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Auto­rität durch Vertrauen und Verstän­di­gung

Manche Menschen führen entspre­chend der „neuen Auto­rität“, ohne dass sie jemals etwas von New Work gehört hätten. Zu diesen Menschen zählt Rolf Bartsch, mitt­ler­weile pensio­nierter Geschäfts­führer des THW Olden­burg. Ich begeg­nete ihm im Haus eines Freundes und wir kamen rasch ins Gespräch über die Erfah­rungen, die er als Leiter zahl­rei­cher Hilfs­ein­sätze im In- und Ausland machte. Gemeinsam mit – über­wie­gend ehren­amt­li­chen – Helfer:innen war er unter anderem im Einsatz nach dem schweren Zugun­glück in Eschede, dem schweren Erdbeben in der Region Sichuan in China sowie nach dem Tsunami in Indo­ne­sien. Häufig war er einer der ersten THW-Helfer:innen vor Ort und über­nahm die Erkun­dung in den Scha­dens­ge­bieten. Er berich­tete mir, dass er als Einsatz­leiter niemals durch Druck und Kontrolle, sondern stets durch Vertrauen und Verstän­di­gung Auto­rität erlangt hat. Wie genau ihm das gelungen ist, erzählt er in diesem Beitrag. Lesen Sie zugleich, wie sehr er damit im Stil einer neuen Auto­rität geführt hat, die wir in unserem Buch „Moving Orga­niza­tions“* beschreiben.

Fürsorge und Nähe als wesent­li­ches Prinzip

Oberstes Ziel jeder Mission war für mich immer, gemeinsam mit dem Team wieder gesund nach Hause zu kommen. Gesund an Leib und Seele. Das stand für mich über der eigent­li­chen Auftrags­er­fül­lung, vor der Frage: Wie können wir unser Einsatz­ziel optimal erfüllen?
Mir waren solche Prin­zi­pien immer sehr wichtig. Noch wich­tiger ist es, danach zu handeln. Wenn jemand im Einsatz gesund­heit­liche Schwie­rig­keiten hat, dann kümmere ich mich darum, dass er nach Hause kommt. Wenn seine Frau krank geworden ist, dann kümmere ich mich darum, dass er zu ihr kann.
Daran wird man als Führungs­kraft gemessen. Jeder im Team muss wissen und spüren: Ich darf zu dir kommen!

Die neue Auto­rität in „Moving Orga­niza­tions“ entwi­ckelt sich aus Nähe, Inter­esse und Fürsorge. Die Quelle von neuer Auto­rität heißt Präsenz. Das heißt: Ich bin hier und bleibe, bis wir eine sinn­volle Lösung entwi­ckelt haben.

Vertrau­ens­bil­dende Dialoge auf dem Weg zum Einsatz

Die Grund­lage dafür habe ich über kleine Schritte im Vorfeld geschaffen. Ich habe immer gleich zu Beginn in Gesprä­chen geklärt, was im Mitein­ander zählt.

Insbe­son­dere die Anreise zum Einsatzort habe ich gezielt zur Vertrau­ens­bil­dung genutzt. Konkret ging es mir darum, eine Bezie­hung aufzu­bauen, den Menschen kennen­zu­lernen und Erwar­tungen abzu­glei­chen. Ich fand es wichtig, vom Start weg Trans­pa­renz darüber herstellen, was wir vonein­ander erwarten können. Wie tickst Du? Wie ticke ich? Was sind meine und deine Stärken und Schwä­chen? Was brau­chen wir, damit wir gut arbeiten und einander vertrauen können?

Das ist auch deshalb nötig, weil die Teams, die in solche Einsätze gehen, nicht gewachsen sind. Sie lernen sich oft erst im Moment des Abflugs kennen. Und wenn Einsätze schei­tern, dann liegt das nicht an mangelnder Fach­kom­pe­tenz, sondern an Störungen im mensch­li­chen Mitein­ander, daran, dass etwas im Team nicht stimmt.

In „Moving Orga­niza­tions“ kommu­ni­zieren Führungs­kräfte trans­pa­rent und gleich­zeitig. Damit schaffen sie einen Reso­nanz­raum, der trag­fä­hige Lösungen ermög­licht und Vertrauen schafft.

Vertrauen in die Exper­tise der Mann­schaft

Ich habe immer unein­ge­schränkt auf die Exper­tise der Leute vertraut; nie dran gezwei­felt, dass sie Expert:innen sind, die ihre Aufgabe auch unter heraus­for­dernden Bedin­gungen gut bewäl­tigen.

Wenn ich zum Beispiel der:m Truppführer:in den Auftrag erteile, die Lage zu erkunden und einen geeig­neten Ort für die Trink­was­ser­auf­be­rei­tungs­an­lage zu finden, vertraue ich auf sein:ihr Urteil. Dazu muss man wissen, dass so eine Suche ein komplexer Prozess ist, für den es eine umfas­sende Kompe­tenz braucht. Wir können nicht einfach losziehen und sagen: Das ist ein schöner Ort für unsere Anlage und dann ein Gemü­se­beet platt­ma­chen, von dem sich eine Familie ernährt.

Ich mache also klar: Ich verlasse mich auf Dich. Du bist der:die Expert:in. Wichtig für mich ist in dieser Phase, dass ich mich nicht einmi­sche. Sonst werde ich unglaub­würdig, entkräf­tige meine vorhe­rige Aussage. Dann kann ich gleich alles selber machen.

In „Moving Orga­niza­tions“ werden Einfluss­mög­lich­keiten und Entschei­dungs­be­fug­nisse verteilt. Wir spre­chen hier von verteilter Auto­rität auf Basis von Exper­tise.

Vertrauen braucht Trans­pa­renz und Konse­quenz

Nicht nur, aber beson­ders in solchen Einsätzen ist es enorm wichtig, dass sich ein Team­mit­glied auf das andere verlassen kann. Ich habe mich daher immer bemüht, Entschei­dungen trans­pa­rent zu machen und konse­quent umzu­setzen. Wann immer möglich und sinn­voll habe ich die Mann­schaft dabei einbe­zogen.

Ich habe die Situa­tionen offen­ge­legt, die Krite­rien aufge­zeigt, Meinungen einge­holt und versucht, gemein­same Entschei­dungen herbei­zu­führen. Das hat im Einsatz natür­lich auch Grenzen. Über den Auftrag kann disku­tiert werden, wenn die Zeit dafür da ist. Wenn nicht, muss es auch anders gehen. Dann wird entschieden und das Team oder der Einzelne setzen dann die Entschei­dung um.

Nur zweimal habe ich Situa­tionen erlebt, in denen ich Befehle geben und Konse­quenzen bei Nicht­ein­hal­tung androhen musste. Aber auch in den Fällen ging es für mich um das Vertrauen. Wenn ich da nicht konse­quent bin, verspiele ich das Vertrauen der anderen in Entschei­dungen und in meine Person.

Führungs­kräfte in „Moving Orga­niza­tions“ können konse­quent auf die Einhal­tung von Grenzen und Regeln achten. Damit schaffen sie sichere struk­tu­relle Räume und klare Verhält­nisse.

Als Führungs­kraft ein Vorbild sein

Selbst­ver­ständ­lich erwarte ich von mir selbst das Gleiche wie von anderen. Vertrauen erhält man von der Gruppe nur, wenn man selbst Vorbild ist, zu dem steht, was man sagt und entspre­chend handelt. Da wird genau hinge­sehen.

Einmal hatte ich selber eine falsche Entschei­dung getroffen. Ich war einige Tage vor dem Team in Banda Aceh einge­troffen und hatte einen falschen Platz für unser Camp ausge­sucht. Am schlimmsten war für mich, dass ich meine eigenen Ansprüche nicht erfüllt hatte. Schließ­lich ist der Schutz meiner Leute das aller­wich­tigste für mich. Umso mehr haben mich die Vorwürfe aus dem Team getroffen, das sei „fahr­läs­sige Körper­ver­let­zung“.

Selbst­ver­ständ­lich habe ich meinen Fehler zuge­geben und die Entschei­dung revi­diert. Wir haben einen anderen, besseren Ort gesucht und bald gefunden. Das Vertrauen des Teams zurück­zu­ge­winnen war dagegen wesent­lich schwie­riger. Durch diese Erfah­rung hatten sie ein Vor-Urteil. Ich habe dann den Wort­führer der Kritiker eng in alle weiteren Entschei­dungen einge­bunden und ihn zu meinem „Sprach­rohr“ gemacht. So ist es mir nach und nach gelungen, das Vertrauen des Teams zurück­ge­winnen.

Später kamen einige von ihnen auf mich zu und sagten, sie würden jeder­zeit wieder mit mir in einen Einsatz gehen. Das hat mir gezeigt, dass das Vertrauen sogar noch größer werden kann, wenn es gelingt, zu eigenen Fehler zu stehen und gut damit umzu­gehen.

Führungs­kräfte in „Moving Orga­niza­tions“ sind bereit, sich selber zu reflek­tieren und ihre Impulse zu kontrol­lieren. Dadurch gewinnen sie Respekt und erweisen sich als verläss­lich.

Vertrauen braucht „Spür­sinn“

Als Führungs­kraft muss ich spüren können, was die Leute brau­chen. Ich muss recht­zeitig erkennen, wenn etwas schief läuft im Team. Das gilt ganz beson­ders bei solchen Einsätzen. Denn neben der eigent­li­chen Aufgabe vor Ort können Stress, Hitze, Zusam­men­leben auf engstem Raum, schlimme Bilder und die Tren­nung von daheim Quellen für Span­nungen oder Störungen im Team sein. Das sind manchmal ganz banale Sachen. Man ist über Wochen gemeinsam in einem Zelt, es schnarcht jemand im Team. Die erste Nacht ohne Schlaf ist noch kein Problem. Auch die zweite geht. Danach wird es schwierig. Ich kann ja nicht jedem sein Einzel­zelt dahin­stellen. Als Verant­wort­li­cher für das Team muss ich diese kleinen und großen Störungen schnell wahr­nehmen und im Gespräch lösen.

Dazu braucht es die Fähig­keit, einen echten Dialog zu führen. Eine gute Führungs­kraft spürt und handelt. Und auch hier ist wieder Vertrauen vonnöten, denn ohne Vertrauen können bestimmte Themen gar nicht auf den Tisch gebracht werden.

Führungs­kräfte in „moving orga­niza­tions“ nehmen ihre Schlüs­sel­rolle im Umgang mit Konflikten an. Gelingt es ihnen, diese gut zu lösen, können neue Räume im Mitein­ander eröffnet werden.

Vertrauen als Grund­hal­tung

Ich glaube, dass Vertrauen eher nicht erlernbar ist, sondern eher erfahren wird. Vertrauen wächst durch Erfah­rungen.

Ich bin mit meinem Vertrauen auch schon auf die Nase gefallen, aber ich habe dennoch an meiner Über­zeu­gung fest­ge­halten, dass Menschen Vertrauen verdienen. Für viele ist das völlig unge­wohnt. Die reagieren sehr miss­trau­isch nach dem Motto „Was willst Du denn von mir?!“ Wenn sie dann erleben, dass ich ihnen wirk­lich vertraue und sie nicht kontrol­liere, entwi­ckeln sie ihrer­seits Vertrauen.

Durch das Vertrauen zwischen Führungs­kraft und Team­mit­glie­dern sowie den Team­mit­glie­dern unter­ein­ander entwi­ckelt sich ein Gesamt­team­ver­trauen. Dazu braucht es zum Beispiel die Vertrau­ens­bil­dung beim Flug und gleich­zeitig die Bereit­schaft jedes Einzelnen, Span­nungen anzu­spre­chen.

In Krisen­si­tua­tion, wenn es hart auf hart kommt, zeigt sich, ob das Vertrauen trägt, ob es echt ist. Ob ich als Führungs­kraft meinem Team auch dann vertraue oder auf hier­ar­chi­sche Prin­zi­pien zurück­greife. Das ist nicht immer leicht. Denn bei so einem Einsatz habe ich als Führungs­kraft rund um die Uhr die Verant­wor­tung und Fürsor­ge­pflicht für das Team. Wenn ich hier kein Grund­ver­trauen habe, halte ich das auf Dauer nicht aus.

„Moving Orga­niza­tions – Wie Sie sich durch agile Trans­for­ma­tion krisen­fest aufstellen“
lautet der Titel des neuen Buches meiner Berater-Kolleg:innen Frank Boos und Barbara Buza­nich-Pöltl. Das Buch vermit­telt ein grund­le­gendes Verständnis von agiler Trans­for­ma­tion, bietet einen Orien­tie­rungs­rahmen für Change-Stra­te­gien und gibt einen Über­blick über die 9 Hebel für „Moving Orga­niza­tions“. David Max Jeggle hat hier Methoden zur konkreten Umset­zung beigesteuert. Hebel Nummer 7 beschreibt die Bedeu­tung von „Führung und Macht“, wobei – auf Basis einiger grund­le­gender Betrach­tungen zum Thema Macht – ein Bild neuer Auto­rität und ihrer Prin­zi­pien gezeichnet wird.

Der Autor

David Max Jeggle ist Dipl. Betriebs­wirt und bei Neuwaldegg als syste­mi­scher Orga­ni­sa­ti­ons­be­rater mit den Schwer­punkten Purpose Driven Orga­niza­tions, agile Trans­for­ma­tion und Führung unter­wegs. Das Gespräch mit Rolf Bartsch hat ihn an seine Zeit als Zivil­diener beim Rettungs­dienst erin­nert. Dort hat er selbst erfahren, wie wichtig persön­liche Bezie­hung und ein funk­tio­nie­render Austauch sind – sie können das Team auch in Notfall­si­tua­tionen tragen.

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