Wieviel Dynamik herrscht in selbstorganisierten Teams?

In unserer Arbeit als BeraterInnen begegnen wir immer wieder der Annahme, dass in selbstorganisierten Teams mehr Gruppendynamik und Teamdynamik herrschen als in klassisch geführten Teams. Immerhin müssen diese Teams sich selbst organisieren ohne dass eine Führungskraft festlegt wo es langgeht. Ist das mit der Dynamik tatsächlich so oder nur einer der Mythen, die um Selbstorganisation und Agilität ranken? Genau das wollen wir in diesem Blogbeitrag näher beleuchten.

Bei einem unserer letzten Trai­nings fand genau zu dieser Frage ein span­nendes Expe­ri­ment statt. In einer Simu­la­tion musste ein Manage­ment Team aus lauter gleich­ge­stellten Führungs­kräften entscheiden, welchen Kandi­daten bzw. welche Kandi­datin sie als Leiter bzw. Leiterin des Vertriebs und Teil ihres Teams einstellen wollten. Zur Auswahl standen 5 Personen, jede und jeder mit Vor- und Nach­teilen. Alle mussten sich auf eine Person einigen.

Eine solche Situa­tion ist durchaus alltäg­lich. Sie kennen vermut­lich aus Ihrem eigenen Berufs­leben zahl­reiche Momente, in denen Sie in Ihrem Team gemeinsam zu einer Entschei­dung kommen müssen. Wenn es in Ihrem Fall nicht die Bewer­berin ist, dann viel­leicht, wer wieviel vom Budget­topf bekommt oder wohin der Betriebs­aus­flug geht.

Was in dem Expe­ri­ment für uns deut­lich wurde, waren die unter­schied­li­chen Wege, die während so einer Entschei­dungs­fin­dung gegangen werden können.

Eine Gruppe ging in dieses Meeting und jede Person begann ihre Posi­tion darzu­legen, ihre Präfe­renzen kund­zutun, auf ihren Stand­punkt zu pochen. Mode­ra­tion gab es keine. Es ging ja um Selbst­or­ga­ni­sa­tion ;-). Die Personen waren sehr auf sich und auf ihre Bedürf­nisse und Sicht­weisen bezogen. Ab und zu versuchte jemand zusam­men­zu­fassen was das Zwischen­er­gebnis zu sein schien. Es gab Personen mit hohem Rede­an­teil, die das Ruder an sich rissen. Andere die sehr schweigsam waren. Jeder hatte seine eigene Stra­tegie, sich in diesem Meeting Gehör zu verschaffen oder durch­zu­setzen. Nach Ablauf der Zeit gab es keine Entschei­dung bzw. wurde diese vertagt. Die Personen gingen unzu­frieden aus dem Meeting.

Kommt Ihnen dieses Szenario aus Ihrem Arbeitsalltag bekannt vor?

Die zweite Gruppe ging ganz anders an die Aufgabe heran. Eine Person ergriff das Wort gleich zu Beginn mit dem Vorschlag die Entschei­dung anhand eines bestimmten Entschei­dungs­ver­fah­rens (syste­mi­sches Konsen­sieren) herbei­zu­führen. Alle waren einver­standen und inner­halb von 15 Minuten gab es eine Entschei­dung für einen Kandi­da­tInnen, der den geringsten Wider­stand der Gruppe hatte und somit auch den höchsten Grad an Zustim­mung.

Im Nachgang stand die Frage im Raum, welche Art der Herangehensweise nun die bessere war.

Ist die Entschei­dung eine bessere, wenn alle emotional mitdis­ku­tieren oder wenn sie anhand eines Entschei­dungs­ver­fah­rens rasch entsteht? Wie wichtig ist das eine oder das andere, um zu guten Entschei­dungen zu kommen, die alle mittragen.

Aus unserer Sicht ist die Antwort auf diese Frage: Es kommt darauf an was ich errei­chen möchte und wo daher mein Fokus liegt. Möchte ich etwas über die Dynamik des Teams erfahren und das Team entwi­ckeln, ist die erste Vari­ante hilf­reich. Möchte ich zu einem schnellen ersten Ergebnis kommen, die zweite Vari­ante.

Die beiden unterschiedlichen Wege könnten wir mit: „Fokus auf den Prozess“ oder „Fokus auf das Ergebnis“ beschreiben.

Ist der Fokus auf dem Prozess, so liefert die Dynamik und das prozess­hafte, unstruk­tu­rierte Meeting inter­es­sante Einblicke. Im Sinne des Team­buil­dings und der Ausein­an­der­set­zung mitein­ander ist diese Heran­ge­hens­weise sicher aufschluss­rei­cher. Kennen­lernen wird ermög­licht und im Nach­gang kann man nochmal reflek­tieren, wer hier mehr Einfluss nimmt, welche Kommu­ni­ka­ti­ons­stile wer pflegt und es kann durch einen inten­siven Austausch auch Vertrauen zuein­ander aufge­baut werden (wenn dieser gelingt).

Soll ein schnelles erstes Ergebnis erzielt werden, wirkt die Prozessdynamik eher „störend“.

Im Sinne der Entschei­dungs­fin­dung und des Voran­kom­mens ist ein anderer Fokus hilf­rei­cher. Hier werden eigent­lich zwei Entschei­dungen getroffen. Die erste für ein Entschei­dungs­ver­fahren, sobald dies einge­setzt ist, über­nimmt das Verfahren die Führung. Dann geht es nicht mehr um die persön­li­chen Empfin­dungen und eigene Bedürf­nisse werden zurück­ge­halten. Ich ordne mich dem Verfahren unter und gebe Macht ab. Führung erfolgt dann durch das Entschei­dungs­ver­fahren, nicht durch eine Person. Dabei spielt es keine Rolle, wie gut ich mich mit den anderen verstehe oder wie hoch meine Kommu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit ist. Das Verfahren steht im Zentrum.  

Diese beiden verschiedenen Ausrichtungen finden in Wirklichkeit immer gleichzeitig statt. Zu jedem Ergebnis gehört auch ein Prozess.

Den Unter­schied macht hier die Dynamik und wie viel Raum sie bekommt.

Vor allem in selbst­or­ga­ni­sierten Teams ist wichtig zu wissen, wann die Team­dy­namik Raum bekommen soll und wann nicht. Zum Beispiel ist in den holakra­ti­schen Gover­nance oder Taci­tical Meetings wenig Raum dafür. Hier geht es darum eine nächste mögliche Entschei­dung zu treffen – sie muss noch nicht perfekt sein, aber „safe enough to try“.

Dafür gibt es viel Raum für Team­dy­namik in Formaten wie Tribe Space oder in der eigenen Refle­xion über die aktu­elle oder ange­strebte Posi­tion und das eigene Verhalten im Team.

Genau dieser präzise Umgang mit Team­dy­namik und das Wissen, wann sie Platz bekommt und wann nicht, ist aus unserer Sicht ein essen­ti­eller Skill, der selbst­or­ga­ni­sierte Teams befä­higt rasch zu Entschei­dungen zu kommen und an Geschwin­dig­keit und Klar­heit zu gewinnen. Auch klas­sisch orga­ni­sierte Teams können von dieser Klar­heit profi­tieren. Das Modell der vier Spaces bietet eine hilf­reiche Unter­schei­dung wo gerade der Fokus ist: auf indi­vi­du­ellen Bedürf­nissen und der Team­dy­namik oder auf opera­tiven oder orga­ni­sa­tio­nalen Entschei­dungen. Hier ist auch wichtig zu unter­scheiden, ob man sich gerade „im Spiel“ befindet oder an den Spiel­re­geln arbeitet. Je nachdem wo Span­nungen wahr­ge­nommen werden, können sie dann zum rich­tigen Zeit­punkt passend adres­siert werden.

In selbstorganisierten Teams ist somit oft weniger Dynamik in den Meetings sichtbar.

Wich­tige Aspekte, die Grup­pen­dy­namik ausma­chen: Zuge­hö­rig­keit (Bin ich drinnen oder draußen?), Einfluss (Wer hat hier Macht?) und Nähe und Distanz, werden dennoch verhan­delt, viel­leicht außer­halb der Meetings in infor­mellen Gesprä­chen oder in dafür geeig­neten Tribe Space Formaten.

Unsere Empfeh­lung ist daher, den Raum für den „Tribe­space“ gut einzu­richten, damit die Dyna­miken dort ausrei­chend Platz finden können. Anna Jant­scher hat basie­rend auf ihren Erfah­rungen bei uns den „Rollen­freien Raum“ entwi­ckelt. Hier sortieren wir in kleinen Gruppen vor, welche Span­nungen in welchen Raum gehören.

Die Autorinnen:

Anna Jant­scher ist Mana­ging Part­nerin bei Neuwal­degg und beschäf­tigt sich unter anderem intensiv mit Grup­pen­dy­namik und Circling.
Nicole Lauchart-Schmidl ist Netz­werk­part­nerin der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg und verstärkt ab Jänner das Neuwal­degger Bera­te­rInnen-Team.

Veranstaltungstipp:

Mehr dazu im nächsten Agilen Frei­raum am 13. März 2020
Der Agile Frei­raum ist ein Ein-Tages-Praxis-Work­shop, der dem Expe­ri­men­tieren mit agilen Facetten dient. Jeder Agile Frei­raum widmet sich einem spezi­ellen Thema, z. B. Fehler­kultur oder diesmal den Dyna­miken selbst­or­ga­ni­sierter Teams. Anmel­dungen sind bereits möglich! Weitere Infor­ma­tionen