• Verän­de­rung
  • Führung
  • Purpose und Stra­tegie
  • Agile Orga­ni­sa­tion
  • Weiter­bil­dung
  • DE
  • EN
search close

Vereinbaren Sie jetzt ein unverbindliches Beratungsgespräch

Lassen Sie uns bei einem gemeinsamen Telefonat auf Ihre aktuelle Situation schauen! Wir rufen Sie gern zurück!

[contact-form-7 id="8963" title="Kontaktformular 1"]
  • Start­seite
  • Über uns
    • Purpose
    • Team
    • Kunden
    • Geschichte
  • Bera­tung
    • Verän­de­rung
    • Führung
    • Purpose & Stra­tegie
    • Agile Orga­ni­sa­tion
  • Weiter­bil­dung
    • Neuwal­degger Curri­culum
    • Neuwal­degger Change Campus
    • Neuwal­degger Coaching Campus
    • Gender Equa­lity Lab
    • Purpose Driven Orga­niz­a­tions Work­shop
    • Agiler Frei­raum
    • Rema­king Orga­niz­a­tions
    • Virtual Archi­tects
    • Dynamic Leadership Boot­camp
    • Events
  • Publi­ka­tionen
    • Bücher & Artikel
    • Blog
    • News­letter
    • Podcast
  • Kontakt
    • Ando­cken
    • Abon­nieren
    • Anreisen
  • Fokus
    • Agile Trans­for­ma­tion
    • Purpose Driven Orga­niz­a­tion
Foto: Rob Laughter

Gleich­stel­lung – wo stehen wir?

Durch die COVID-19-Pandemie wurde vieles möglich, was davor noch eine Ausnahme zu sein schien. Arbeiten von zuhause, flexi­blere oder redu­zierte Arbeits­zeiten. Einige dieser Themen werden immer wieder im Zusam­men­hang mit Gleich­stel­lung genannt. Ist die Gleich­stel­lung von Frauen und Männern in Orga­ni­sa­tionen schon erreicht? Leider ist das noch nicht so.

Aktu­elle Studi­en­ergeb­nisse

Das zeigen auch aktu­elle Studi­en­ergeb­nisse
Das Setting ist bereits bekannt: In der Studie erhielten Führungs­kräfte iden­ti­sche Beschrei­bungen in einer Bewer­bung – der einzige Unter­schied bestand in einem männ­li­chen oder einem weib­li­chen Namen. Die meisten Führungs­kräfte bewer­teten die Bewer­bungen mit männ­li­chem Namen als kompe­tenter und empfahlen auch ein höheres Gehalt, durch­schnitt­lich um 8 % höher als das von Personen mit weib­li­chem Namen.
Zu einer ähnli­chen Erkenntnis gelangten Wissenschaftler:innen der Univer­si­täten Harvard und Princeton bereits vor einigen Jahren. Diese fanden heraus, wie sich ein strikt geschlechts­neu­trales Probe­spiel auf die Chancen weib­li­cher Bewer­bungen um Orches­ter­stellen auswirkt. Ihr Ergebnis: In der ersten Runde erhöht sich die Erfolgs­quote um 50 %, wenn ihre künf­tigen Kolleg:innen (das waren am Beginn der Studie tatsäch­lich mehr­heit­lich Männer) nicht wissen, wer da spielt. In der Final­runde waren sogar 300 % mehr Frauen erfolg­reich, wenn sie hinter einem Vorhang musi­zieren konnten. Wendet man die Ergeb­nisse der ameri­ka­ni­schen Gleichstellungsforscher:innen konse­quent auf Probe­spiele an, bräuchte es keine Frau­en­quote, zumin­dest solange es Orches­ter­gruppen gibt, in denen die männ­liche Vormacht­stel­lung unge­bro­chen ist.

Ein entschei­dender Faktor: die unbe­wusste Einstel­lung

Inter­es­sant ist, wie die oben genannte Gehalts­lücke zustande kommt. Haupt­säch­lich wurde diese von Führungs­kräften verur­sacht, die der Meinung waren, dass in ihrer Orga­ni­sa­tion keine Vorein­ge­nom­men­heit mehr besteht, während dieje­nigen, die glaubten, dass Vorein­ge­nom­men­heit weiterhin besteht, eine unge­fähr gleiche Bezah­lung empfahlen.
Die unbe­wusste Einstel­lung und damit verbun­dene Leug­nung stellt also einen entschei­denden Faktor dar, der Gleich­stel­lung verhin­dert. Zwei Drittel der Führungs­kräfte, die glaubten, dass es keine geschlechts­spe­zi­fi­schen Vorur­teile mehr gibt, waren Männer – aber auch weib­liche Führungs­kräfte mit dieser Meinung unter­schätzten weib­liche Bewer­be­rinnen genauso.
Es bleibt nicht nur beim Bewer­bungs­pro­zess so. Da die weib­li­chen Bewer­be­rinnen als weniger kompe­tent einge­stuft wurden, wurde ihnen von ihren Führungs­kräften auch weniger Verant­wor­tung über­tragen, sie wurden weniger ermu­tigt wich­tige Aufstiegs­chancen wahr­zu­nehmen. Dies zeigt, wie die Vorur­teile von Führungs­kräften nicht nur die aktu­elle Bewer­bungs- und Beschäf­ti­gungs­si­tua­tion, sondern auch den gesamten Karrie­reweg beein­flussen können.
Einfach nur mehr Frauen einzu­stellen, scheint viel­leicht auf den ersten Blick eine gute Idee zu sein, ändert aller­dings in der Praxis leider wenig.

Wie kann Gleich­stel­lung in Orga­ni­sa­tionen herge­stellt werden?

Unter­nehmen können zunächst darüber nach­denken, wie sie neue Mitarbeiter:innen gewinnen. Viele Stel­len­an­zeigen enthalten geschlechts­spe­zi­fi­sche Sprache, sogar Stel­len­an­zeigen, die sich an gegen­ste­reo­type Personen richten. Zum Beispiel verwenden selbst Schulen, die ihren Anteil an männ­li­chen Lehrern erhöhen möchten, in der Stel­len­an­zeige immer noch die Wörter „mitfüh­lend“ oder „fürsorg­lich“ – Wörter, die stereotyp mit Frauen asso­zi­iert werden.

1. Achtung auf gender­neu­trale Sprache

Unter­su­chungen zeigen, dass Frauen sich eher für Jobs bewerben, die eine femi­ni­nere stereo­type Sprache verwenden, während Männer sich eher für Jobs bewerben, die eine männ­li­chere stereo­type Sprache verwenden. Nur m/w:d dazu zu schreiben, reicht nicht aus, auch die inhalt­liche Beschrei­bung hat einen Einfluss.

2. Mehr Aufmerk­sam­keit für die Scree­ning- und Inter­view­phase

Das zweite, worüber Unter­nehmen nach­denken können und sollten, ist die Scree­ning- und Inter­view­phase. Es gibt viele Vorur­teile, die sich in das anfäng­liche Scree­ning einschlei­chen können. „Der erste Eindruck entscheidet“ lautet ein bekanntes Sprich­wort. Da ist was Wahres dran. Laut Neuro­wis­sen­schaftler arbeiten 80 % bis 90 % unseres Denkens unbe­wusst und wir bewerten inner­halb der ersten Sekunden nach dem Treffen mit jemandem die Attrak­ti­vität und Körper­sprache, das Geschlecht und die ethni­sche Zuge­hö­rig­keit. All diese Wahr­neh­mungen werden mit unbe­wussten Asso­zia­tionen verknüpft und die Eigen­schaften einer Person mit den bereits bestehenden Erfah­rungen gefüllt. Iris Bohnet verweist hier auf die Arbeit der Sozialpsycholog:innen Mahzarin Banaji und Anthony Green­wald, die bei der Entwick­lung des impli­ziten Asso­zia­ti­ons­tests (IAT) mitge­wirkt haben, um diese Schat­ten­ar­gu­men­ta­tion ans Licht zu bringen (Forschungs­er­geb­nisse, die sie in ihrem Buch Blind­spot: Hidden Biases of Good People zusam­men­fassen).

Diese frühen Urteile sind hart­nä­ckig. Sobald ein Eindruck vorhanden ist, verwenden wir in der Regel spätere Infor­ma­tionen, um diesen wieder zu bestä­tigen und nicht, um ihn in Frage zu stellen.

Doch kleine, aber leis­tungs­starke Design­in­ter­ven­tionen, schreibt Iris Bohnet, können unbe­wussten Vorur­teilen wirksam entge­gen­wirken. 1970 waren beispiels­weise nur 5 % der Musiker in den besten Orches­tern des Landes Frauen. Das einfache Vorspielen von Musiker:innen hinter einem Vorhang änderte dies. Die Wahr­schein­lich­keit, dass eine Frau in die nächste Runde vorrü­cken konnte, wurde um 50 % erhöht. Heute machen Frauen über ein Drittel der Orches­ter­mit­glieder aus.

3. Jede Bewer­tung, die wir vornehmen, ist relativ zu dem, was wir gewohnt sind.

Drit­tens ist eine wich­tige Erkenntnis der Verhal­tens­wis­sen­schaft, dass jedes Urteil, jede Bewer­tung, die wir vornehmen – nicht nur der Personen, sondern auch von ganz anderen Dingen (wie der Kaffee, den wir trinken) relativ zu dem ist, was wir gewohnt sind. Wir verglei­chen auch Personen mit den Stero­typen in unseren Köpfen. Um echte Alter­na­tiven zu verglei­chen ist der Fokus auf die Leis­tung von Vorteil, dadurch gelingt es die Urteile zu kali­brieren. Bei der Leis­tungs­be­ur­tei­lung gilt je mess­barer, desto weniger diskri­mi­nie­rend. Unter­nehmen, die neben der Leis­tung auch Poten­zial zur Bewer­tung von Mitarbeiter:innen nutzen, sind eher geschlechts­spe­zi­fisch. Dies ist nicht über­ra­schend, da das Poten­zial weniger leicht messbar ist als die Leis­tung. Hier schlägt noch ein weiteres Stereotyp zu: Führung und Karriere wird mit Männern verbunden und weniger mit Frauen.

Role Models sichtbar machen

Inner­halb der Orga­ni­sa­tion ist es wichtig Role Models sichtbar zu machen. Auch die Bilder an den Wänden spre­chen für sich und prägen die Einstel­lung, was in dieser Orga­ni­sa­tion möglich ist.

Weiterer wesent­li­cher Faktor: Die Zusam­men­set­zung von Gruppen

Ein weiterer Faktor ist es auf die Gruppen Zusam­men­set­zung achten. Gemischte Teams sind nur dann erfolg­reich, wenn die Betei­ligten ihre unter­schied­li­chen Fähig­keiten tatsäch­lich auch einbringen können. Sonst hilft Geschlech­ter­pro­porz nicht weiter. Ohnehin muss die Minder­heit in einem gemischten Team etwa 30 Prozent ausma­chen. Unter­schreitet man diese kriti­sche Masse, können die Ange­hö­rigen der Minder­heit am Ende als unbe­darfte Alibi­per­sonen dastehen.

Was kollek­tive Aufmerk­sam­keit bewirken kann

Die letzten Monate haben gezeigt, rückt etwas in die kollek­tive Aufmerk­sam­keit, kann eine Ände­rung sehr schnell erfolgen. Um das volle Poten­tial der Orga­ni­sa­tion zu entfalten braucht es alle mensch­li­chen Poten­tiale in der Orga­ni­sa­tion.

Unser Programm für mehr Gleich­stel­lung

In unserem neuen Gleich­stel­lungs­pro­gramm für Orga­ni­sa­tionen – Gender Equa­lity Lab geht es genau darum: durch Gleich­stel­lung das volle Poten­zial der Orga­ni­sa­tion auszu­schöpfen. Die Lösung ist kein Frau­en­för­de­rungs­pro­gramm, sondern eine Orga­ni­sa­ti­ons­struktur, die Verhalten das zur Gleich­stel­lung führt begüns­tigt. Equa­lity by design.

Die Autorin Nicole Lauchart-Schmidl

ist seit 1. Jänner Neuwal­deg­gerin. Sie ist syste­mi­sche Bera­terin und gestaltet u.a. auch unsere Weiter­bil­dungs­for­mate mit, z.B. das Gender Equa­lity Lab, das im Oktober 2020 starten wird. Nicole bringt bei Neuwal­degg auch ihren Hinter­grund als Perso­na­lerin und Coach ein.

Weiter­bil­dungs­tipp: Gender Equa­lity Lab

Sie wollen, dass Ihre Orga­ni­sa­tion durch Gleich­stel­lung das volle Poten­zial ausschöpft? Dann sind Sie bei diesem inno­va­tiven Programm genau richtig. In 2 Live-Modulen (jeweils 3 Tage) und 4 virtu­ellen Touch-Points arbeiten wir an drei wesent­li­chen Hebeln: einer Toolbox für die Praxis, neuen Spiel­re­geln und dem Schaffen von Vorbil­dern in unter­schied­li­chen Rollen. Dazu gibt es Deep-dives in die Gender-Equa­lity-Forschung und das syste­mi­sche Arbeiten. Wir richten uns an Frauen und Männer, die mit uns Vorreiter:innen sind und Orga­ni­sa­tionen gestalten – als Führungs­kraft, als Personal- oder Organisationsentwickler:in, Berater:in oder freies Radikal. Ab 23. Oktober 2020. Machen Sie mit!

Sie wollen keine span­nenden Blog-Beiträge mehr versäumen? Abon­nieren Sie hier unseren News­letter

Bera­ter­gruppe Neuwal­degg
Gesell­schaft für Unter­neh­mens­be­ra­tung und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung GmbH

Gregor-Mendel-Straße 35, 1190 Wien
T +43 1 368 80 70, office@​neuwaldegg.​at, www​.neuwal​degg​.at
Firmen­buch-Nr. 69063 p, Handels­ge­richt Wien

News­letter
Impressum
AGB
Daten­schutz

Spre­chen Sie uns an!