Wieviel Dynamik herrscht in selbst­or­ga­ni­sierten Teams?

In unserer Arbeit als Berater:innen begegnen wir immer wieder der Annahme, dass in selbst­or­ga­ni­sierten Teams mehr Grup­pen­dy­namik und Team­dy­namik herr­schen als in klas­sisch geführten Teams. Immerhin müssen diese Teams sich selbst orga­ni­sieren ohne dass eine Führungs­kraft fest­legt wo es lang­geht. Ist das mit der Dynamik tatsäch­lich so oder nur einer der Mythen, die um Selbst­or­ga­ni­sa­tion und Agilität ranken? Genau das wollen wir in diesem Blog­bei­trag näher beleuchten.

Bei einem unserer letzten Trai­nings fand genau zu dieser Frage ein span­nendes Expe­ri­ment statt. In einer Simu­la­tion musste ein Manage­ment Team aus lauter gleich­ge­stellten Führungs­kräften entscheiden, welchen Kandi­daten bzw. welche Kandi­datin sie als Leiter bzw. Leiterin des Vertriebs und Teil ihres Teams einstellen wollten. Zur Auswahl standen 5 Personen, jede und jeder mit Vor- und Nach­teilen. Alle mussten sich auf eine Person einigen.

Eine solche Situa­tion ist durchaus alltäg­lich. Sie kennen vermut­lich aus Ihrem eigenen Berufs­leben zahl­reiche Momente, in denen Sie in Ihrem Team gemeinsam zu einer Entschei­dung kommen müssen. Wenn es in Ihrem Fall nicht die Bewer­berin ist, dann viel­leicht, wer wieviel vom Budget­topf bekommt oder wohin der Betriebs­aus­flug geht.

Was in dem Expe­ri­ment für uns deut­lich wurde, waren die unter­schied­li­chen Wege, die während so einer Entschei­dungs­fin­dung gegangen werden können.

Eine Gruppe ging in dieses Meeting und jede Person begann ihre Posi­tion darzu­legen, ihre Präfe­renzen kund­zutun, auf ihren Stand­punkt zu pochen. Mode­ra­tion gab es keine. Es ging ja um Selbst­or­ga­ni­sa­tion ;-). Die Personen waren sehr auf sich und auf ihre Bedürf­nisse und Sicht­weisen bezogen. Ab und zu versuchte jemand zusam­men­zu­fassen was das Zwischen­er­gebnis zu sein schien. Es gab Personen mit hohem Rede­an­teil, die das Ruder an sich rissen. Andere die sehr schweigsam waren. Jeder hatte seine eigene Stra­tegie, sich in diesem Meeting Gehör zu verschaffen oder durch­zu­setzen. Nach Ablauf der Zeit gab es keine Entschei­dung bzw. wurde diese vertagt. Die Personen gingen unzu­frieden aus dem Meeting.

Kommt Ihnen dieses Szenario aus Ihrem Arbeits­alltag bekannt vor?

Die zweite Gruppe ging ganz anders an die Aufgabe heran. Eine Person ergriff das Wort gleich zu Beginn mit dem Vorschlag die Entschei­dung anhand eines bestimmten Entschei­dungs­ver­fah­rens (syste­mi­sches Konsen­sieren) herbei­zu­führen. Alle waren einver­standen und inner­halb von 15 Minuten gab es eine Entschei­dung für einen Kandidat:innen, der den geringsten Wider­stand der Gruppe hatte und somit auch den höchsten Grad an Zustim­mung.

Im Nach­gang stand die Frage im Raum, welche Art der Heran­ge­hens­weise nun die bessere war.

Ist die Entschei­dung eine bessere, wenn alle emotional mitdis­ku­tieren oder wenn sie anhand eines Entschei­dungs­ver­fah­rens rasch entsteht? Wie wichtig ist das eine oder das andere, um zu guten Entschei­dungen zu kommen, die alle mittragen.

Aus unserer Sicht ist die Antwort auf diese Frage: Es kommt darauf an was ich errei­chen möchte und wo daher mein Fokus liegt. Möchte ich etwas über die Dynamik des Teams erfahren und das Team entwi­ckeln, ist die erste Vari­ante hilf­reich. Möchte ich zu einem schnellen ersten Ergebnis kommen, die zweite Vari­ante.

Die beiden unter­schied­li­chen Wege könnten wir mit: „Fokus auf den Prozess“ oder „Fokus auf das Ergebnis“ beschreiben.

Ist der Fokus auf dem Prozess, so liefert die Dynamik und das prozess­hafte, unstruk­tu­rierte Meeting inter­es­sante Einblicke. Im Sinne des Team­buil­dings und der Ausein­an­der­set­zung mitein­ander ist diese Heran­ge­hens­weise sicher aufschluss­rei­cher. Kennen­lernen wird ermög­licht und im Nach­gang kann man nochmal reflek­tieren, wer hier mehr Einfluss nimmt, welche Kommu­ni­ka­ti­ons­stile wer pflegt und es kann durch einen inten­siven Austausch auch Vertrauen zuein­ander aufge­baut werden (wenn dieser gelingt).

Soll ein schnelles erstes Ergebnis erzielt werden, wirkt die Prozess­dy­namik eher „störend“.

Im Sinne der Entschei­dungs­fin­dung und des Voran­kom­mens ist ein anderer Fokus hilf­rei­cher. Hier werden eigent­lich zwei Entschei­dungen getroffen. Die erste für ein Entschei­dungs­ver­fahren, sobald dies einge­setzt ist, über­nimmt das Verfahren die Führung. Dann geht es nicht mehr um die persön­li­chen Empfin­dungen und eigene Bedürf­nisse werden zurück­ge­halten. Ich ordne mich dem Verfahren unter und gebe Macht ab. Führung erfolgt dann durch das Entschei­dungs­ver­fahren, nicht durch eine Person. Dabei spielt es keine Rolle, wie gut ich mich mit den anderen verstehe oder wie hoch meine Kommu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit ist. Das Verfahren steht im Zentrum. 

Diese beiden verschie­denen Ausrich­tungen finden in Wirk­lich­keit immer gleich­zeitig statt. Zu jedem Ergebnis gehört auch ein Prozess.

Den Unter­schied macht hier die Dynamik und wie viel Raum sie bekommt.

Vor allem in selbst­or­ga­ni­sierten Teams ist wichtig zu wissen, wann die Team­dy­namik Raum bekommen soll und wann nicht. Zum Beispiel ist in den hola­kra­ti­schen Gover­nance oder Taci­tical Meetings wenig Raum dafür. Hier geht es darum eine nächste mögliche Entschei­dung zu treffen – sie muss noch nicht perfekt sein, aber „safe enough to try“.

Dafür gibt es viel Raum für Team­dy­namik in Formaten wie Tribe Space oder in der eigenen Refle­xion über die aktu­elle oder ange­strebte Posi­tion und das eigene Verhalten im Team.

Genau dieser präzise Umgang mit Team­dy­namik und das Wissen, wann sie Platz bekommt und wann nicht, ist aus unserer Sicht ein essen­ti­eller Skill, der selbst­or­ga­ni­sierte Teams befä­higt rasch zu Entschei­dungen zu kommen und an Geschwin­dig­keit und Klar­heit zu gewinnen. Auch klas­sisch orga­ni­sierte Teams können von dieser Klar­heit profi­tieren. Das Modell der vier Spaces bietet eine hilf­reiche Unter­schei­dung wo gerade der Fokus ist: auf indi­vi­du­ellen Bedürf­nissen und der Team­dy­namik oder auf opera­tiven oder orga­ni­sa­tio­nalen Entschei­dungen. Hier ist auch wichtig zu unter­scheiden, ob man sich gerade „im Spiel“ befindet oder an den Spiel­re­geln arbeitet. Je nachdem wo Span­nungen wahr­ge­nommen werden, können sie dann zum rich­tigen Zeit­punkt passend adres­siert werden.

In selbst­or­ga­ni­sierten Teams ist somit oft weniger Dynamik in den Meetings sichtbar.

Wich­tige Aspekte, die Grup­pen­dy­namik ausma­chen: Zuge­hö­rig­keit (Bin ich drinnen oder draußen?), Einfluss (Wer hat hier Macht?) und Nähe und Distanz, werden dennoch verhan­delt, viel­leicht außer­halb der Meetings in infor­mellen Gesprä­chen oder in dafür geeig­neten Tribe Space Formaten.

Unsere Empfeh­lung ist daher, den Raum für den „Tribe­space“ gut einzu­richten, damit die Dyna­miken dort ausrei­chend Platz finden können. Anna Jant­scher hat basie­rend auf ihren Erfah­rungen bei uns den „Rollen­freien Raum“ entwi­ckelt. Hier sortieren wir in kleinen Gruppen vor, welche Span­nungen in welchen Raum gehören.

Die Autorinnen:

Anna Jant­scher ist Mana­ging Part­nerin bei Neuwal­degg und beschäf­tigt sich unter anderem intensiv mit Grup­pen­dy­namik und Circling.
Nicole Lauchart-Schmidl ist Netz­werk­part­nerin der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg und verstärkt ab Jänner das Neuwal­degger Berater:innen-Team.

Veran­stal­tungs­tipp:

Mehr dazu im nächsten Agilen Frei­raum am 13. März 2020
Der Agile Frei­raum ist ein Ein-Tages-Praxis-Work­shop, der dem Expe­ri­men­tieren mit agilen Facetten dient. Jeder Agile Frei­raum widmet sich einem spezi­ellen Thema, z. B. Fehler­kultur oder diesmal den Dyna­miken selbst­or­ga­ni­sierter Teams. Anmel­dungen sind bereits möglich! Weitere Infor­ma­tionen