Kein Platz für Macht in selbst­or­ga­ni­sierten Teams?

Immer wieder hört man im Kontext agiler und selbst­or­ga­ni­sierter Teams, dass Macht und Hier­ar­chie abge­schafft werden sollen. Sie scheinen etwas zu sein, das man loswerden will oder wovon man auf jeden Fall weniger möchte.

Sogar der Harvard Busi­ness Manager Spezial 2019 hat sich ganz dem Thema Macht gewidmet. Ein Zitat aus einem Artikel: „Für Leppelt, den Gründer der IT-Firma Prae­man­datum, war klar, dass sein Unter­nehmen frei von Hier­ar­chien und Macht­spielen sein soll.“ (S. 12)

Es entsteht der Eindruck, dass bei solchen Aussagen zumin­dest bestimmte Aspekte der Hier­ar­chie und Macht abge­schafft werden sollen. Ich vermute, dass es hier um die nicht selbst gewählte Hier­ar­chie geht, um die Starre der Struktur und um die Macht, der man sich ausge­lie­fert fühlt. Was aber, wenn man sich von beidem gar nicht befreien kann und Macht und damit auch Hier­ar­chie unwei­ger­lich entstehen, sobald Menschen inter­agieren?

Ich will versu­chen, einen diffe­ren­zier­teren Blick auf dieses Thema zu ermög­li­chen.

Macht mal ganz wert­frei betrachtet  –  ein kleiner Ausflug in die System­theorie …

In Systemen mit klas­si­scher Führung scheint die Macht- und Hier­ar­chie­frage in Bezug auf Mitarbeiter:innenführung weit­ge­hend geklärt. Die Person, die die Posi­tion innehat, um über Zuge­hö­rig­keit oder Ausschluss aus dem System zu entscheiden (meis­tens die Führungs­kraft), hat Macht inne. Im Fall von Selbst­or­ga­ni­sa­tion ist diese einfluss­reiche Posi­tion nicht mehr einer Person zuge­ordnet und Macht verteilt sich zwischen den Rollen weitaus diffe­ren­zierter. Macht ist ein Merkmal sozialer Bezie­hungen, nicht eine Eigen­schaft einer Person oder eines Systems. Die eine Rolle darf, was andere nicht dürfen, die eine verfügt über etwas, worüber andere nicht verfügen. Eine solche asym­me­tri­sche Lage ist laut dem System­theo­re­tiker Niklas Luhmann Voraus­set­zung dafür, dass Einfluss und somit Macht über­haupt zustande kommt (Luhmann, 2013, S. 58).

Folgende Fragen können helfen die Quellen von Macht sichtbar zu machen: Wer kann wen wie erwei­tern oder einschränken? Wer will was/mehr von wem?

Eine Stei­ge­rung der wech­sel­sei­tigen Abhän­gig­keiten kann dazu führen, dass die Macht – das heißt der Einfluss aller Mitarbeiter:innen aufein­ander – zunimmt, Jede:r Einzelne daher mäch­tiger und abhän­giger zugleich wird.

Macht und Selbst­or­ga­ni­sa­tion …

Was selbst­or­ga­ni­sierte Teams auszeichnet, ist genau diese Art der Zusam­men­ar­beit. Führung ist verteilt, die wech­sel­sei­tigen Abhän­gig­keiten sind somit spür­barer und Mitarbeiter:innen müssen sich intensiv einbringen, um gemeinsam Wege zu finden. Verständ­lich, dass es viele Menschen in Modelle der Selbst­or­ga­ni­sa­tion zieht, weil sie den Wunsch nach gleich­wer­tiger Kommu­ni­ka­tion auf Augen­höhe spüren. Gleich­zeitig scheint es jedoch, dass genau in diesem Kontext Macht und Einfluss immer mehr zu Tabu­themen werden. Doch wenn Macht aus sozialen Systemen nicht wegzu­denken ist, muss der bewusste Umgang damit in selbst­or­ga­ni­sierten Teams an Rele­vanz gewinnen. Ansonsten besteht die Gefahr von Macht­kämpfen unter der hier­ar­chie­freien Ober­fläche.

Wie daher bewusst mit dem diffe­ren­zierten Einfluss in selbst­or­ga­ni­sierten Teams umgehen?

Fran­ziska Fink und Michael Moeller haben in ihrem Buch „Purpose Driven Orga­niz­a­tions“ (https://​www​.purpose​-driven​.world) den Begriff der „kodi­fi­zierten Selbst­or­ga­ni­sa­tion“ geprägt. Dieser beschreibt, wie Trans­pa­renz und Spiel­re­geln helfen, um den Umgang mit Macht zu regu­lieren. Dabei sollen Erwar­tungen an Rollen und Mitglieder klar formu­liert und koor­di­niert werden. Abläufe, Entschei­dungs­re­geln und der Rahmen für Selbst­or­ga­ni­sa­tion sind klar fest­ge­legt. Somit werden Prozesse, wie Teams zu Entschei­dungen kommen, nicht dem Zufall über­lassen und sollten kaum grup­pen­dy­na­mi­schen Aushand­lungs­pro­zessen bzw. infor­mellen Macht­spielen unter­liegen. Die oft negativ bewer­teten Eigen­schaften von Menschen (z.B: Domi­nanz) werden durch Prozesse abge­fe­dert. Damit über­nehmen die Prozesse quasi einen Teil der Steue­rung und somit Macht. Holacracy mit seinen klar formu­lierten Entschei­dungs­ver­fahren und Meeting­for­maten ist ein gutes Beispiel für ein Betriebs­system, das versucht, genau mit diesen Regeln die formalen Aspekte von Einfluss und Macht fest­zu­legen.

Aller­dings lässt sich mensch­liche Kommu­ni­ka­tion durch Regeln nie voll­kommen durch­struk­tu­rieren. So wichtig Struk­turen und Regeln sind, um Akti­vi­täten zu lenken, wird auch in selbst­or­ga­ni­sierten Teams Verhalten zu einem großen Teil von der Gefühls­ebene gesteuert. Daher ist aus meiner Sicht Wissen über grup­pen­dy­na­mi­sche Phäno­mene eine wich­tige Basis, um die infor­mellen Dyna­miken von Macht in Teams zu verstehen. Diese Dyna­miken gewinnen an Rele­vanz, wenn sie nicht durch eine Führungs­kraft weit­ge­hend redu­ziert werden. Das Rang­dy­namik-Modell von Raoul Schindler, das er bereits in den 1950er Jahren entwi­ckelt hat, gewinnt hier wieder an Bedeu­tung (diepro​jekt​ma​nager​.com/​r​a​n​g​d​y​n​a​m​i​k​-​m​o​d​e​ll/).

Wie weiter?

Die Philo­so­phin Hannah Arendt defi­niert Macht eindeutig positiv. Macht ist, was den öffent­li­chen Raum über­haupt ins Dasein ruft und am Dasein erhält. Teams sind öffent­liche Räume. Wer aus welchen Gründen auch immer die Isolie­rung sucht und an diesem Zusammen nicht teilhat, muss zumin­dest wissen, dass er auf Macht verzichtet und die Ohnmacht gewählt hat, unge­achtet dessen, wie groß seine indi­vi­du­elle Stärke und wie gut seine Gründe sein mögen.

Jo Freeman beschreibt in ihrem Buch „The tyranny of struc­tureless­ness“, dass Macht- und Hier­ar­chie­frei­heit orga­ni­sa­tional unmög­lich sind. Wir können uns nicht gegen Struk­turen entscheiden, sondern nur dafür ob sie formal oder infor­mell gere­gelt sein sollen. Diese Struk­turen können durchaus flexibel sein, sich über die Zeit verän­dern und Verant­wor­tung gleich oder ungleich zwischen den Team­mit­glie­dern verteilen. Sie können aber nicht abge­schafft werden (https://​www​.jofreeman​.com/​j​o​r​e​e​n​/​t​y​r​a​n​n​y​.​h​tml).

Wollen wir somit Macht und Hier­ar­chie abschaffen, so machen wir uns auf die Suche nach neuen Orga­ni­sa­ti­ons­formen in der zu 100% wieder Macht und Hier­ar­chie erzeugt werden, nur in einer anderen Form. Anstelle sie los werden zu wollen, wäre es wich­tiger, einen Weg der Verän­de­rung zu beschreiten, auf dem man andere Erfah­rungen mit Macht und Hier­ar­chie machen darf. Selbst­or­ga­ni­sierte Teams sind somit öffent­liche Räume, die uns einladen reflek­tiert mit Macht umzu­gehen.

Lite­ratur

Arendt H (1989) Vita activa oder Vom tägli­chen Leben. Piper, München
Endres H „Die große Umver­tei­lung“, in: Harvard Busi­ness Manager Spezial 2019, S. 10–12
Luhmann N (2013) macht im System. Suhr­kamp, Berlin

Die Autorin

Anna Jant­scher ist Mana­ging Part­nerin der bera­ter­gruppe neuwal­degg.
Ein Schwer­punkt ihrer Arbeit ist die Beglei­tung von Teams und Orga­ni­sa­tionen in mehr Selbst­or­ga­ni­sa­tion.