Gleichstellung – wo stehen wir?

Durch die COVID-19-Pandemie wurde vieles möglich, was davor noch eine Ausnahme zu sein schien. Arbeiten von zuhause, flexiblere oder reduzierte Arbeitszeiten. Einige dieser Themen werden immer wieder im Zusammenhang mit Gleichstellung genannt. Ist die Gleichstellung von Frauen und Männern in Organisationen schon erreicht? Leider ist das noch nicht so.

Aktuelle Studienergebnisse

Das zeigen auch aktu­elle Studi­en­ergeb­nisse
Das Setting ist bereits bekannt: In der Studie erhielten Führungs­kräfte iden­ti­sche Beschrei­bungen in einer Bewer­bung – der einzige Unter­schied bestand in einem männ­li­chen oder einem weib­li­chen Namen. Die meisten Führungs­kräfte bewer­teten die Bewer­bungen mit männ­li­chem Namen als kompe­tenter und empfahlen auch ein höheres Gehalt, durch­schnitt­lich um 8 % höher als das von Personen mit weib­li­chem Namen.
Zu einer ähnli­chen Erkenntnis gelangten Wissen­schaft­le­rInnen der Univer­si­täten Harvard und Princeton bereits vor einigen Jahren. Diese fanden heraus, wie sich ein strikt geschlechts­neu­trales Probe­spiel auf die Chancen weib­li­cher Bewer­bungen um Orches­ter­stellen auswirkt. Ihr Ergebnis: In der ersten Runde erhöht sich die Erfolgs­quote um 50 %, wenn ihre künf­tigen Kolle­gInnen (das waren am Beginn der Studie tatsäch­lich mehr­heit­lich Männer) nicht wissen, wer da spielt. In der Final­runde waren sogar 300 % mehr Frauen erfolg­reich, wenn sie hinter einem Vorhang musi­zieren konnten. Wendet man die Ergeb­nisse der ameri­ka­ni­schen Gleich­stel­lungs­for­sche­rInnen konse­quent auf Probe­spiele an, bräuchte es keine Frau­en­quote, zumin­dest solange es Orches­ter­gruppen gibt, in denen die männ­liche Vormacht­stel­lung unge­bro­chen ist.

Ein entscheidender Faktor: die unbewusste Einstellung 

Inter­es­sant ist, wie die oben genannte Gehalts­lücke zustande kommt. Haupt­säch­lich wurde diese von Führungs­kräften verur­sacht, die der Meinung waren, dass in ihrer Orga­ni­sa­tion keine Vorein­ge­nom­men­heit mehr besteht, während dieje­nigen, die glaubten, dass Vorein­ge­nom­men­heit weiterhin besteht, eine unge­fähr gleiche Bezah­lung empfahlen.
Die unbe­wusste Einstel­lung und damit verbun­dene Leug­nung stellt also einen entschei­denden Faktor dar, der Gleich­stel­lung verhin­dert. Zwei Drittel der Führungs­kräfte, die glaubten, dass es keine geschlechts­spe­zi­fi­schen Vorur­teile mehr gibt, waren Männer – aber auch weib­liche Führungs­kräfte mit dieser Meinung unter­schätzten weib­liche Bewer­be­rinnen genauso.
Es bleibt nicht nur beim Bewer­bungs­pro­zess so. Da die weib­li­chen Bewer­be­rinnen als weniger kompe­tent einge­stuft wurden, wurde ihnen von ihren Führungs­kräften auch weniger Verant­wor­tung über­tragen, sie wurden weniger ermu­tigt wich­tige Aufstiegs­chancen wahr­zu­nehmen. Dies zeigt, wie die Vorur­teile von Führungs­kräften nicht nur die aktu­elle Bewer­bungs- und Beschäf­ti­gungs­si­tua­tion, sondern auch den gesamten Karrie­reweg beein­flussen können.
Einfach nur mehr Frauen einzu­stellen, scheint viel­leicht auf den ersten Blick eine gute Idee zu sein, ändert aller­dings in der Praxis leider wenig.

Wie kann Gleichstellung in Organisationen hergestellt werden?

Unter­nehmen können zunächst darüber nach­denken, wie sie neue Mitar­bei­te­rInnen gewinnen. Viele Stel­len­an­zeigen enthalten geschlechts­spe­zi­fi­sche Sprache, sogar Stel­len­an­zeigen, die sich an gegen­ste­reo­type Personen richten. Zum Beispiel verwenden selbst Schulen, die ihren Anteil an männ­li­chen Lehrern erhöhen möchten, in der Stel­len­an­zeige immer noch die Wörter „mitfüh­lend“ oder „fürsorg­lich“ – Wörter, die stereotyp mit Frauen asso­zi­iert werden.

1. Achtung auf genderneutrale Sprache

Unter­su­chungen zeigen, dass Frauen sich eher für Jobs bewerben, die eine femi­ni­nere stereo­type Sprache verwenden, während Männer sich eher für Jobs bewerben, die eine männ­li­chere stereo­type Sprache verwenden. Nur m/w/d dazu zu schreiben, reicht nicht aus, auch die inhalt­liche Beschrei­bung hat einen Einfluss.

2. Mehr Aufmerksamkeit für die Screening- und Interviewphase

Das zweite, worüber Unter­nehmen nach­denken können und sollten, ist die Scree­ning- und Inter­view­phase. Es gibt viele Vorur­teile, die sich in das anfäng­liche Scree­ning einschlei­chen können. „Der erste Eindruck entscheidet“ lautet ein bekanntes Sprich­wort. Da ist was Wahres dran. Laut Neuro­wis­sen­schaftler arbeiten 80 % bis 90 % unseres Denkens unbe­wusst und wir bewerten inner­halb der ersten Sekunden nach dem Treffen mit jemandem die Attrak­ti­vität und Körper­sprache, das Geschlecht und die ethni­sche Zuge­hö­rig­keit. All diese Wahr­neh­mungen werden mit unbe­wussten Asso­zia­tionen verknüpft und die Eigen­schaften einer Person mit den bereits bestehenden Erfah­rungen gefüllt. Iris Bohnet verweist hier auf die Arbeit der Sozi­al­psy­cho­lo­gInnen Mahzarin Banaji und Anthony Green­wald, die bei der Entwick­lung des impli­ziten Asso­zia­ti­ons­tests (IAT) mitge­wirkt haben, um diese Schat­ten­ar­gu­men­ta­tion ans Licht zu bringen (Forschungs­er­geb­nisse, die sie in ihrem Buch Blind­spot: Hidden Biases of Good People zusammenfassen).

Diese frühen Urteile sind hart­nä­ckig. Sobald ein Eindruck vorhanden ist, verwenden wir in der Regel spätere Infor­ma­tionen, um diesen wieder zu bestä­tigen und nicht, um ihn in Frage zu stellen.

Doch kleine, aber leis­tungs­starke Design­in­ter­ven­tionen, schreibt Iris Bohnet, können unbe­wussten Vorur­teilen wirksam entge­gen­wirken. 1970 waren beispiels­weise nur 5 % der Musiker in den besten Orches­tern des Landes Frauen. Das einfache Vorspielen von Musi­ke­rInnen hinter einem Vorhang änderte dies. Die Wahr­schein­lich­keit, dass eine Frau in die nächste Runde vorrü­cken konnte, wurde um 50 % erhöht. Heute machen Frauen über ein Drittel der Orches­ter­mit­glieder aus.

3. Jede Bewertung, die wir vornehmen, ist relativ zu dem, was wir gewohnt sind.

Drit­tens ist eine wich­tige Erkenntnis der Verhal­tens­wis­sen­schaft, dass jedes Urteil, jede Bewer­tung, die wir vornehmen – nicht nur der Personen, sondern auch von ganz anderen Dingen (wie der Kaffee, den wir trinken) relativ zu dem ist, was wir gewohnt sind. Wir verglei­chen auch Personen mit den Stero­typen in unseren Köpfen. Um echte Alter­na­tiven zu verglei­chen ist der Fokus auf die Leis­tung von Vorteil, dadurch gelingt es die Urteile zu kali­brieren. Bei der Leis­tungs­be­ur­tei­lung gilt je mess­barer, desto weniger diskri­mi­nie­rend. Unter­nehmen, die neben der Leis­tung auch Poten­zial zur Bewer­tung von Mitar­bei­te­rInnen nutzen, sind eher geschlechts­spe­zi­fisch. Dies ist nicht über­ra­schend, da das Poten­zial weniger leicht messbar ist als die Leis­tung. Hier schlägt noch ein weiteres Stereotyp zu: Führung und Karriere wird mit Männern verbunden und weniger mit Frauen.

Role Models sichtbar machen

Inner­halb der Orga­ni­sa­tion ist es wichtig Role Models sichtbar zu machen. Auch die Bilder an den Wänden spre­chen für sich und prägen die Einstel­lung, was in dieser Orga­ni­sa­tion möglich ist.

Weiterer wesentlicher Faktor: Die Zusammensetzung von Gruppen

Ein weiterer Faktor ist es auf die Gruppen Zusam­men­set­zung achten. Gemischte Teams sind nur dann erfolg­reich, wenn die Betei­ligten ihre unter­schied­li­chen Fähig­keiten tatsäch­lich auch einbringen können. Sonst hilft Geschlech­ter­pro­porz nicht weiter. Ohnehin muss die Minder­heit in einem gemischten Team etwa 30 Prozent ausma­chen. Unter­schreitet man diese kriti­sche Masse, können die Ange­hö­rigen der Minder­heit am Ende als unbe­darfte Alibi­per­sonen dastehen.

Was kollektive Aufmerksamkeit bewirken kann

Die letzten Monate haben gezeigt, rückt etwas in die kollek­tive Aufmerk­sam­keit, kann eine Ände­rung sehr schnell erfolgen. Um das volle Poten­tial der Orga­ni­sa­tion zu entfalten braucht es alle mensch­li­chen Poten­tiale in der Organisation.

Unser Programm für mehr Gleichstellung

In unserem neuen Gleich­stel­lungs­pro­gramm für Orga­ni­sa­tionen – Gender Equa­lity Lab geht es genau darum: durch Gleich­stel­lung das volle Poten­zial der Orga­ni­sa­tion auszu­schöpfen. Die Lösung ist kein Frau­en­för­de­rungs­pro­gramm, sondern eine Orga­ni­sa­ti­ons­struktur, die Verhalten das zur Gleich­stel­lung führt begüns­tigt. Equa­lity by design.

Die Autorin Nicole Lauchart-Schmidl

ist seit 1. Jänner Neuwal­deg­gerin. Sie ist syste­mi­sche Bera­terin und gestaltet u.a. auch unsere Weiter­bil­dungs­for­mate mit, z.B. das Gender Equa­lity Lab, das im Oktober 2020 starten wird. Nicole bringt bei Neuwal­degg auch ihren Hinter­grund als Perso­na­lerin und Coach ein.

Weiterbildungstipp: Gender Equality Lab

Sie wollen, dass Ihre Orga­ni­sa­tion durch Gleich­stel­lung das volle Poten­zial ausschöpft? Dann sind Sie bei diesem inno­va­tiven Programm genau richtig. In 2 Live-Modulen (jeweils 3 Tage) und 4 virtu­ellen Touch-Points arbeiten wir an drei wesent­li­chen Hebeln: einer Toolbox für die Praxis, neuen Spiel­re­geln und dem Schaffen von Vorbil­dern in unter­schied­li­chen Rollen. Dazu gibt es Deep-dives in die Gender-Equa­lity-Forschung und das syste­mi­sche Arbeiten. Wir richten uns an Frauen und Männer, die mit uns Vorrei­te­rInnen sind und Orga­ni­sa­tionen gestalten – als Führungs­kraft, als Personal- oder Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lerIn, Bera­terIn oder freies Radikal. Ab 23. Oktober 2020. Machen Sie mit!

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