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Foto: Olivier Le Moal

Führung im Kontext von SAFe

Durch Agile Trans­for­ma­tionen und Selbst­or­ga­ni­sa­tion werden Macht und Führung nicht aus der Welt geschafft, sie müssen nur neu betrachtet und verhan­delt werden. Für Orga­ni­sa­tionen und Führungs­kräfte bedeutet dies ein hohes Maß an Unsi­cher­heit. In unserer Serie „Führung im Kontext Agiler Methoden“ wollen wir auf die bekann­testen Agilen Frame­works, Methoden und Ansätze eingehen und deren Impli­ka­tionen auf Führung und Führungs­kräfte aufzeigen. In Teil 3 widmen wir uns dem Scaled Agile Frame­work, kurz SAFe. 

Agile Skalie­rung

Wir wollen uns an dieser Stelle also mit Skalie­rung beschäf­tigen und uns dabei den erfolg­reichsten Vertreter der Skalie­rungs­frame­works ansehen: Das Scaled Agile Frame­work (SAFe) – laut dem letzten Annual State of Agile Report 2022 werden 37 % aller Skalie­rungs­vor­haben mit SAFe umge­setzt.

Bevor wir jedoch über SAFe spre­chen, ist es wichtig kurz Agile Skalie­rung zu defi­nieren. Nehmen wir an, eine Orga­ni­sa­tion möchte ein Problem in einer bestimmten Zeit lösen. Dann wird dies von einem (agilen) Team über­nommen. Ist das Problem jedoch so groß, dass es von diesem Team in der gege­benen Zeit nicht mehr gelöst werden kann, dann muss die Orga­ni­sa­tion die Umset­zungs­ka­pa­zität skalieren um es doch lösen zu können.
Dafür gibt es grund­sätz­lich zwei Ansätze, nämlich ein Scale Up (ein größeres Team) oder ein Scale Out (mehrere Teams). Da agile Teams jedoch klein und somit schlag­kräftig bleiben sollen – Scrum Teams sind etwa maximal 10 Personen groß – spre­chen wir bei Agiler Skalie­rung immer nur von einem Scale Out, also von mehreren Teams, die gemeinsam an einem Problem arbeiten.
Gibt es mehr als ein agiles Team, so ergeben sich neue Heraus­for­de­rungen, wie etwa die Koor­di­na­tion von gemein­samen Aufgaben, das Auflösen von Abhän­gig­keiten oder die Etablie­rung von über­grei­fenden Quali­täts­stan­dards. Und um diese Heraus­for­de­rungen zu beant­worten, gibt es Agile Skalie­rungs­an­sätze. Das bekann­teste und erfolg­reichste Frame­work ist dabei das Scaled Agile Frame­work.
Kurzer Einschub: Bevor wir über SAFe reden noch eine kleine Bemer­kung zur eingangs erwähnten Problem­stel­lung. Tatsäch­lich gibt es neben Scale Out und Scale Up noch eine dritte Option, nämlich das Problem so klein zu machen, dass es wieder von einem einzelnen Team bear­beitet werden kann. Dies ist jedoch ein ganz anderes Thema und soll ein anderes Mal bespro­chen werden. Wer mehr dazu wissen will, dem sei das Buch ReWork – Change the Way You Work Forever von Fried, J., Heine­meier Hansson, D. (2010), ans Herz gelegt.

The Scaled Agile Frame­work

Das Scaled Agile Frame­work, oder kurz SAFe (man beachte das kleine „e“), wurde von Dean Leffing­well entwi­ckelt und liegt derzeit (Stand November 2022) in der Version 5.1 vor. SAFe kann in unter­schied­li­chen Ausprä­gungen einge­führt werden, in seiner vollen Ausbau­stufe bildet SAFe vom Port­fo­lio­ma­nage­ment über Budget­pla­nung und Release Manage­ment bis hin zu Archi­tektur und Koor­di­na­tion von Teams alles ab.

Bild © Scaled Agile Inc.: SAFe in „seiner ganzen Pracht“

Schwer verein­facht geht SAFe davon aus, dass die verschie­denen cross­funk­tio­nalen Teams, welche ihrer­seits Scrum oder Kanban einsetzen, in gemein­samen Kadenzen (also gemein­samen Rhythmen) , den soge­nannten Plan­ning Itera­tions (PI), arbeiten. Dazu gibt es unter­schied­liche Meetings, Rollen, Prozesse und vieles mehr, die sicher­stellen, dass auch tatsäch­lich Wert gelie­fert wird.

SAFe gibt Sicher­heit durch klare Struk­turen

Der Name SAFe ist mit Sicher­heit nicht zufällig gewählt. In SAFe gibt es für alles klare Regeln und eine Anlei­tung. Das gibt Sicher­heit, vor allem am Anfang. Doch auf der anderen Seite nimmt ein zu starres Fest­halten an den Regeln den Teams und der Orga­ni­sa­tion die Möglich­keit auf verän­derte Situa­tionen zu reagieren, sich anzu­passen und Lern­ef­fekte einzu­ar­beiten.
Die in SAFe enthal­tenen Anwei­sungen und Spiel­re­geln sind nicht per se gut oder schlecht, sondern immer nur ein Anfang und ein Diskus­si­ons­ver­spre­chen (die Versi­che­rung, zumin­dest darüber zu reden). Am Beginn der agilen Reise geben die Spiel­re­geln von SAFe Halt und Sicher­heit, zeigen agile Möglich­keiten auf und ermög­li­chen es agile Arbeits­weisen kennen­zu­lernen. Die Einfüh­rung von SAFe ist revo­lu­tionär, gerade wenn die Orga­ni­sa­tion keine Erfah­rung mit Agilität hat. Daher ist es sinn­voll am Anfang SAFe auch ernst zu nehmen, den darin enthal­tenen Prak­tiken eine Chance zu geben und diese auszu­pro­bieren. Wenn die Orga­ni­sa­tion eine gewisse Reife und Erfah­rung gesam­melt hat, kann SAFe im gege­benen Rahmen des Frame­works evolu­tionär laufend weiter­ent­wi­ckelt werden und es entstehen neue Prak­tiken und Rituale.
Viele Orga­ni­sa­tionen verbiegen SAFe bereits am Anfang oder führen nur gewisse Teil­aspekte ein, wodurch der Mehr­wert even­tuell verloren gehen kann. Und oft ist die Einfüh­rung von SAFe das Ende einer Trans­for­ma­tion, wo es doch tatsäch­lich der Anfang sein soll, nämlich der Beginn einer agilen Reise und die besteht aus konti­nu­ier­li­cher Verbes­se­rung.

SAFe ist eine Kanone

Sicher kennen Sie die Rede­wen­dung „Mit Kanonen auf Spatzen schießen“ – SAFe ist eine solche Kanone. Eine hilf­reiche Frage, bevor Sie SAFe einführen, ist es also, ob Sie auch tatsäch­lich eine Kanone brau­chen oder ob es doch nur um „Spatzen“ geht.

Um es etwas konkreter auszu­drü­cken: Egal welche Ausprä­gung von SAFe Sie einführen, SAFe ist groß und die Einfüh­rung ist disruptiv. Auch bei der kleinsten Vari­ante – SAFe Essen­tials. Für die Einfüh­rung von SAFe gibt es viele gute Gründe und SAFe kann viel Gutes bewirken, eine Einfüh­rung von SAFe ist jedoch immer auch eine große Irri­ta­tion für die Orga­ni­sa­tion und mit hohen Trans­for­ma­ti­ons­kosten verbunden. Und hier muss gut abge­wogen werden, ob die Kosten-Nutzen-Rech­nung auch tatsäch­lich aufgeht.

Eine hilf­reiche Frage kann hier sein, was Sie errei­chen wollen und für wen. Oftmals wird SAFe aus den falschen Gründen oder um gewisse Bedürf­nisse abzu­holen einge­führt.
Ich möchte dazu eine persön­liche Geschichte erzählen: Vor ein paar Jahren durfte ich die Einfüh­rung von Agilität auf Team­ebene in einer Orga­ni­sa­tion miter­leben. Dabei rich­tete sich die Aufmerk­sam­keit ledig­lich auf die Teams und deren Bedürf­nisse. Unter den Führungs­kräften machte sich bald Ernüch­te­rung und Resi­gna­tion breit, ihre Bedürf­nisse wurden nicht gehört und bedacht. Sie hatten ein Gefühl von Kontroll- und Steue­rungs­ver­lust und führten schließ­lich SAFe ein, um darauf zu reagieren. Die damit verbun­dene Trans­for­ma­ti­ons­kom­ple­xität über­for­derte die Orga­ni­sa­tion. Aufgrund der losen Koppe­lung der Teams (es gab kaum Abhän­gig­keiten und Koor­di­na­ti­ons­not­wen­dig­keiten) gab es auch keinen Mehr­wert für die Teams und der gelie­ferte Wert der Teams sank. Letzt­end­lich führte es tatsäch­lich dazu, dass die agile Trans­for­ma­tion ins Stocken geriet.

Fragen Sie sich also, ob Sie tatsäch­lich vor einem Skalie­rungs­pro­blem stehen und was Sie mit der Einfüh­rung eines Skalie­rungs­frame­works errei­chen wollen. In dem oben genannten Beispiel war es etwa gar kein Skalie­rungs­pro­blem, da nicht mehrere Teams an einem Produkt gear­beitet haben, sondern mehrere Teams unab­hängig vonein­ander an ihren eigenen Produkten. Und selbst wenn es eine Skalie­rungs­the­matik gewesen wäre, ist SAFe eben eine Kanone und – über­spitzt formu­liert – fehlender Einblick in den aktu­ellen Status der Teams ist halt nur „ein Spatz“.

SAFe ist ein agiles Frame­work

Obwohl es paradox klingt, ist es notwendig, es immer wieder klar zu verdeut­li­chen: SAFe ist ein agile Frame­work. Und deswegen geht es bei der Einfüh­rung von SAFe nicht um die erfolg­reiche Anwen­dung von SAFe, sondern um die Umset­zung von agilen Werten und Prin­zi­pien in einem skalierten Umfeld.
Dies ist insbe­son­dere bei SAFe explizit hervor­zu­heben, da SAFe einen großen Fokus auf eine trag­fä­hige Busi­ness Vision und davon abge­lei­tete stra­te­gi­sche Entschei­dungen und Planungen legt, welche von oben herab nach unten kaska­diert werden. Dies ist – auch in einem agilen Kontext – gar nicht verwerf­lich, aber es verleitet dazu in alte Verhal­tens­muster zu verfallen. In vielen Orga­ni­sa­tionen wird dies als klas­si­sche Top-Down-Befehls­kette inter­pre­tiert und alte Entschei­dungs­struk­turen und -mecha­nismen werden ange­wandt. Auch tradierte hier­ar­chi­sche Macht­struk­turen lassen sich durch SAFe ganz famos verfes­tigen. Funk­tio­nale Silos, wie etwa Abtei­lungen, werden dann zu Teams und die SAFe Release Trains bilden Macht­struk­turen ab, etwa indem diese orga­ni­sa­tio­nalen oder funk­tio­nalen Bereiche gleich­ge­setzt werden.
Halten Sie sich in der gemein­samen Arbeit mit und in SAFe immer vor Augen, dass SAFe kein Selbst­zweck ist und dass die agilen Werte und Prin­zi­pien hand­lungs­lei­tend sein sollten. Es hilft dies auch immer wieder in Retro­spek­tiven und anderen Austausch­for­maten gemeinsam zu hinter­fragen und das Agile Mani­fest als Refe­renz­punkt für die Betrach­tung der eigenen Arbeit zu verwenden. Was ich bei der Einfüh­rung von Agilen Skalie­rungs­frame­works gerne mache, ist, dass ich die Agile Haltung explizit zum Thema mache und ein entspre­chendes Commit­ment von den Führungs­kräften einhole, dies auch bei all den tägli­chen Entschei­dungen immer als oberste Entschei­dungs­prä­misse zu betrachten. Bei einem IT-Dienst­leister ließ ich etwa den CIO und die Führungs­ebenen darunter das Agile Mani­fest unter­schreiben und sichtbar im Gebäude aufhängen.

6 Tipps für Führungs­kräfte im Umgang mit SAFe

Trotz seines schlechten Rufs ist SAFe nicht per se ein schlechtes Frame­work. Die hohe Abde­ckung unter­schied­lichster orga­ni­sa­to­ri­scher Anfor­de­rungen, wie etwa Port­folio Manage­ment oder Budget Planung, die inten­sive Einbin­dung der Stake­holder, die klaren und umfang­rei­chen Anlei­tungen zur Umset­zung und vieles mehr machen SAFe zu einer ernst­haften Option für agile Skalie­rung und Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­rungen. Jedoch bietet SAFe in seiner Einfüh­rung und in der tägli­chen Arbeit einige Heraus­for­de­rungen und dafür haben wir folgende Tipps für Führungs­kräfte:

  1. Wägen Sie eine Einfüh­rung von SAFe gut ab, denn die Trans­for­ma­ti­ons­kosten sind hoch und die Einfüh­rung ist disruptiv. Stehen Sie über­haupt vor einem Skalie­rungs­pro­blem oder versu­chen Sie gerade andere Probleme zu lösen? Gibt es dafür viel­leicht leicht­ge­wich­ti­gere oder anschluss­fä­hi­gere Alter­na­tiven oder Möglich­keiten für Expe­ri­mente?
  2. SAFe bringt viele neue Begriffe mit sich und inter­pre­tiert auch einige bestehende Fach­be­griffe anders, etwa Epics oder MVP. Sorgen Sie für Begriffs­klar­heit und Verständnis und über­prüfen Sie immer wieder im gemein­samen Dialog ob alle invol­vierten Personen auch das Gleiche verstehen.
  3. SAFe ist niemals das Ende einer Trans­for­ma­tion, sondern der Beginn eines konti­nu­ier­li­chen Prozesses der Adap­tie­rung und Verbes­se­rung. Verstehen Sie die präskrip­tiven Anlei­tungen als Halte­griffe für die ersten Schritte und als Basis für eine weitere Diskus­sion und Evolu­tion.
  4. SAFe soll zur Anwen­dung von Agile und Lean Prin­zi­pien einladen und diese nicht durch tradi­tio­nelle Kolla­bo­ra­tions- und Entschei­dungs­muster unter­binden. Über­prüfen Sie laufend die Umset­zung der agilen Werte und Prin­zi­pien in der tägli­chen Arbeit und ermög­li­chen Sie Dialoge zu Haltung und Mindset.
  5. Es steckt viel Kraft und Mehr­wert in der gemein­samen Planung mit allen rele­vanten Stake­hol­dern, jedoch auch viel Aufwand und Irri­ta­tion für die betrof­fenen Personen. Stellen Sie sicher, dass alle gut abge­holt werden und den Mehr­wert der gemein­samen Arbeit sehen, bevor Sie diese mit ihren Zeit­be­darfen konfron­tieren.
  6. Es werden sehr viele Entschei­dungen, Rahmen­be­din­gungen und Vorgaben von oben an die Teams vorge­geben. Dies kann einer­seits von den Teams als sehr einschrän­kend wahr­ge­nommen und ande­rer­seits für tatsäch­li­ches Micro­ma­nage­ment miss­braucht werden. Stellen Sie sicher, dass Sie von oben nur die Dinge vorgeben, die notwendig sind, und dass die Teams ihren Frei­raum für Krea­ti­vität erkennen. Auch hier gilt die agile Daumen­regel: Das WIE ist vorge­geben, aber das WAS wird von den Teams defi­niert.

Über den Autor

Gregor Habinger ist Neuwald­egger Berater und Agile-Experte. In dieser Blog-Serie widmet er sich jedes Mal einem anderen kniff­ligen Thema rund um Agiles Arbeiten & Führung. Er nutzt dafür seine lang­jäh­rige Erfah­rung in der Beglei­tung agiler Trans­for­ma­tionen, seine eigenen Erfah­rungen im agilen Arbeiten und seine Exper­tise als Führungs­kraft im IT-Bereich.

Weiter­bil­dungs­tipp: Agile Leader­ship Campus, ab 14. Juni 2023

Das Neuwald­egger Programm für Leader­ship in einer agilen Welt. Die Weiter­bil­dung ist bunt und inter­aktiv und richtet sich explizit an Führungs­kräfte, an Geschäftsführer:innen und Manager:innen. Sie vertiefen Ihr Wissen und Ihre Fähig­keiten zu Agilen Methoden, Führung und Trans­for­ma­tion. Dabei achten wir auf eine gute Kombi­na­tion aus theo­re­ti­schem Wissen, metho­di­schen Anre­gungen und prak­ti­schen Übungen. Neben dem konkreten Hand­werk und der Theorie arbeiten wir an der Haltung und der Inte­gra­tion in Ihre persön­liche Arbeit als Führungs­kraft. Dies gelingt maßge­schnei­dert, da Sie durch die Poten­zi­al­ana­lyse konkrete Lern­chancen ergreifen und ihren indi­vi­du­ellen Entwick­lungsweg im Coaching bestärkt setzen und gehen.

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