Top-Manage­ment

Gestartet wird im Top-Manage­ment: Die prin­zi­pi­elle Vorge­hens­weise wird entschieden, wobei auch die Heraus­for­de­rungen heiß disku­tiert werden. Dabei wird schnell klar: Ein gemein­samer Purpose mit Stra­tegie gibt die Orien­tie­rung für die Orga­ni­sa­tion und schafft Fokus. Die Trans­for­ma­tion-Map gibt Orien­tie­rung, was zu tun ist und in dem „was“ wird das neue Arbeiten („wie“) geübt. Das Top-Manage­ment selbst braucht Beglei­tung, um Vorbild in diesem Prozess sein zu können und auch mit den Heraus­for­de­rungen als Erste zu expe­ri­men­tieren.

Purpose-Orien­tie­rung mit 4‑Wo­chen-Sprints

Mit einem Kern­team (Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glieder und Berater:innen), wird eine Prozess­ar­chi­tektur entwi­ckelt, die sechs unter­schied­liche Streams beinhal­tetet: Leser:innen-Markt, Content, Business-Kund:innen, Tech­no­logie, Führungs­leis­tung und Purpose. Nach einem ener­ge­ti­sie­renden „Purpose & Case for Action“ Prozess, werden zehn Prozent der Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glieder in die Streams einge­bunden. Inner­halb dieser Streams sind Cross-Funk­tio­na­lität, Purpose-Orien­tie­rung und agiles Arbeiten Kern­prin­zi­pien.
In 4‑Wo­chen-Sprints werden die unter­schied­li­chen Anfor­de­rungen der Streams bear­beitet, die Ergeb­nisse werden in Review-Work­shops ausge­wertet und abge­nommen. Inner­halb dieser Sprints synchro­ni­sieren sich Team­mit­glieder in Form von Stand-ups und Team-Zeit, die durch DNA-Coaches (DNA=Das Neue Arbeiten) und eine digi­tale Austausch­platt­form unter­stützt werden. Vorstände und Geschäftsführer:innen, in ihrer Rolle als Sponsor:innen, haben die Aufgabe, die eigenen Streams nach außen zu vertreten und wich­tige Verbin­dungen zu Stake­hol­dern herzu­stellen. Dadurch entsteht ein flie­ßender und schneller Prozess des Arbei­tens, Abglei­chens und Anpas­sens, indem viel vonein­ander gelernt wird.

Schlüssel ist das Vertrauen in den agilen Prozess

Das Kern­team kümmert sich um Über­grei­fendes: Entwick­lungen und Beob­ach­tungen anhand der syste­mi­schen Schleife bear­beiten und einsteuern. Kommu­ni­zieren der Prozess­fort­schritte in Form von Messages, Videos, Work­shops uvm. Gesamt­heit­liche Steue­rung des agilen Trans­for­ma­ti­ons­pro­zesses.

Schlüssel in diesem Projekt ist es, Vertrauen in den agilen Prozess herzu­stellen, der keinen genauen Weg aufzeichnet, sondern auf „build-measure-learn“ setzt. Dabei hilft ein inten­siver Prozess mit den Führungs­kräften, der genau mit diesen Unsi­cher­heiten arbeitet. Die Ausrich­tung an einem gemein­samen Purpose, Hard-Facts und konkreten Initia­tiven im Sinne der Verän­de­rung helfen dabei, das Neue aufzu­bauen. Der agile Prozess hilft Unge­plantes schnell zu inte­grieren – ohne in alte Muster zurück­zu­fallen.

Barbara Buza­nich-Pöltl

arrow_back Verän­de­rung / Change Manage­ment