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Foto: mare­ku­liasz

Eine Kultur entwi­ckeln, die Mitar­bei­tende gewinnt und hält. Geht das?

„Wir suchen hände­rin­gend nach neuen Mitarbeiter:innen. Erst letzte Woche ist wieder eine poten­ti­elle Kollegin nach dem ersten Monat gegangen, weil sie genug andere Ange­bote hat. Irgendwie fühlte es sich für sie nicht stimmig an. Ich verstehe es eh, uns hängt allen die Zunge raus … aber was können wir tun? Welche Kultur brau­chen wir, die sowohl den aktu­ellen Mitarbeiter:innen Kraft gibt und Neue einlädt?“ 

Aktuell ein echter Dauer­brenner in Gesprä­chen mit dem Top-Manage­ment, in Work­shops oder Führungs­kräf­te­ent­wick­lungen. Und meis­tens wird noch etwas dazu­ge­stellt: das Gefühl, dass sich die Orga­ni­sa­tion für die Mitar­bei­tenden UND die Anfor­de­rungen am Markt anpassen muss, aber die aktu­elle Orga­ni­sa­ti­ons­kultur gibt das noch nicht her. Wie können wir unsere Kultur für das, was wir brau­chen, weiter­ent­wi­ckeln, ist die beherr­schende Frage? 

Lieber auf Komple­xität als auf einfache Antworten setzen

Die häufigsten Ideen und Antworten denen ich begegne: Werte­pro­zesse, Führungs­kräf­te­prin­zi­pien, Mindset-Ände­rung oder Employer Bran­ding. Jaaa, UND aus syste­mi­scher Sicht könnte es sein, dass dies zu kurz gegriffen ist. Wieso? 

Ich hole tief Luft, um mein Gegen­über in meine Welt einzu­laden: den syste­mi­schen Blick auf Kultur. Die, die mich kennen, wissen, dass mir Eines beson­ders wichtig ist: Lieber umarme ich die Komple­xität, als einfache Lösungen auf komplexe Probleme zu finden, die nicht wirken. Denn Kultur in Orga­ni­sa­tionen sind genau das: komplex. 

Am meisten fällt mir dabei auf, dass der Eindruck entsteht, Kultur könnte verordnet werden. Aber Kultur ist, laut Luhmann, die geron­nene Erfah­rung einer Orga­ni­sa­tion und das Ergebnis ihrer nicht-entschie­denen Entschei­dungen. Das heißt: 

  • Kultur ist sowohl die infor­melle Seite der Orga­ni­sa­tion, auf die man nicht direkt zugreifen kann 
  • und sie bezieht sich auf die erfolg- und hilf­rei­chen Prak­tiken der Vergan­gen­heit. 

Hier ein kleiner Vergleich: Stellen Sie sich vor, ich sage Ihnen, Sie sollen ab morgen ein:e komplett andere:r sein: andere Werte, andere Haltung, andere Verhal­tens­weisen. Werden Sie das machen bzw. wird das funk­tio­nieren? Nein. Zum Glück! So leicht sind wir Menschen nicht steu­erbar. Und so ähnlich ist es bei Orga­ni­sa­tionen: Sie haben zum Glück eine stabile Kultur, die sich immer wieder mitent­wi­ckelt, in dem wie und was man tut. Und was ist dabei effek­tiver und ener­gie­spa­render als die bereits bekannten Muster und Erfolgs­re­zepte zu wieder­holen?! Und das ist auch die Schat­ten­seite: Wie kann so etwas Unbe­wusstes und Stabiles verän­dert werden, damit es den Anfor­de­rungen der Zukunft entspricht? 

Das syste­mi­sche ABC für Kultur

Abb: Eisberg­mo­dell nach Ed Schein

Was ist über­haupt Orga­ni­sa­ti­ons­kultur?
Der vor kurzem verstor­bene Experte Edgar Schein beschreibt Unter­neh­mens­kultur als die „tiefer liegenden Muster von Annahmen, Über­zeu­gungen, Normen und Werten“, die eine Orga­ni­sa­tion prägen und ihre Mitglieder beein­flussen. Es ist wie bei einem Eisberg: Nur wenig ist sichtbar und angreifbar, der viel größere Teil liegt unter der Wasser­ober­fläche und geht tief hinunter. 

Aus system­theo­re­ti­scher Sicht gibt es noch eine weitere Perspek­tive, die am leich­testen mit dem Neuwald­egger Dreieck zu erklären ist. Wenn Orga­ni­sa­tion aus Kommu­ni­ka­tion und aber­tau­senden Entschei­dungen entstehen und man diese verän­dern will, stellt sich die Frage, wie darauf Einfluss genommen werden kann. 

Luhmann beschreibt 3 Meta­prä­missen:

Neuwald­egger Dreieck
  • Programme:
    Ziele, Stra­te­gien, Purpose, Leit­li­nien, Vision geben Entschei­dungen Orien­tie­rung und richten sich danach aus. 
  • Personal:
    Fähig­keiten, Kompe­tenzen, Rollen, die Personen mitbringen machen einen Unter­schied bei Entschei­dungen.
  • Kommu­ni­ka­ti­ons­wege:
    Welche Aufbau- und Ablauf­or­ga­ni­sa­tion haben wir? Wie fließt hier Kommu­ni­ka­tion? Welche Meeting-Struktur haben wir und wie wirkt z. B. die IT-Infra­struktur. 

Wer versucht Orga­ni­sa­tionen zu entwi­ckeln, orien­tiert sich am besten an diesen Meta­prä­missen und achtet auch darauf, wie diese aufein­ander einzahlen. Wie Sie an der Grafik erkennen, steht die Kultur in der Mitte. Weshalb? Auf Kultur kann eben nicht direkt zuge­griffen werden. Wir sagen „Kultur kann nur über die Bande ange­spielt werden“, über diese drei Meta­prä­missen. Das heißt konkret, es geht um die Prak­tiken, die erlebt werden und die auf die Kultur einwirken. 

Aber was kann ich jetzt konkret tun? Und wie zahlt das auf die Zukunft ein?

Schon in unserem Buch „Moving Orga­niza­tions“ weisen wir auf die Heraus­for­de­rung in der Bear­bei­tung von Kultur hin. Auf der einen Seite ist es ein lang­fris­tiges Unter­fangen und gleich­zeitig braucht es viel Diszi­plin und Durch­hal­te­ver­mögen um dran zu bleiben. 

Hier ein paar Zutaten, die aus unserer Erfah­rung beson­ders wichtig sind: 

  1. Fokus: Was ist das Problem und was soll gelöst werden? 
    Da Klar­heit zu haben und dieses konkret benennen zu können, ist das Um-und-auf. Zum Beispiel kann es darum gehen, sowohl die Bedürf­nisse des Unter­neh­mens als auch die Bedürf­nisse der Mitarbeiter:innen zu berück­sich­tigen, um Mitar­bei­tende zu halten und gleich­zeitig Inno­va­ti­ons­kraft und Krea­ti­vität zu fördern. 
  2. Acht­sam­keit: Kultur unter Beob­ach­tung halten
    Was liegt unter dem Eisberg? Welche mentalen Muster und Glau­bens­sätze leiten uns? Welche Ansprüche, Wider­sprüche, Zusam­men­hänge und Wech­sel­wir­kungen erleben wir, wenn es um Mitar­bei­tende geht? Was davon ist funk­tional und was auch dysfunk­tional, wenn wir auf unser Ziel­bild schauen? 
  3. An der Führungs­kultur arbeiten
    Die Art der Führung hat einen beson­deren Einfluss. Wahr­schein­lich kennen Sie den Spruch „Mitar­bei­tende verlassen nicht Unter­nehmen, sondern Führungs­kräfte“. Eh klar, sie reprä­sen­tieren die Orga­ni­sa­tion, bei ihnen mani­fes­tiert sich alles. Deshalb gilt, wer an Kultur arbeiten möchte, muss Führung stark invol­vieren, vor allem das Top-Manage­ment. Wie sieht diese aus und worauf zahlt diese ein? Was heißt bei uns Führungs­leis­tung und wie erkennen wir diese? 
  4. Das Neuwald­egger Dreieck zum Über­setzen in die Praxis nutzen
    Wie können wir unsere Erkennt­nisse in die Entschei­dungs­prä­missen über­setzen? Welche Gebote, Verbote, neuen Räume und Struk­turen braucht es, damit nach­hal­tige Verän­de­rung möglich wird? Woran werden wir das auch erkennen und messen? 

Beispiel: Prak­tiken etablieren, die auf das NEUE einzahlen

Neue Muster zu etablieren braucht Zeit und kann anstren­gend sein. Das ist nicht nur auf der indi­vi­du­ellen Ebene so (wenn es z. B. um Sport geht), sondern auch bei Orga­ni­sa­tionen. Deshalb braucht es Teams und genü­gend Prak­ti­zie­rende, damit sich ein neuer Habitus etablieren kann. Wir haben mit unter­schied­li­chen Formen gute Erfah­rungen gemacht. In einer Orga­ni­sa­tion haben wir einen OKR-Prozess für Inno­va­tion etabliert, in dem cross­funk­tio­nale Teams gebildet wurden. Gleich­zeitig waren die Führungs­kräfte in einem ITC (Immu­nity to Change)-Prozess invol­viert und haben intensiv an ihren Entwick­lungs­zielen gear­beitet. Das Ziel war klar: Eine Kultur, die Mitar­bei­tende invol­viert und ihre Bedürf­nisse ernst nimmt und gleich­zeitig adap­tiver und agiler wird. Die These war: Wenn das klappt, dann werden das neue Mitar­bei­tende spüren und ganz einfach bleiben wollen. Obwohl wir wussten, dass dies nicht von heute auf morgen alles passieren wird: Nach einer inten­siven Phase waren erste Ergeb­nisse schon nach 10 Monaten spürbar! Das war natür­lich sehr cool und hat moti­viert! Und dann heißt es: Dran bleiben! Nichts passiert schneller, als beispiels­weise in einem Krisen­fall wieder in alte Muster zurück­zu­fallen! Kultur­ent­wick­lung muss als ein dyna­mi­scher Prozess verstanden werden. Dabei hilft es aus unserer Sicht auch, auf Parti­zi­pa­tion, Lernen und Vertrauen zu setzen. Dann wird’s auch was mit den Mitarbeiter:innen und einer agileren Spiel­weise. 

Es gibt ganz viele unter­schied­liche Wege, um mit Kultur zu arbeiten und diese sind auf die Frage­stel­lung und die Orga­ni­sa­tion gut abzu­stimmen. Wichtig ist mir an dieser Stelle nochmal (sorry, ich erlebe es ganz einfach zu oft), nicht zu glauben, dass ein Werte­pro­zess den einen großen Unter­schied macht und die Kultur maßge­bend verän­dert. Wenn, kann eine solche Inter­ven­tion maximal ein Start­schuss sein. Viel wich­tiger ist es, aus meiner Sicht, zu klären, was das Ziel ist und von einer guten Kultur­ana­lyse weg zu starten: Um was geht es uns hier? Was wollen wir neu lernen? Woran werden wir das neue Verhalten erkennen? Die echte Arbeit entsteht danach im Tun! Und dann wird es beson­ders span­nend! 

Welche Fragen beschäf­tigen Sie gerade, wenn es um Kultur­ent­wick­lung geht? Welche Erfah­rungen haben Sie gemacht? Wie immer neugierig, freue ich mich auf Ihre Perspek­tive ☺️ 

Über die Autorin

Barbara Buza­nich-Pöltl ist Bera­terin und Equity Part­nerin bei Neuwaldegg. Sie ist Mitge­stal­terin des Agile Leader­ship Campus, Co-Programm­lei­terin des Change Campus, Programm­lei­terin unseres Gender Equa­lity Labs und des Work­shop-Formats Agiler Frei­raum, das dem Expe­ri­men­tieren mit agilen Facetten dient. Außerdem ist sie Keynote-Spea­kerin. Neben ihrem Herzens­thema Gender Equa­lity bewegen sie vor allem die Themen Agile Orga­ni­sa­tion, Agile Trans­for­ma­tion und Purpose und Stra­tegie. Dazu hat sie auch mit Frank Boos das Buch „Moving Orga­niza­tions“ geschrieben.

Weiter­bil­dungs­tipp: Agile Leader­ship Campus, ab 14. Juni 2023

Das Neuwald­egger Programm für Leader­ship in einer agilen Welt. Die Weiter­bil­dung ist bunt und inter­aktiv und richtet sich explizit an Führungs­kräfte, an Geschäftsführer:innen und Manager:innen. Sie vertiefen Ihr Wissen und Ihre Fähig­keiten zu Agilen Methoden, Führung und Trans­for­ma­tion. Dabei achten wir auf eine gute Kombi­na­tion aus theo­re­ti­schem Wissen, metho­di­schen Anre­gungen und prak­ti­schen Übungen. Neben dem konkreten Hand­werk und der Theorie arbeiten wir an der Haltung und der Inte­gra­tion in Ihre persön­liche Arbeit als Führungs­kraft. Dies gelingt maßge­schnei­dert, da Sie durch die Poten­zi­al­ana­lyse konkrete Lern­chancen ergreifen und ihren indi­vi­du­ellen Entwick­lungsweg im Coaching bestärkt setzen und gehen.

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