Die Change-Land­karte (Frank Boos)

Anfangs war Herr Brenner, der Bereichs­leiter einer Vertriebs­or­ga­ni­sa­tion mit über 200 Mitarbeiter:innen, nicht sehr erfreut, als wir ihn baten sein Chan­ge­pro­jekt in der Land­karte zu verorten. Er hatte ange­nommen, dass wir gleich eine konkrete Vorge­hens­weise vorschlagen würden.

Es ging um ein sehr anspruchs­volles Projekt: der Schlie­ßung und Zusam­men­le­gung von einigen Filialen, dem daraus folgenden Abbau von 15 % der Mitar­beiter, und der Neustruk­tu­rie­rung der Vertriebs­pro­zesse. Zu dem musste diese Verän­de­rung bei laufenden Geschäft durch­ge­führt werden.

Wir konnten uns gut in ihn hinein­ver­setzen und baten ihn dieses Projekt symbo­li­siert durch einen kleinen Kreis aus Pappe in der von uns vorbe­rei­teten Matrix zu plat­zieren. Dazu halfen ihm die zwei Achsen: Verän­de­rungs­not­we­nig­keit und Verän­de­rungs­fä­hig­keit.

Verän­de­rungs­not­we­nig­keit beschreibt die Dring­lich­keit, den Druck, den diese Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit hat um sich zu verän­dern. Immer wenn die Verän­de­rungs­not­wen­dig­keit sehr hoch ist, geht es um das Über­leben. Verän­de­rungs­fä­hig­keit wiederum beschreibt die Kompe­tenz und die Bereit­schaft einer Orga­ni­sa­tion diese Verän­de­rung durch­zu­führen. Mit dieser Art von Verän­de­rungen hatte diese Orga­ni­sa­tion schon einmal etwas zu tun und weiß sie zu hand­haben. Es sind zwei Skalen, waag­recht (der Blick nach innen) und senk­recht (die Rela­tion mit dem Umfeld), die man auch getrennt vonein­ander betrachten kann, um eine Ausgangs­si­tua­tion zu verorten.

Nach kurzem Nach­denken legte Herr Brenner den Kreis ganz links oben auf das Blatt. Der Druck war offen­sicht­lich und die Sorge groß, dass die eigene Orga­ni­sa­tion damit nicht gut klar­kommen würde. Es hatte lange keine größeren Verän­de­rungen gegeben. Viele Jahre war man erfolg­rei­cher als der Wett­be­werb, doch nun war man für etliche Kunden zu langsam geworden, hatte große Projekte verloren und die Margen waren einge­bro­chen. 
Hier musste etwas getan werden und zwar sofort. Dies wirkte wie eine bren­nende Platt­form, ein Fall für eine Sanie­rung.

Im weiteren Verlauf unseres Gesprä­ches wurden Ressourcen und Fähig­keiten des bisher erfolg­rei­chen Vertriebs sichtbar. Man war nach den ersten Rück­schlägen wach­ge­rüt­telt worden und hatte begonnen erste Ideen für einen Neuan­fang zu konzi­pieren. Daher verschob Herr Brenner den Kreis ein Stück nach rechts unten.

Dies ist kein Sanie­rungs­pro­jekt mehr, sondern ein Reen­gi­nee­ring­pro­jekt. Bei einem Sanie­rungs­vor­haben wollen wir, bild­lich gespro­chen, die Feuer­wehr. Jemand der unter­schied­liche Feuer einzu­schätzen weiß, in Notsi­tua­tionen zupa­cken kann, der Wissen für brenz­lige Situa­tionen mitbringt. Ein Sanie­rungs­pro­jekt braucht kurze Entschei­dungs­wege. 
Das Ziel ist zu über­leben.

Ein Reen­gi­nee­ring­pro­jekt braucht den Inge­nieur. Hier wird gemessen, analy­siert, ein Plan entwi­ckelt und konstru­iert. Es wird ein Konzept erar­beitet, das begründbar ist und einen Ideal­zu­stand abbildet und wie eine Blau­pause auf die Realität über­tragen werden kann.

Ob wir von einem Reen­gi­nee­ring- oder Sanie­rungs-Projekt ausgehen, hat weit­rei­chende Folgen. Man sollte in einen Sanie­rungs­fall besser keinen Experten für Reen­gi­nee­ring­vor­haben rufen oder umge­kehrt. Es geht um Prozesse, Kommu­ni­ka­tion und Erwar­tungen. Die gesamte Heran­ge­hens­weise ist eine andere. Ob Herr Brenner seinem Manage­ment und seinen Mitar­bei­tern das Bild eines Sanie­rungs­falls vermit­telt oder das eines plan­mä­ßigen Umbaus wird unter­schied­liche Reak­tionen auslösen.

Change ist nicht gleich Change. Es ist wichtig von Beginn an zu unter­scheiden mit welcher Art Vorhaben wir es zu tun haben. Für Herrn Brenner war es ein Sanie­rungs­fall und für seinen Kollegen ein Reen­gi­nee­ring-Thema. So kann jede Entschei­dung mühsam werden, da die Annahmen auf der die weitere Vorge­hens­weise beruht, unter­schied­lich sind.

In der Praxis sind unter­schied­liche Einord­nungen von Chan­ge­pro­jekten zu Beginn der Regel­fall. Manage­ment­teams haben unter­schied­liche Grund­an­nahmen. Wenn Teams ihre unter­schied­li­chen Sicht­weisen austau­schen und dafür einen Rahmen wie die Change Land­karte nutzen, entwi­ckeln sie ein viel diffe­ren­zier­teres Bild und eine solide Ausgangs­basis für ihre Entschei­dungen.

Durch das Zusam­men­fügen der beiden Achsen Verän­de­rungs­not­we­nig­keit und Verän­de­rungs­fä­hig­keit entsteht eine Matrix, die wir die Change Land­karte (© Heinz Jarmai) nennen. Sie ermög­licht uns unter­schied­liche Arten von Verän­de­rungs­vor­haben zu unter­scheiden.

Bevor wir uns in der Karte vertiefen wollen, soll die Logik der Land­karte erläu­tert werden.

Projekte, die sich unter­halb der Linie befinden sind Vorhaben, die die Effi­zienz stei­gern wollen. Es geht darum Dinge besser zu machen, den Arbeits­platz sicherer zu machen, Ange­bote schneller raus­zu­be­kommen, die Doku­men­ta­tion von Repa­ra­turen durch­gängig zu sichern. Es geht hierbei immer um Verbes­se­rungen, was wir auch Verän­de­rung erster Ordnung nennen.

Projekte in der oberen Hälfte bezeichnen wir als Verän­de­rungen zweiter Ordnung, da der Verän­de­rungs­an­spruch ein anderer ist. Hier geht es um radi­kale Ände­rungen, darum Dinge ganz anders zu machen. Bei Herrn Brenner wird in Zukunft der Innen­dienst stan­dar­di­sierte Aufträge selbst abwi­ckeln können, und damit wird sich die Rollen­auf­tei­lung zwischen Innen- und Außen­dienst komplett verän­dern.

Verän­de­rungen zweiter Ordnung beziehen sich auf die Art und Weise der Hand­lungen, die Rollen­ver­tei­lung, das Selbst­ver­ständnis. Es ist wie eine Meta­mor­phose, aus der Raupe wird ein Schmet­ter­ling. Verän­de­rungen zweiter Ordnung sind für die Betrof­fenen aufre­gender, denn es steht mehr auf dem Spiel.

Eine Verän­de­rung zweiter Ordnung kommt selten allein. Verän­de­rungen zweiter Ordnung kommen im Paket und bewirken andere Verän­de­rungen, die mitge­dacht werden müssen. Wenn z.B. der Innen­dienst nun bestimmte Aufträge selber abwi­ckeln kann (damit der Außen­dienst mehr Zeit beim Kunden verbringt), wird dies Auswir­kungen auf das Prämi­en­system für den Innen- wie für den Außen­dienst haben.

Teilt man die Land­karte in einer anderen Weise, ergibt sich folgendes Bild:

Alle Vorge­hens­weisen in der linken Hälfte haben einen program­ma­ti­schen Charakter, d.h. es gibt ein Konzept, ein Modell des rich­tigen Vorge­hens. Man weiß schon im Vorhinein was zu tun ist, was richtig ist. Nicht nur die Ziel­vor­stel­lung auch das Modell ist in der Regel schon beim Start dieser Change Vorhaben vorhanden.

In der linken Hälfte hat sich eine Form der Steue­rung als hilf­reich heraus­ge­stellt, die wir als direkte Steue­rung bezeichnen. Hier geht es darum, dass die oberste Führungs­ebene nahe am Change Geschehen ist und sich mit den Details der Verän­de­rung vertraut macht. Die Feuer­wehr hat eine klare hier­ar­chi­sche Entschei­dungs­struktur, weil dies beim Einsatz hilf­reich ist.

Im unteren linken Quadranten ist die posi­tive Wirkung der direk­tiven Steue­rung nicht gleich so ersicht­lich. Schritte wie Sauber­keit am Arbeits­platz, die exakte Doku­men­ta­tion der aufge­tre­tenen Unre­gel­mä­ßig­keiten in der Nacht­schicht, die laufende Wartung der Hand­bü­cher sind nur ein paar Beispiele, die zeigen, dass die Heraus­for­de­rung der Verän­de­rung hier nicht im einma­ligen Tun liegt, sondern in der Bestän­dig­keit. Wie schafft man es, dass diese Hand­lungen Teil der tägli­chen Routine werden?

In der rechten Hälfte unserer Land­karte wirkt die direkte Betei­li­gung der Führung oft störend. Hier gibt es noch keine Blau­pause. Was richtig ist, entsteht erst im Gehen. Im Labor und bei den ersten Expe­ri­menten möchte man auch nicht den Vorstand dabei haben. Die frühe Aufmerk­sam­keit für das Detail kann die Entfal­tung der Krea­ti­vität verhin­dern.

Führung hat bei dieser Art von Verän­de­rung eine andere Funk­tion. Wir bezeichnen diese Form als kontex­tu­elle Steue­rung. Es geht darum den Rahmen bereit­zu­stellen, Bedin­gungen zu ermög­li­chen (Personal, Ressourcen, Zugänge), und auch für den Schutz und die Ruhe zu sorgen, den diese Verän­de­rungen brau­chen.

Diese grund­sätz­li­chen Unter­schei­dungen nutzend haben wir die Land­karte entwi­ckelt. Jeder Ansatz hat seine Berech­ti­gung, ein one size fits all, gibt es nicht. Für eine Veror­tung eines Chan­ge­vor­ha­bens, um das weitere Vorgehen zu entscheiden, hat uns die Land­karte unschätz­bare Dienste erwiesen.