Kein Platz für Macht in selbstorganisierten Teams?

Immer wieder hört man im Kontext agiler und selbstorganisierter Teams, dass Macht und Hierarchie abgeschafft werden sollen. Sie scheinen etwas zu sein, das man loswerden will oder wovon man auf jeden Fall weniger möchte.

Sogar der Harvard Busi­ness Manager Spezial 2019 hat sich ganz dem Thema Macht gewidmet. Ein Zitat aus einem Artikel: „Für Leppelt, den Gründer der IT-Firma Prae­man­datum, war klar, dass sein Unter­nehmen frei von Hier­ar­chien und Macht­spielen sein soll.“ (S. 12)

Es entsteht der Eindruck, dass bei solchen Aussagen zumin­dest bestimmte Aspekte der Hier­ar­chie und Macht abge­schafft werden sollen. Ich vermute, dass es hier um die nicht selbst gewählte Hier­ar­chie geht, um die Starre der Struktur und um die Macht, der man sich ausge­lie­fert fühlt. Was aber, wenn man sich von beidem gar nicht befreien kann und Macht und damit auch Hier­ar­chie unwei­ger­lich entstehen, sobald Menschen interagieren?

Ich will versu­chen, einen diffe­ren­zier­teren Blick auf dieses Thema zu ermöglichen.

Macht mal ganz wertfrei betrachtet  –  ein kleiner Ausflug in die Systemtheorie …

In Systemen mit klas­si­scher Führung scheint die Macht- und Hier­ar­chie­frage in Bezug auf Mitarbeiter:innenführung weit­ge­hend geklärt. Die Person, die die Posi­tion innehat, um über Zuge­hö­rig­keit oder Ausschluss aus dem System zu entscheiden (meis­tens die Führungs­kraft), hat Macht inne. Im Fall von Selbst­or­ga­ni­sa­tion ist diese einfluss­reiche Posi­tion nicht mehr einer Person zuge­ordnet und Macht verteilt sich zwischen den Rollen weitaus diffe­ren­zierter. Macht ist ein Merkmal sozialer Bezie­hungen, nicht eine Eigen­schaft einer Person oder eines Systems. Die eine Rolle darf, was andere nicht dürfen, die eine verfügt über etwas, worüber andere nicht verfügen. Eine solche asym­me­tri­sche Lage ist laut dem System­theo­re­tiker Niklas Luhmann Voraus­set­zung dafür, dass Einfluss und somit Macht über­haupt zustande kommt (Luhmann, 2013, S. 58).

Folgende Fragen können helfen die Quellen von Macht sichtbar zu machen: Wer kann wen wie erwei­tern oder einschränken? Wer will was/mehr von wem?

Eine Stei­ge­rung der wech­sel­sei­tigen Abhän­gig­keiten kann dazu führen, dass die Macht  – das heißt der Einfluss aller Mitarbeiter:innen aufein­ander – zunimmt, Jede:r Einzelne daher mäch­tiger und abhän­giger zugleich wird.

Macht und Selbstorganisation …

Was selbst­or­ga­ni­sierte Teams auszeichnet, ist genau diese Art der Zusam­men­ar­beit. Führung ist verteilt, die wech­sel­sei­tigen Abhän­gig­keiten sind somit spür­barer und Mitarbeiter:innen müssen sich intensiv einbringen, um gemeinsam Wege zu finden. Verständ­lich, dass es viele Menschen in Modelle der Selbst­or­ga­ni­sa­tion zieht, weil sie den Wunsch nach gleich­wer­tiger Kommu­ni­ka­tion auf Augen­höhe spüren. Gleich­zeitig scheint es jedoch, dass genau in diesem Kontext Macht und Einfluss immer mehr zu Tabu­themen werden. Doch wenn Macht aus sozialen Systemen nicht wegzu­denken ist, muss der bewusste Umgang damit in selbst­or­ga­ni­sierten Teams an Rele­vanz gewinnen. Ansonsten besteht die Gefahr von Macht­kämpfen unter der hier­ar­chie­freien Oberfläche.

Wie daher bewusst mit dem differenzierten Einfluss in selbstorganisierten Teams umgehen?

Fran­ziska Fink und Michael Moeller haben in ihrem Buch „Purpose Driven Orga­niz­a­tions“ (https://www.purpose-driven.world) den Begriff der „kodi­fi­zierten Selbst­or­ga­ni­sa­tion“ geprägt. Dieser beschreibt, wie Trans­pa­renz und Spiel­re­geln helfen, um den Umgang mit Macht zu regu­lieren. Dabei sollen Erwar­tungen an Rollen und Mitglieder klar formu­liert und koor­di­niert werden. Abläufe, Entschei­dungs­re­geln und der Rahmen für Selbst­or­ga­ni­sa­tion sind klar fest­ge­legt. Somit werden Prozesse, wie Teams zu Entschei­dungen kommen, nicht dem Zufall über­lassen und sollten kaum grup­pen­dy­na­mi­schen Aushand­lungs­pro­zessen bzw. infor­mellen Macht­spielen unter­liegen. Die oft negativ bewer­teten Eigen­schaften von Menschen (z.B: Domi­nanz) werden durch Prozesse abge­fe­dert. Damit über­nehmen die Prozesse quasi einen Teil der Steue­rung und somit Macht. Holacracy mit seinen klar formu­lierten Entschei­dungs­ver­fahren und Meeting­for­maten ist ein gutes Beispiel für ein Betriebs­system, das versucht, genau mit diesen Regeln die formalen Aspekte von Einfluss und Macht festzulegen.

Aller­dings lässt sich mensch­liche Kommu­ni­ka­tion durch Regeln nie voll­kommen durch­struk­tu­rieren. So wichtig Struk­turen und Regeln sind, um Akti­vi­täten zu lenken, wird auch in selbst­or­ga­ni­sierten Teams Verhalten zu einem großen Teil von der Gefühls­ebene gesteuert. Daher ist aus meiner Sicht Wissen über grup­pen­dy­na­mi­sche Phäno­mene eine wich­tige Basis, um die infor­mellen Dyna­miken von Macht in Teams zu verstehen. Diese Dyna­miken gewinnen an Rele­vanz, wenn sie nicht durch eine Führungs­kraft weit­ge­hend redu­ziert werden. Das Rang­dy­namik-Modell von Raoul Schindler, das er bereits in den 1950er Jahren entwi­ckelt hat, gewinnt hier wieder an Bedeu­tung (dieprojektmanager.com/rangdynamik-modell/).

Wie weiter?

Die Philo­so­phin Hannah Arendt defi­niert Macht eindeutig positiv. Macht ist, was den öffent­li­chen Raum über­haupt ins Dasein ruft und am Dasein erhält. Teams sind öffent­liche Räume. Wer aus welchen Gründen auch immer die Isolie­rung sucht und an diesem Zusammen nicht teilhat, muss zumin­dest wissen, dass er auf Macht verzichtet und die Ohnmacht gewählt hat, unge­achtet dessen, wie groß seine indi­vi­du­elle Stärke und wie gut seine Gründe sein mögen.

Jo Freeman beschreibt in ihrem Buch „The tyranny of struc­tureless­ness“, dass Macht- und Hier­ar­chie­frei­heit orga­ni­sa­tional unmög­lich sind. Wir können uns nicht gegen Struk­turen entscheiden, sondern nur dafür ob sie formal oder infor­mell gere­gelt sein sollen. Diese Struk­turen können durchaus flexibel sein, sich über die Zeit verän­dern und Verant­wor­tung gleich oder ungleich zwischen den Team­mit­glie­dern verteilen. Sie können aber nicht abge­schafft werden (https://www.jofreeman.com/joreen/tyranny.html).

Wollen wir somit Macht und Hier­ar­chie abschaffen, so machen wir uns auf die Suche nach neuen Orga­ni­sa­ti­ons­formen in der zu 100% wieder Macht und Hier­ar­chie erzeugt werden, nur in einer anderen Form. Anstelle sie los werden zu wollen, wäre es wich­tiger, einen Weg der Verän­de­rung zu beschreiten, auf dem man andere Erfah­rungen mit Macht und Hier­ar­chie machen darf. Selbst­or­ga­ni­sierte Teams sind somit öffent­liche Räume, die uns einladen reflek­tiert mit Macht umzugehen.

Literatur

Arendt H (1989) Vita activa oder Vom tägli­chen Leben. Piper, München
Endres H „Die große Umver­tei­lung“, in: Harvard Busi­ness Manager Spezial 2019, S. 10–12
Luhmann N (2013) macht im System. Suhr­kamp, Berlin

Die Autorin

Anna Jant­scher ist Mana­ging Part­nerin der bera­ter­gruppe neuwal­degg.
Ein Schwer­punkt ihrer Arbeit ist die Beglei­tung von Teams und Orga­ni­sa­tionen in mehr Selbst­or­ga­ni­sa­tion.