Change wird Tages­ge­schäft:
Change-Bera­tung im Non-Profit Bereich

Wie kommt ein Change von der Projekt- in die Regel­struktur, ohne Drive zu verlieren? Bera­tungs-Case eines Non-Profit-Unter­neh­mens im Rahmen der Neuwald­egger Change Manage­ment-Bera­tung.

Eine öster­rei­chi­sche Non-Profit-Orga­ni­sa­tion mitten im Change-Prozess. Die Orga­ni­sa­tion mit langer Geschichte und Tradi­tion arbeitet seit einigen Jahren an ihrer Zukunfts­fä­hig­keit: Durch Verschlan­kung der Nieder­las­sungen, Kosten­sen­kung, Wachs­tums­stra­te­gien und das Inno­vieren von Angebot und Praxis.
Wir begleiten den Change von Beginn an. Die Projekt­struktur, die seither arbeitet, kommt an ihr Ende. Nun soll der trans­for­ma­tio­nale Change in die Regel­struktur über­führt werden. Die Sorge: Verlust der Inno­va­ti­ons­kraft und Zurück­kippen in alte Muster.

Change als Tages­ge­schäft

Ziel der neuen Steue­rungs­ar­chi­tektur ist es, den Change zum „Tages­ge­schäft“ zu machen und in die Orga­ni­sa­tion das Signal zu schi­cken, dass die Verän­de­rung in der Struktur ange­kommen ist. Nicht nur Kern­team und Steue­rungs­gruppe, sowie die Teams in den Projekten sollen verant­wort­lich sein, die Verän­de­rung zu treiben und zu moni­toren, sondern alle stra­te­gi­schen und opera­tiven Steue­rungs­gre­mien in der Orga­ni­sa­tion. Die Kraft der Projekt­struktur soll jedoch nicht verloren gehen, wenn es „daily busi­ness“ wird. Daher die Frage zum einen nach einem Störer, der laufend Impulse von außen ins System bringt und zum anderen nach neuen Meeting­for­maten für die Gremien, um in einem Change Cockpit den Blick auf die Mess­größen für die Verän­de­rung zu halten.

Die passenden „Störer“ finden

Mit einem kleinen Team aus der Orga­ni­sa­tion, das Stra­tegie (Programme), Struktur und Prozesse (Kommu­ni­ka­ti­ons­wege) und Perso­nal­themen verant­wortet, über­setzen wir in itera­tiven Schleifen die Steue­rungs­ar­chi­tektur auf die bestehenden Gremien und entwi­ckeln die passenden Meeting­for­mate. Auch der Über­gang in die neue Struktur und Rituale der Lösung von der Projekt­struktur werden geplant. Für die Störungs­kraft entscheiden wir uns gegen ein weiteres Gremium – auch die Inno­va­tion gehört unmit­telbar ans Tages­ge­schäft und in die Projekte gekop­pelt. Der Bereich, der für Inno­va­tion verant­wort­lich zeichnet, über­nimmt die Rolle, gezielt externe Impuls­geber und produk­tive Stör­ener­gien von außen direkt in Projekte und Abtei­lungen zu konkreten Themen zu vernetzen.

Sprache entscheidet

Schlüssel in diesem Projekt ist es, statt moderner Begriffe und Formate einen Anschluss an die jahr­hun­der­te­alte Tradi­tion und damit an die Bewah­rungs­kräfte der Orga­ni­sa­tion zu finden, der dennoch den Change-Impuls trägt. So gelingt es, selbst agile Meeting­for­mate zu etablieren – auch wenn sie so nicht genannt werden.
Die co-krea­tive Entwick­lung (Berater:innen/Kund:innen) in itera­tiven Schleifen sorgt dafür, dass die Lösungen tragen und anschluss­fähig sind.

Fran­ziska Fink

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