Change Manage­ment, das wirkt

6 wich­tige Voraus­set­zungen für Verän­de­rung

1. Es gibt einen klaren Grund für die Verän­de­rung.
   Grund, Inten­tion sowie Ziel­set­zung der Verän­de­rung müssen für alle nach­voll­ziehbar sein. Dies ist die Basis, um das System über­haupt in Bewe­gung zu bringen und an den Start zu gehen. Ohne nach­voll­zieh­baren Grund wird es schwierig, die erfor­der­liche Energie anzu­stoßen und die notwen­dige Unter­stüt­zung zu bekommen.
2. Aktives und sicht­bares Spon­sor­ship durch maßgeb­liche Führungs­kräfte.
   Eine Koali­tion von Stake­hol­dern und Führungs­kräften stellt die Wich­tig­keit der Verän­de­rung für die Orga­ni­sa­tion heraus. Basis dafür ist eine Stake­hol­der­ana­lyse und daraus abge­leitet die Entwick­lung des Infor­ma­tions- und Einbin­dungs­kon­zepts.
3. Bereit­stel­lung von Ressourcen inner­halb der Orga­ni­sa­tion
   Hier geht es um Change Leader­ship, also um die Frage, ob alle für den Verän­de­rungs­pro­zess rele­vanten Personen bereit und befä­higt sind, die Verän­de­rung von „innen heraus“ zu gestalten und Verant­wor­tung zu über­nehmen. Allen Betei­ligten muss klar sein, dass dies nicht von extern geleistet werden kann, auch wenn der Wunsch danach noch so groß sein mag. Wenn wir mit Orga­ni­sa­tionen in Trans­for­ma­tionen arbeiten, achten wir von Anfang an darauf, dass erfah­rene, mit der Orga­ni­sa­tion gut vernetzte und ermäch­tigte Personen mit am Ruder sind. Führungs­kräfte und Verant­wort­liche im Change-Prozess müssen damit rechnen, etwa20 bis 30 Prozent ihrer Arbeits­zeit für diesen aufzu­wenden. Aussagen wie: „Und was ist, wenn wir dafür keine Zeit haben?“ sind ein entschei­dender Grund, einen Verän­de­rungs­pro­zess besser erst gar nicht in Angriff zu nehmen.
4. Klare Leit­planken sind defi­niert.
   Was ist von Anfang an gesetzt und nicht verhan­delbar, was kann im Verlauf gemeinsam gestaltet werden? Hierher gehört auch die Frage nach der konkreten Umset­zung im Alltag und wer in der Ausge­stal­tung was beitragen kann bzw. muss. Dies erfor­dert eindeutig defi­nierte Rollen und Verant­wort­lich­keiten: Worin wird die Rolle der jewei­ligen Betei­ligten in welcher Phase bestehen? Und: Wie soll ggf. die Vertei­lung zwischen internem Beitrag und externer Bera­tung aussehen? Im Kern geht es hier um die vorab zu klärende Frage: Ist die Orga­ni­sa­tion in der Lage, ihre Verän­de­rungs­fä­hig­keit durch Bera­tung von außen konti­nu­ier­lich zu verbes­sern, damit Change-Akti­vi­täten mehr und mehr von innen heraus über­nommen werden können?
5. Ist die Verän­de­rung ernst gemeint?
   Das zeigt sich nicht zuletzt darin, ob die Ausrich­tung even­tuell vorhan­dener Anreiz­sys­teme auf die Verän­de­rung einzahlt oder ob diese sie sogar konter­ka­rieren. Wenn durch Boni-Programme Faktoren belohnt werden, die dem Change-Prozess eher entge­gen­stehen als ihn beför­dern, wird sich das Verhalten der Mitar­bei­tenden und Verant­wort­li­chen wohl kaum in die gewünschte Rich­tung verän­dern.
   Wenn jedoch trotz Unter­stüt­zung, Bereit­stel­lung von Ressourcen und Befä­hi­gung die Koope­ra­ti­ons­be­reit­schaft gering bleibt und sich lang­fristig Wider­stand von einzelnen Personen zeigt, muss die Führung Farbe bekennen und bereit sein für klare Worte.
6. Es besteht Anschluss­fä­hig­keit an die aktu­elle orga­ni­sa­tio­nale Realität und deren Möglich­keiten.
   Zentrale Frage an dieser Stelle: Was ist möglich, was ist verträg­lich? Es gilt, orga­ni­sa­tio­nale und kultu­relle Beson­der­heiten einer Orga­ni­sa­tion zu berück­sich­tigen und sich bei geplanten Inter­ven­tionen in diesem Rahmen zu bewegen. Ein einheit­li­cher „One size fits all“-Ansatz für jede Orga­ni­sa­tion kann daher nur schei­tern. Es wird mit an Sicher­heit gren­zender Wahr­schein­lich­keit nicht gelingen, in einer stark hier­ar­chisch geprägten Orga­ni­sa­tion inner­halb von sechs Monaten Selbst­or­ga­ni­sa­tion einzu­führen. Das wäre der Versuch, aus einem Hobby­sportler in einem halben Jahr einen Ultra-Mara­thon-Läufer machen zu wollen.
   Und: Es muss sicher­ge­stellt sein, dass die inhalt­liche Arbeit mit den Inter­ven­tionen des Change Manage­ments Hand in Hand geht. Wird im Rahmen des Verän­de­rungs­pro­zesses eine neue Struktur imple­men­tiert, müssen parallel dazu eng damit verzahnte Maßnahmen, etwa zu Infor­ma­tion und Kommu­ni­ka­tion, erfolgen. Oder anders ausge­drückt: Change Manage­ment muss in jedem Work­stream aktiv vertreten sein und als wich­tiger Partner des Programm- bzw. Projekt­ma­nage­ments gesehen werden.
   

Aus der Praxis

Im Rahmen einer Town­hall mit 200 Top-Führungs­kräften formu­lierte es ein Konzern-CEO unmiss­ver­ständ­lich: „Das ist unser Ziel­bild, das ist der Weg und an diesen Stellen gibt es Mitge­stal­tungs­mög­lich­keiten. Lassen Sie mich aber auch klar sein, es gibt keine Abkür­zung und es gibt kein alter­na­tives Ziel. Wenn es nicht Ihr Ziel ist, dann sind Sie alle gut quali­fi­ziert und werden woan­ders einen Job finden!“  

Die Neuwald­egger Prin­zi­pien der Change-Arbeit

Die folgenden Neuwald­egger Prin­zi­pien sind nicht als Check­liste zu verstehen, die in jeder Verän­de­rung glei­cher­maßen gültig oder wirksam ist. Es geht darum, auf der Basis von Hypo­thesen (entlang der Neuwald­egger Schleife) zu iden­ti­fi­zieren, was in der jewei­ligen Orga­ni­sa­tion in der jewei­ligen Situa­tion eine wirk­same Inter­ven­tion in das soziale System sein könnte. Die Prin­zi­pien sind als Impulse und Ergän­zung zum Neuwald­egger Dreieck zu sehen.

1. Connec­tion first, Content second.
   Verbunden zu sein ist ein mensch­li­ches Grund­be­dürfnis und damit auch die Basis unserer Arbeit. Es bedeutet vor allem, in Reso­nanz zu sein, mitein­ander zu schwingen. Der erste Schritt für ein wirk­sames Change Manage­ment besteht deshalb darin, Zeit in den Aufbau von persön­li­chen Bezie­hungen zu inves­tieren, bevor mit der inhalt­li­chen Arbeit begonnen werden kann. Bei allen Maßnahmen, von der Kick-off-Veran­stal­tung für das Projekt über Führungs­kräfte-Work­shops und die virtu­elle Town­hall bis hin zum Eins-zu-eins-Gespräch muss die Bezie­hungs­ebene mitge­dacht und mitbe­rück­sich­tigt werden.
2. Itera­tives Arbeiten und „Rück­schläge“ als System­feed­back verstehen.
   Wir können alles planen, Erfah­rungs­werte nutzen und Annahmen bzgl. eines mögli­ches Ergeb­nisses treffen. Und dann kommt es doch ganz anders … Beispiele gibt es genug: Die posi­tive Energie einer Groß­grup­pen­kon­fe­renz führt leider zu keiner Anschluss­kom­mu­ni­ka­tion, während ein Work­shop, der mit mehr Fragen als Antworten endet, seine volle Wirkung in der Orga­ni­sa­tion entfaltet.
   Leben­dige Systeme wie eine Orga­ni­sa­tion sind keine bere­chen­baren Maschinen mit Wenn-dann-Zuord­nung – wir können meist erst hinterher sagen, was wie funk­tio­niert hat. Hier braucht es auf beiden Seiten eine Gelas­sen­heit, um anzu­er­kennen, dass eben nicht alles planbar ist. Fehler zu machen und daraus zu lernen, ist Teil der Entwick­lung und darf als Feed­back des Systems auf weniger hilf­reiche Inter­ven­tionen verstanden werden.
3. Authen­ti­zität, Einbin­dung und Co-Krea­tion.
   Die Einbin­dung von allen Betei­ligten des Verän­de­rungs­pro­zesses hat zunächst eine wich­tige Voraus­set­zung: Aussagen und Verhalten der Leitungs­per­sonen müssen kongruent sein. Ein respekt­voller Umgang mitein­ander auch bei unter­schied­li­chen Hier­ar­chie­ebenen sollte eben­falls selbst­ver­ständ­lich sein, um eine ausge­gli­chene Bezie­hungs­ge­stal­tung zu gewähr­leisten. Nur dann ist für alle nach­voll­ziehbar: „We are in this toge­ther“.
   Einbin­dung und Co-Krea­tion sind ganz zentrale Aspekte für erfolg­reiche Verän­de­rungen. Führungs­kräfte und Mitar­bei­tende müssen soweit möglich durch den laufenden Dialog, aber auch im Rahmen etwa von Umset­zungs­werk­stätten und Simu­la­tionen in die Ausge­stal­tung der Verän­de­rung einge­bunden werden. In jedem Fall muss zumin­dest durch Ange­bote wie (virtu­elle) Sounding Boards oder Eins-zu-eins-Gespräche die Möglich­keit für unge­fil­tertes Feed­back gegeben werden. So wird sicher­ge­stellt, dass die Verän­de­rung von innen heraus gelingt und auch bisher vernach­läs­sigte Perspek­tiven und Möglich­keiten mit einbe­zogen werden.
   In diesem Zusam­men­hang spielt auch der Begriff der Emer­genz eine Rolle. Er bezieht sich auf die Vorstel­lung, dass komplexe Systeme und Orga­ni­sa­tionen aus den Inter­ak­tionen und Bezie­hungen ihrer einzelnen Teile entstehen und dass neue Lösungen aus diesen Inter­ak­tionen hervor­gehen können.
   Das Ergebnis ist in der Regel ein höheres Commit­ment zur Verän­de­rung. Zu beachten ist aller­dings: Einbin­dung und Co-Krea­tion sind nicht gleich­be­deu­tend mit demo­kra­ti­scher Abstim­mung, sondern meinen eine Einbe­zie­hung der Betei­ligten entlang klar kommu­ni­zierter Leit­planken.
4. Konflikte und Wider­stand positiv nutzen
   Wider­stand und Konflikte sind inte­graler Bestand­teil jeder Verän­de­rung. Beides hilft zu berück­sich­tigen, dass unter­schied­liche Inter­essen und Perspek­tiven im Spiel sind und dass es notwendig ist, diese inner­halb der Orga­ni­sa­tion auszu­han­deln. Sie sind außerdem ein Zeichen dafür, dass die Menschen in der Orga­ni­sa­tion aktiv darüber nach­denken, wie die Verän­de­rung sich auf sie auswirkt. Anstatt den Wider­stand zu igno­rieren oder zu unter­drü­cken, kann er als Ener­gie­quelle genutzt und positiv kana­li­siert werden. Was im Flur­funk oder via Sounding Boards thema­ti­siert wird, spie­gelt immer einen Diskus­si­ons­be­darf wider und sollte unbe­dingt aufge­griffen werden. Wir haben damit ein wirkungs­volles Instru­ment, um die Meinungs­bil­dung trans­pa­rent zu machen. Ein Nega­tiv­bei­spiel dafür war das Work­shop-Brie­fing eines Bereichs­lei­ters: „Bitte spre­chen Sie den Konflikt nicht an, weil dieser dann offen zutage tritt.“ Rück­frage: „Und was passiert, wenn wir ihn nicht anspre­chen, ist er dann nicht da?“
5. Bestehendes wert­schätzen
   Wert­schät­zende Kommu­ni­ka­tion kommt in Hinblick auf Change Manage­ment große Bedeu­tung zu. Wert­schät­zung meint hier die Aner­ken­nung und Würdi­gung dessen, was bereits vorhanden ist und was bisher geschaffen wurde. Die Botschaft lautet: Auch wenn jetzt eine Verän­de­rung notwendig ist, war das, was bisher geleistet wurde, nicht falsch, sondern führte zu den vergan­genen Erfolgen, an die nun durch neue Prozesse ange­knüpft werden soll. Dies zeigt den Mitar­bei­tenden, dass ihre Arbeit wert­ge­schätzt wird, und kann so dazu beitragen, Vertrauen und Enga­ge­ment zu fördern.
6. Leader­ship Enablement
   Sehr früh muss auch die Kompe­tenz­ent­wick­lung der Führungs­kräfte und Verant­wort­li­chen im Change-Prozess mitge­dacht werden: Was braucht es, damit sie die Orga­ni­sa­tion und ihre Teams gut durch die Verän­de­rung führen können? Es gilt, sie beim Aufbau der benö­tigten Kompe­tenzen zu unter­stützen und ihnen die notwen­digen Befug­nisse zu erteilen. Dazu gehört auch die soge­nannte „Ich-Entwick­lung“, also ihnen die Möglich­keit zu geben, gut für sich selbst zu sorgen und sich in ihrem Aufga­ben­feld sicher zu fühlen, bevor sie sich um die Einbe­zie­hung ihrer Team­mit­glieder kümmern. Es folgt dem Prinzip, das wir aus den Sicher­heits­re­geln im Flug­zeug kennen: Um anderen helfen zu können, muss man sich zuerst selbst die Sauer­stoff­maske anlegen.
   Kompe­tenz­ent­wick­lung im Rahmen eines Change-Projekts kann aber auch bedeuten, dass die Orga­ni­sa­tion ihre Mitar­bei­tenden unter­stützt, in die Ausein­an­der­set­zung mit der Frage zu gehen: Was bedeutet die Verän­de­rung für mich ganz konkret und wie gehe ich gut für mich damit um? Es meint das Verständnis, dass eine äußere Verän­de­rung nicht ohne persön­liche „innere Verän­de­rung“ passieren kann und dafür die notwen­dige Bereit­schaft und auch Zeit notwendig sind.
7. Kommu­ni­ka­tion mit Fokus auf den Dialog.
   Und last but not least: Kommu­ni­ka­tion hat eine zentrale Funk­tion im Change Manage­ment. Sie meint zunächst ganz allge­mein die Programm- bzw. Projekt­kom­mu­ni­ka­tion. Diese bleibt jedoch relativ wirkungslos, wenn die regel­mä­ßige Infor­ma­tion und der eng getak­tete Austausch zu aktu­ellen Verän­de­rungs­themen zwischen Führungs­kräften und ihren Teams ausbleiben.
   Im Rahmen des Leader­ship Enablem­ents geht es deshalb auch darum, Führungs­kräften kommu­ni­ka­tive Skills zu vermit­teln und Unter­stüt­zung bereit­zu­stellen, etwa in Form von Kommu­ni­ka­ti­ons­kits mit entspre­chenden Illus­tra­tionen, damit diese mit ihren Teams gut in den Dialog über die geplanten Verän­de­rungen einsteigen können.
   In unserer Arbeit ist die Co-Krea­tion der Change-Story ein zentraler Bestand­teil des Alignment der Führungs­kräfte. Hierbei sorgt allein der Prozess der Erstel­lung und inter­ak­tiven Kaska­die­rung für ein gemein­sames Verständnis und eine entspre­chende Ausrich­tung. Change Agents können diesen Kommu­ni­ka­ti­ons­pro­zess parallel unter­stützen.

Aus der Praxis

Ein Abtei­lungs­leiter wollte seinen IT-Service­be­reich inklu­sive Help­desk mit 50 Mitar­bei­tenden neu struk­tu­rieren. Er hatte auch schon einen Plan in der Tasche, wie das Ergebnis aussehen sollte und bat unser Team, in der Mode­ra­tion „darauf zu achten, dass dieses Ergebnis hinmo­de­riert wird“. Ich schlug vor, diese Liste zunächst nicht zu beachten. Statt­dessen stellte ich ihm die Frage, ob er davon ausgehe, intel­li­gente Menschen in seinem Team zu haben, die keine falschen Entschei­dungen treffen würden, wenn ihnen die Rahmen­be­din­gungen klar wären. Am Work­shoptag wurden die Rahmen­be­din­gungen (Service­zeiten, Themen­cluster etc.) für die drei zu bildenden Teams fest­ge­legt und alle Mitar­bei­tenden konnten sich in einem offenen, trans­pa­renten Prozess selbst zuordnen. Das Ergebnis: Alle waren sehr zufrieden und die Anfor­de­rungen konnten alle­samt berück­sich­tigt werden. Abends kam der Abtei­lungs­leiter freu­de­strah­lend zu uns: „Das ist besser, als die Lösung, die ich hatte, ich hatte selbst etwas über­sehen.“