Agile Trans­for­ma­tion ist keine triviale Maschine

Wer heute über agile Trans­for­ma­tion spricht, hört häufig von der „Müdig­keit des Agilen“. Nach gut zehn Jahren ist die Euphorie über die Agilität verflogen. Viele dachten sie würden einen Sprint laufen, und mussten erkennen, dass sie sich in einem Mara­thon befinden. Andere haben den Anspruch von mehr Agilität mit Ansätzen des Lean Manage­ments gekop­pelt und vorwie­gend Verwir­rung erzeugt.

Wir wollten wissen, wo wir heute stehen, welche Lehren man ziehen kann und wie es weiter­gehen soll. Um dies zu erfahren, wurden drei Praktiker:innen der agilen Trans­for­ma­tion zu einem Work­shop einge­laden. Gemeinsam mit 39 Alumni des Neuwald­egger Curri­cu­lums konnten wir zwei Tage lang hinter die Kulissen der agilen Trans­for­ma­tion blicken.

Aus drei Orga­ni­sa­tionen stand uns jeweils ein:e Praktiker:in für inten­sive Befor­schungen zur Verfü­gung. Diese sind: die Deut­sche Bahn (Markus Wolf­gram), genauer die Inseln der Selbst­or­ga­ni­sa­tion inner­halb des Konzerns, die KEBA (Roland Peter­seil), ein inter­na­tional tätiges Tech­no­lo­gie­un­ter­nehmen mit über 2000 Mitar­bei­tenden, und die Bera­ter­gruppe Neuwaldegg (Monika Dickinger-Steiner).

Alle drei Unter­nehmen haben die agile Trans­for­ma­tion zu unter­schied­li­chen Zeiten (vor 10 – 7 Jahren), aus unter­schied­li­chen Gründen begonnen. Gemeinsam war der Anspruch einer radi­kalen Trans­for­ma­tion, eines Wandels 2. Ordnung. Es sollte nach dem Change nicht besser, sondern ganz anders werden. Dies geht nicht ohne Eingriff in die Führungs- und Macht­struk­turen. Gemeinsam war auch, bestimmte Bereiche (die Produk­tion) oder Kompe­tenzen (Perso­nal­ein­stel­lungen) von dieser Verän­de­rung auszu­nehmen. Ziel war die Inno­va­tion / Anpas­sungs­fä­hig­keit – nicht die Effi­zienz der Orga­ni­sa­tionen – zu stei­gern, was in allen Fällen gelungen ist. Andere Ziele wurden nicht erreicht und von manchen Methoden der agilen Trans­for­ma­tion hatte man sich mehr verspro­chen. Heute stellt sich vor allem die Frage, wie die Verän­de­rung fort­ge­führt werden soll.

Eine Erkenntnis unserer Forschung ist, dass die Art der Verän­de­rung sich verän­dert hat. Die Bezeich­nung „Müdig­keit des Agilen“ wird dem nicht gerecht. Müde ist, wer glaubte mit Anstren­gung in kurzer Zeit mit neuen Methoden einen radi­kalen Change bewirken zu können, und fest­stellen muss, es braucht verschie­dene Hebel, Ausdauer und einen anderen Fokus. Mit Hilfe unserer Change-Land­karte (siehe unten) können wir diese Verschie­bung verorten. Es geht immer noch um Verän­de­rung, doch anstelle einer agilen Trans­for­ma­tion haben wir es heute mit „Going agile / Lernende Orga­ni­sa­tion“ zu tun. Aus der anderen Posi­tio­nie­rung des Verän­de­rungs­vor­ha­bens ergibt sich Einiges: eine andere Art der Steue­rung und Rolle des Top-Manage­ments, eine Verschie­bung der Bedeu­tung von Visionen und „Leucht­turm­pro­jekten“ zum Purpose. Die Art der (Selbst-)Führung wird erfolgs­re­le­vant. Die Bedeu­tung von Personen (vor allem ihrer Haltung zu Unge­wissen) nimmt zu, die der Methoden der agilen Trans­for­ma­tion nimmt ab. In den Mittel­punkt rückt die fort­lau­fende Arbeit an der eigenen „agilen Fitness“ und die Erkenntnis, dass in die nächsten Schritte inves­tiert werden muss. Es ist ein Prozess, kein Projekt, das bald abge­schlossen wird.

Eine weitere Erkenntnis war, dass Refle­xion und die Bereit­stel­lung von Räumen für Refle­xion heute DER kriti­sche Erfolgs­faktor sind. „Selbst­or­ga­ni­sa­tion ist keine triviale Maschine“, so die Zusam­men­fas­sung einer der Forschungs­gruppen. Nur durch Refle­xion (Beob­ach­tung, Austausch, Auswer­tung, nächste Schritte entwi­ckeln) und Aufgreifen von Irri­ta­tionen kann wirkungs­volle Weiter­ent­wick­lung erfolgen.

Was wir noch gelernt haben

• Hilf­reich ist, zwei Formen der Einfüh­rung agiler Trans­for­ma­tion zu unter­scheiden: die kultur­kom­pa­tible und der Kultur­bruch. Bei der kultur­kom­pa­ti­blen werden nur jene Methoden und Schritte einge­setzt, die zur Kultur passen. Kultur geht vor Methode. Wenn z. B. eine Methode eine Verschrift­li­chung / Forma­li­sie­rung erfor­dert, die der Hand­schlag­qua­lität der Kultur zuwi­der­läuft, wird sie fallen gelassen. Beim Kultur­bruch wird bewusst auf diese Verän­de­rung gesetzt und z.B. ein IT-System einge­führt, das bestimmte Daten­ein­gaben erfor­der­lich und trans­pa­rent macht, auch wenn man bisher per Zuruf agiert hat. Methode geht hier vor Kultur. Empfohlen wird, sich für ein Prinzip zu entscheiden. Ein Hin- und Herspringen erzeugt viel Unruhe und bremst die Entwick­lung.
• Die Rolle des Top-Manage­ments und die Aufmerk­sam­keit, die sie der agilen Trans­for­ma­tion widmet, sind erfolgs­kri­tisch. Zu Beginn der Umstel­lung auf agile Trans­for­ma­tion und Selbst­or­ga­ni­sa­tion braucht es über­zeugtes Top-Manage­ment. Wenn das Top-Manage­ment später den Fokus anderswo hinlenkt, „merkt“ dies die Orga­ni­sa­tion. Manager:innen, die gezielt ihre Karriere verfolgen, wandern ab, während andere ange­zogen werden. Dies sollte man nutzen und darauf achten, dass bei den Neuen die Haltung wich­tiger ist als ihre formale Quali­fi­ka­tion. In späteren Phasen ist eine detail­lierte Aufmerk­sam­keit des Top-Manage­ments weder realis­tisch und noch notwendig (und manchmal sogar hinder­lich). Das Top-Manage­ment sollte die Rahmen­be­din­gungen schützen und weiter in die Trans­for­ma­tion inves­tieren.
• Führungs­wechsel sind eine heikle Bruch­stelle. Eine neue Führung mit alter Haltung kann Jahre der agilen Verän­de­rung zurück­drehen. Ein Lear­ning ist daher: achte und gestalte die Prozesse des Wech­sels von Führungs­kräften.
• Es gibt keine erfolg­reiche agile Trans­for­ma­tion ohne Perso­nal­wechsel. Also keine Panik, wenn Mitar­bei­tende gehen (manche kommen zurück).
• Der “case for action” ist immer wichtig, doch besser ist es mehrere, abge­stufte C4A zu haben. Je nach Ziel­gruppe kann ein bestimmter verwendet werden. Die eigent­li­chen, tieferen Beweg­gründe sind nicht überall kommu­ni­zierbar.
• Die Methoden der agilen Trans­for­ma­tion (Scrum, Design Thin­king, Lean Startup) sind für Teams entwi­ckelt worden, und dort wirken sie auch. Orga­ni­sa­tionen, die mehr als ein Team sind, müssen anders erfasst werden.
• Aus der Prozess­per­spek­tive ist eine frühe, breite Einbe­zie­hung der Betrof­fenen und Stake­holder selbst dann zu empfehlen, wenn das Ziel und das Vorgehen noch unklar sind.
• Bei der agilen Trans­for­ma­tion wird das ganze Spek­trum des Orga­ni­sa­ti­ons­drei­ecks (Entschei­dungs­pro­gramme / Kommu­ni­ka­ti­ons­wege / Personal/Kultur; siehe unten) genutzt, ohne, dass wir uns einig wurden, wo der Schwer­punkt lag.
• Auf Perso­nen­ebene braucht es die Fähig­keit mit Unbe­stimmt­heit und Unsi­cher­heit umgehen zu können. Wird die Ambi­gui­täts­to­le­ranz mit der Fähig­keit gekop­pelt, Span­nungen und Beob­ach­tungen zur Sprache zu bringen, und damit bear­beitbar zu machen, entsteht die Führungs­kom­pe­tenz, die hier drin­gend benö­tigt wird.

Es gibt noch viel mehr zu berichten. Danken möchte ich den drei Fall­bringer: innen, die in bewun­derns­werter Offen­heit zwei Tage lang sich allen Fragen und Inter­ven­tionen gestellt haben. Und abschließen will ich mit der Zusam­men­fas­sung einer weiteren Gruppe: „Wenn wir mit einem klar defi­nierten Purpose beginnen, und auf unsere knappen Ressourcen schauen, haben wir Erfolg, sofern wir Refle­xi­ons­pro­zesse gut inte­grieren.“

Über den Autor

Frank Boos ist fast von Beginn an dabei, beinahe Neuwald­egger der 1. Stunde. Mitt­ler­weile ist er Senior Partner und Lehr­gangs­leiter unserer Top-Weiter­bil­dung – das Neuwald­egger Curri­culum (NC). Über 400 Absol­vent: innen bilden ein profes­sio­nelles Netz­werk, das jähr­lich mindes­tens einmal zu einem Work­shop zusam­men­kommt. An diesem „Follow Up“ betei­ligen sich die Teilnehmer:innen des aktu­ellen NC und Teil­neh­mende aus den früheren Jahr­gängen . Networ­king ist dabei ein wich­tiger Aspekt. Jedes Jahr hat es einen neuen Schwer­punkt, diesmal „ Erfah­rungen mit der Agile Trans­for­ma­tion“. Die Ergeb­nisse dieses Work­shops sind Basis für diesen Blog­bei­trag. Außerdem ist Frank Autor einiger Bücher und Fach­bei­träge, zuletzt erschienen ist „Moving Orga­niza­tions – Wie Sie sich durch agile Trans­for­ma­tion krisen­fest aufstellen“, das er gemeinsam mit Barbara Buza­nich-Pöltl geschrieben hat.

Weitere inter­es­sante Links

arrow_back Bera­tungs­an­ge­bote Agiles Universum
arrow_back Fokus­seite Agile Trans­for­ma­tion
arrow_back Agile Orga­ni­sa­tion
arrow_back Buch Moving Orga­niza­tions

arrow_back Neuwald­egger Curri­culum
arrow_back Neuwald­egger Blog­bei­träge

Versäumen Sie keine span­nenden Blog­bei­träge mehr, abon­nieren Sie unseren News­letter!

Jetzt Bestellen