Ausgangs­punkt ist ein gemein­sames, grund­le­gendes Verständnis von Orga­ni­sa­tionen und wie diese Entschei­dungen treffen.

Das Neuwald­egger Dreieck schafft einen guten Rahmen, der aufzeigt, wo ange­setzt werden kann und wie Zusam­men­hänge entstehen: über Programme, Kommu­ni­ka­ti­ons­wege, Personal und Kultur.

Der Hebel Kultur scheint für viele der nahe­lie­gendste Hebel zu sein, damit die neue Zusam­men­ar­beit gelingen kann. Viel Zeit und Geld inves­tieren Orga­ni­sa­tionen genau dafür. Aus der syste­mi­schen Perspek­tive wissen wir, das Kultur nur über die Bande, indi­rekt ange­spielt werden kann.

Trotzdem ist es in einer agilen Trans­for­ma­tion wichtig, diese im Blick zu haben: Welche Muster spielen uns in die Karten und welche hindern uns? Was und wer wollen wir in unserer Moving Orga­niza­tion sein? Diese Über­le­gungen fließen in andere Maßnahmen indi­rekt oder direkt ein.

Purpose schafft mehrere Dinge gleich­zeitig, die in komplexen und bewegten Zeiten für Orga­ni­sa­tionen wichtig sind: Er gibt Orien­tie­rung und ist Leucht­stern, nach dem man sich streckt.

Er schafft Iden­tität und wert­schätzt das, was die Orga­ni­sa­tion in der Vergan­gen­heit geleistet hat. Und er verbindet Personen und Orga­ni­sa­tio­nen­auch emotional.

Der Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollen­viel­falt adres­siert das Bedürf­nisse von agilen Orga­ni­sa­tionen, Flexi­bi­lität und Klar­heit zu stei­gern: indem Rollen und Verant­wor­tungen explizit verteilt und Erwar­tungen geklärt sind und indem Entschei­dungen von Rollen­trä­ge­rinnen aus ihrer Exper­tise heraus getroffen werden.

Durch perma­nentes Klären und Anpassen von Erwar­tungen und Anfor­de­rung entwi­ckelt sich die Rollen immer weiter und somit auch die Orga­ni­sa­tion.

Aber es geht nicht nur um die Entwick­lung der Orga­ni­sa­tion. Wäre das so, würde der Mensch mit seinen eigenen Bedürf­nissen verhun­gern. Deshalb schaffen Moving Orga­niza­tions Reso­nanz­räume, die das Wachsen und Entwi­ckeln von Personen möglich machen.

Teams schaffen die Heimat, damit sich die Einzelnen sicher und vertraut fühlen, und auf Basis dessen werden Raume für Entwick­lung geschaffen in denen gilt: Wachsen und Entwi­ckeln ist der gemeinsam getra­gene Glau­bens­satz.

Agiles Arbeiten verlangt von Einzelnen spezi­fi­sche, genauer gesagt zehn Fähig­keiten, damit Inno­va­tionen entstehen, mit Unsi­cher­heit konstruktiv umge­gangen wird oder radi­kale Koope­ra­tion gelingt. Das alles und mehr kann Schritt für Schritt geübt werden.

Eine Meta­kom­pe­tenz hierfür ist Verstän­di­gung und Sprache: Eine »neue« Art der Sprache zu lernen, die dabei unter­stützt, Koope­ra­tion zu fördern, die Verstän­di­gung und Kontakt herstellt und die Beob­ach­tungen für Entwick­lung wahr­nimmt und zur Verfü­gung stellt.

Ein zentraler Hebel in einer agilen Trans­for­ma­tion ist Führung und Macht, aber nicht im herkömm­li­chen Sinn. Hier geht es vor allem darum, diese zu verteilen. Und solche Umstel­lungen von Macht­ver­hält­nissen führen auto­ma­tisch zu großer Irri­ta­tion in Orga­ni­sa­tionen.

Werden diese nicht aktiv und sorgsam aufge­griffen, schwindet die Chancen einer Trans­for­ma­tion. Häufig beob­achten wir, dass genau dieses Thema unter­schätzt oder nicht mitge­dacht wird.

Es gilt deshalb darauf zu achten, wie mehr Verstän­di­gung und Vertrauen herge­stellt werden können und dass Führungs­kräfte in der Trans­for­ma­tion ihrer eigenen Rolle gut begleitet werden.

Agile Teams sind das Herz in Moving Orga­niza­tions. Als Haupt­ak­teure im agilen Arbeiten sind sie Motor für Entwick­lung und Fort­schritt. Das gelingt jedoch nur dann, wenn sie die Spielart kennen und diffe­ren­ziert und kontext­be­zogen agieren können: Meetings sind struk­tu­riert und fokus­siert und richten sich immer an dem aus, was es gerade braucht.

Agile Teams arbeiten auch an ihren Bezie­hungen und an der Art, wie sie zusam­men­ar­beiten, indem sie Ängste und Konflikte anspre­chen können und sich­ge­gen­seitig stärken.

Digi­tales Trans­for­mieren gelingt nur dann, wenn Orga­ni­sa­tionen auch eine soziale Inno­va­tion entfalten, indem anders gear­beitet, gedacht und kommu­ni­ziert wird.

Dadurch entstehen nicht nur neue Arbeits­weisen, sondern der Job an sich, die Arbeits­ab­läufe und auch die Geschäfts­mo­delle ändern sich. Vor allem virtu­elle Zusam­men­ar­beit ist eine damit verbun­dene Ausprä­gung, die viele von uns in den letzten Jahren erfahren durften.