Agile Trans­for­ma­tion in meinem Bera­tungs­alltag

Wenn mich in den letzten Monaten jemand gefragt hat, wie ich meine Zeit so verbringe und was gerade meine Schwer­punkte sind, habe ich gesagt, dass ich die meiste Zeit in Agilen Trans­for­ma­tion arbeite. Selten kam dann ein „Ah ja!“, sondern meis­tens ein „Aha, und was heißt das?“. 

Gute Frage! Was heißt agile Trans­for­ma­tion in der Anwen­dung? Die ersten Male lautete meine schnelle Antwort so: „Ich arbeite mit Orga­ni­sa­tionen daran, dass sie selbst lernen, sich laufend und unun­ter­bro­chen anzu­passen, damit sie den zukünf­tigen Heraus­for­de­rungen gut begegnen können. Und das ist gar nicht so einfach, weil der neue Modus so ganz anders ist, als das was die Unter­nehmen bisher gewohnt waren. Danach sind sie andere Orga­ni­sa­tionen.“ Selten war das eine zufrie­den­stel­lende Antwort.

Neuer Versuch: Was ist agile Trans­for­ma­tion?

Stell dir vor, du bist in einem Unter­nehmen mit einer langen Tradi­tion, z.B. 100 Jahre. Viele Jahr­zehnte ist viel gut gelaufen und ihr habt einige Krisen gut über­standen. Dein Unter­nehmen kennt das Busi­ness gut und war sich lange sicher, wie das Unter­nehmen zu führen ist. Die letzten Jahre bekommt diese Sicher­heit Brüche: Die Zahlen werden schlechter und die durch­ge­führten Verän­de­rungen und Inter­ven­tionen wirken nicht wie geplant. Irgendwie hängt eine schwarze Wolke der Digi­ta­li­sie­rung über dem Unter­nehmen. Niemand aus der Führungs­mann­schaft hat eine wirk­lich gute Idee, was nächste Schritte sein könnten. Dieser Zustand brodelt so vor sich hin, bis auf einmal klar wird: Wenn wir so weiter machen, dann gehen wir unter!

Es braucht etwas ganz Anderes, Neues …

Das ist schon eine heftige Erkenntnis, die schmerzt und die aktuell viele Top-Manager:innen machen: Die Digi­ta­li­sie­rung drängt viele Unter­nehmen an einen Punkt, an dem sie erkennen, dass es etwas ganz Anderes, Neues in der nahen Zukunft braucht. Und das hat wahr­schein­lich wenig mit dem zu tun, was sie heute tun. Da kann und darf man schon unrund werden, immerhin steht viel auf dem Spiel! Stellen Sie sich vor, wie sich das anfühlt, wenn Sie nicht wissen, wie Ihre Zukunft aussehen kann, welche Kompe­tenzen und Fähig­keiten in der Orga­ni­sa­tion gebraucht werden. Das erzeugt eine ziem­lich große Span­nung. Spätes­tens dann, im Ideal­fall schon vorher, kommen wir ins Spiel.

Wie kann die Orga­ni­sa­tion sich selbst für Zukünf­tiges aufstellen?

Das ist die Kern­frage und der Ausgangs­punkt ist dann auch nahe­lie­gend: Wich­tige Akteure verschaffen sich ein Bild zur aktu­ellen Situa­tion, vertiefen diese, bilden Hypo­thesen und schaffen einen ersten Korridor, der für die nächste Zeit einen stra­te­gi­schen Rahmen liefert. Eines ist dabei wichtig: Dieser Rahmen wird in Zukunft laufend ange­passt und muss deshalb auch nicht ewig erar­beitet werden. Und bei diesem Schritt wird eines meis­tens beson­ders deut­lich: Es braucht einen Orien­tie­rungs­punkt der Halt gibt, wenn so viel anderes volatil und nicht absehbar ist.

Hier kommt Purpose ins Spiel …

Wofür machen wir uns auf den Weg? Was wollen wir tun? Für wen machen wir das über­haupt? Was soll dabei unser Beitrag für die Gesell­schaft und unser Umfeld sein?

Die Frage nach dem Sinn löst viel Energie aus …

Da wird gefeiert, hinter­fragt, schöne Momente werden vor den Vorhang geholt und es entstehen verbin­dende Momente unter­ein­ander und mit der Orga­ni­sa­tion. Das hilft im nächsten Schritt: Ein Kern-Team im Unter­nehmen zusam­men­zu­stellen, das die wich­tigsten stra­te­gi­schen Stoß­rich­tungen aufgreift, in eine agile Arbeits­struktur gießt und sich am Purpose ausrichtet. Diese Prozess­ar­chi­tektur inte­griert agile Methoden, einen regel­mä­ßigen Rhythmus indem iterativ an Proto­typen gear­beitet wird und schärft ein agiles Mindset. Wichtig: Die ganze Zeit fließt viel Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs-Know How ein: Die Stoß­rich­tungen werden danach ausge­richtet und auch nächste Schritte fest­ge­legt.

Die Neuwal­degger Schleife wirkt immer wieder Wunder …

Auch wenn ich es schon so oft erlebt habe, bin ich jedes Mal auf’s Neue begeis­tert, was durch diesen schlei­fen­haften Prozess entsteht. So viel würde sonst über­sehen und ausge­lassen werden! Eine Teil­neh­merin hat erst vor kurzem zu mir gesagt: Jetzt verstehe ich dein Leuchten in den Augen und warum du immer so begeis­tert bist. Diese Momente sind zauber­haft!

Begeis­te­rung, Wider­stand, Durch­halten

Das Leuchten ist die die eine Seite! Natür­lich gibt es auch die andere Seite: Viele Menschen haben über Jahr­zehnte in Orga­ni­sa­tionen gelernt linear nach Plan vorzu­gehen. Und jetzt kommen wir daher und sagen, man braucht eine Schleifen-Logik im tägli­chen Arbeiten. Das ist wirk­lich ein ganz anderer Modus und löst häufig Wider­stand aus. Und dafür braucht es Verständnis, Dran­bleiben, gute Nerven, Üben und auch Erfolgs­er­leb­nisse. Erst letzte Woche habe ich so einen Wandel bei einem Teil­nehmer live miter­leben dürfen: Von „Was ist das für ein Mist, können wir nicht endlich einen rich­tigen Plan machen?“ zu „Wow, ich hab‘ s verstanden! Das macht echt Sinn!“. Ja, das war dann wieder so ein leuch­tender Moment.

Im agilen Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess …

In so einem agilen Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess spielt natür­lich noch vieles mit rein. Die Umstel­lung von Führung hin zu einer anderen Auto­rität und mehr Selbst­or­ga­ni­sa­tion, neue Arbeits­ab­läufe, neue Produkte und Produkt­zy­klen, neue Aufbau­or­ga­ni­sa­tion uvm.. Das beson­dere an all dem ist, dass sich auch diese Aspekte iterativ weiter­ent­wi­ckeln und immer wieder ange­passt werden. Und durch dieses Arbeiten wird die Orga­ni­sa­tion zu einer agilen, lernenden Orga­ni­sa­tion die sich laufend anpassen kann. Das alles entsteht im Gehen. Es gibt keinen eindeu­tigen Anfang und auch kein eindeu­tiges Ende.

Auch Bera­tung schaut dann anders aus …

Anders ist, dass ich in diesen agilen Trans­for­ma­tionen in vielen kleinen Terminen dabei bin. Es sind in erster Linie nicht riesige Work­shops, sondern eine Viel­zahl von kleinen Meeting­for­maten. Das fühlt sich schon anders an! Zusätz­lich gibt es diese Zauber­mo­mente, wie zum Beispiel den Purpose-Quest zu gestalten und dann in die Orga­ni­sa­tion zu tragen. Oder auch die Reviews, in denen sichtbar wird, was alles weiter­geht und ange­stoßen wird. Oder wenn man erkennt, dass das gemein­same Ringen mit dem Top-Manage­ment Früchte trägt, indem sich die Sprache verän­dert, Entschei­dungen trans­pa­rent getroffen werden und gemein­same Entwick­lung sichtbar wird.

So, dass war jetzt die lange und ausführ­liche Antwort und trotzdem könnte ich noch stun­den­lang weiter­erzählen! Manchmal sage ich dann:
„ Naja, du hast ja gefragt!“ 😉 Für die, die noch mehr wissen wollen: Wir werden bald bei Happy Projects und unserer Work­shopreihe Agiler Frei­raum mehr dazu erzählen. Oder Sie schreiben mir ganz einfach ein E‑Mail

Einen wunder­schönen Start in den März!

Die Autorin:

Barbara Buza­nich-Pöltl ist Mana­ging Part­nerin bei Neuwal­degg und beschäf­tigt sich unter anderem intensiv mit den Themen Agile Trans­for­ma­tion und Purpose und Stra­tegie. Dazu schreibt sie gerade auch mit Frank Boos an einem Buch, das noch dieses Jahr erscheinen soll. Und sie ist Projekt­lei­terin des Work­shop-Formats Agiler Frei­raum, das dem Expe­ri­men­tieren mit agilen Facetten dient.

Veran­stal­tungs­tipp:

Agiler Frei­raum
Der Agile Frei­raum ist ein Ein-Tages-Praxis-Work­shop. Jeder Agile Frei­raum widmet sich einem spezi­ellen Thema, z. B. Fehler­kultur oder den Dyna­miken selbst­or­ga­ni­sierter Teams. Weitere Infor­ma­tionen