Kultur­ent­wick­lung: Schön­wet­ter­thema oder Perfor­mance­frage?

Wenn es in Orga­ni­sa­tionen ernst wird, rücken meist andere Themen in den Vorder­grund: Kosten, Effi­zienz, Perfor­mance, opera­tive Exzel­lenz. Kultur­ent­wick­lung wirkt dann schnell wie ein ange­nehmes Zusatz­pro­gramm – wichtig, aber nicht drin­gend. Etwas, das man sich leistet, wenn Zeit, Budget und Aufmerk­sam­keit gerade verfügbar sind. Doch diese Unter­schei­dung greift zu kurz.

Kultur zeigt ihre Wirk­sam­keit nicht in ruhigen Zeiten, sondern unter Druck. Dann wird sichtbar, welche Muster eine Orga­ni­sa­tion tatsäch­lich steuern: Wie entschieden wird, wenn es schnell gehen muss. Wie Führung agiert, wenn Ziel­kon­flikte entstehen. Wie bereichs­über­grei­fend zusam­men­ge­ar­beitet wird, wenn Ressourcen knapp sind. Und wie offen über Fehler, Risiken oder Unsi­cher­heiten gespro­chen werden kann.

Kultur ist damit kein weicher Faktor neben der eigent­li­chen Arbeit. Sie ist die einge­übte Art und Weise, wie eine Orga­ni­sa­tion Leis­tung erzeugt.

Kultur ist, was im Alltag selbst­ver­ständ­lich geworden ist

Unter Kultur verstehen wir nicht Leit­bilder, Werte­pla­kate oder formu­lierte Prin­zi­pien. Kultur zeigt sich dort, wo Menschen nicht mehr lange nach­denken müssen, wie „man es bei uns macht“.

Sie zeigt sich in Entschei­dungen, Routinen, Meetings, Konflikten und Prio­ri­täten. Für die Betei­ligten ist Kultur meist selbst­ver­ständ­lich. Man bemerkt sie oft erst dann, wenn man das System wech­selt: in ein anderes Unter­nehmen, eine andere Region, ein anderes Führungs­team. Plötz­lich wird sichtbar, dass das, was bisher „normal“ war, keines­wegs selbst­ver­ständ­lich ist.

Gerade deshalb ist Kultur so wirksam. Sie muss nicht täglich erklärt werden. Sie wirkt im Hinter­grund – stabi­li­sie­rend, beschleu­ni­gend, manchmal aber auch begren­zend.

Kultur lässt sich nicht beschließen

Viele Orga­ni­sa­tionen formu­lieren heute den Wunsch nach einer neuen Kultur: mehr Inno­va­tion, mehr Kunden­nähe, mehr Unter­neh­mertum, mehr bereichs­über­grei­fende Zusam­men­ar­beit, mehr Lern­fä­hig­keit.

Diese Ziele sind nach­voll­ziehbar. Gleich­zeitig entsteht häufig eine Enttäu­schung, wenn nach Work­shops, Kommu­ni­ka­ti­ons­kam­pa­gnen oder neuen Werte­for­mu­lie­rungen im Alltag wenig anders wird.

Der Grund ist einfach: Kultur lässt sich nicht direkt verordnen.

Man kann nicht beschließen, dass eine Orga­ni­sa­tion ab Montag mutiger, lern­fä­higer oder cross­funk­tio­naler ist. Kultur entsteht über Wieder­ho­lung. Aus dem, was sich bewährt. Aus dem, was belohnt, tole­riert oder vermieden wird.

Das heißt aber nicht, dass Kultur unbe­ein­flussbar wäre. Der Hebel liegt nur woan­ders.

Das Top-Manage­ment kann die Rahmen­be­din­gungen gestalten, in denen neue Muster entstehen können: durch Struk­turen, Rollen, Entschei­dungs­wege, Kommu­ni­ka­ti­ons­for­mate, Führungs­prak­tiken und die konse­quente Bear­bei­tung rele­vanter Span­nungs­felder.

Gleich­zeitig ist klar: Struktur verän­dert Kultur nicht über Nacht. Neue Orga­ni­gramme erzeugen neue formale Möglich­keiten. Sie verän­dern jedoch nicht auto­ma­tisch die Denk­lo­giken, Bezie­hungs­muster und infor­mellen Spiel­re­geln einer Orga­ni­sa­tion. Kultur­ent­wick­lung beginnt dort, wo diese Lücke ernst genommen wird: zwischen formaler Verän­de­rung und gelebter Praxis.

Die entschei­dende Frage lautet nicht nur: Welche Struktur brau­chen wir? Sondern auch: Welche Art der Zusam­men­ar­beit muss in dieser Struktur gelernt, ermög­licht und einge­for­dert werden?

Kultur­ent­wick­lung braucht konkrete Erfah­rungs­räume

Wenn Kultur über Wieder­ho­lung entsteht, dann braucht Kultur­ent­wick­lung mehr als Appelle. Sie braucht Räume, in denen gewünschtes Verhalten konkret erlebt, erprobt und reflek­tiert werden kann.

Wer bereichs­über­grei­fende Zusam­men­ar­beit stärken will, muss nicht nur darüber spre­chen. Es braucht Formate, in denen Führungs­kräfte und Schlüs­sel­per­sonen an echten gemein­samen Frage­stel­lungen arbeiten. Wer mehr Entschei­dungs­qua­lität will, muss klären, wo Entschei­dungen getroffen werden, wer betei­ligt ist und wie mit Ziel­kon­flikten umge­gangen wird. Wer mehr Lern­fä­hig­keit will, muss Routinen schaffen, in denen Erfah­rungen ausge­wertet werden, ohne sofort in Recht­fer­ti­gung oder Schuld­zu­wei­sung zu kippen.

Solche Räume sind keine Neben­ver­an­stal­tungen. Sie sind Orte, an denen Orga­ni­sa­tion sich selbst beob­achtet und neue Möglich­keiten auspro­biert.

Dabei geht es nicht darum, die Orga­ni­sa­tion in Dauer­re­fle­xion zu versetzen. Es geht um eine wirk­same Balance: opera­tive Hand­lungs­fä­hig­keit sichern – und gleich­zeitig die Muster bear­beiten, die künf­tige Leis­tungs­fä­hig­keit ermög­li­chen oder verhin­dern.

Kultur ist die Umset­zungs­form von Stra­tegie

Für Top-Mana­ge­rinnen und Top-Manager wird Kultur­ent­wick­lung dann rele­vant, wenn sie nicht als sepa­rates HR- oder Kommu­ni­ka­ti­ons­pro­jekt verstanden wird, sondern als Teil stra­te­gi­scher Wirk­sam­keit.

Denn jede Stra­tegie trifft auf eine bestehende Kultur. Ob Stra­tegie wirksam wird, entscheidet sich nicht nur in der Qualität des Plans. Es entscheidet sich daran, ob die Orga­ni­sa­tion die dafür notwen­digen Verhal­tens- und Entschei­dungs­muster ausbildet.

Deshalb ist Kultur­ent­wick­lung keine Frage für Schön­wet­ter­phasen. Sie ist beson­ders dann rele­vant, wenn Orga­ni­sa­tionen unter Druck stehen, sich ausrichten, schneller lernen oder konse­quenter entscheiden müssen.

Die Frage lautet daher nicht: Haben wir gerade Zeit für Kultur? Sondern: Welche Kultur brau­chen wir, damit unsere Stra­tegie im Alltag wirksam wird? Und viel­leicht noch zuge­spitzter: Welche unserer heutigen Muster haben uns erfolg­reich bis hier­her­ge­bracht – und welche davon begrenzen jetzt den nächsten Entwick­lungs­schritt?

Kultur­ent­wick­lung beginnt, wenn Top-Manage­ment bereit ist, diese Fragen nicht an die Orga­ni­sa­tion zu dele­gieren, sondern sie im eigenen Führungs­system zu bear­beiten. Wenn Sie darüber nach­denken, welche kultu­rellen Muster Ihre Stra­tegie unter­stützen, und welche sie unbe­merkt bremsen, freuen wir uns auf Austausch mit Ihnen!

Über die Autorinnen

Anna Jant­scher ist Bera­terin und Equity Part­nerin der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg. Als Betriebs­wirtin war sie viele Jahre im Perso­nal­ma­nage­ment tätig, bevor sie den Weg in die Beglei­tung und syste­mi­sche Bera­tung von Orga­ni­sa­tionen und Menschen gegangen ist. Sie beschäf­tigt sich intensiv mit der Frage, wie die Trans­for­ma­tion von Orga­ni­sa­tionen, Teams und Indi­vi­duen hin zu Selbst­or­ga­ni­sa­tion, Agilität und Purpose Drive gelingen kann. Dabei faszi­niert sie vor allem der Blick auf den Menschen im Kontext der Orga­ni­sa­tion und die Frage wie Bezie­hung in jeder Hinsicht gut gelingen kann.
Außerdem ist sie Buch­au­torin von Being in Orga­niza­tions, Co-Programm­ge­stal­terin des Change Campus, Trai­nerin bei unseren Weiter­bil­dungs­for­maten Neuwald­egger Curri­culum und Rema­king Orga­niza­tions. Zuletzt war sie Co-Autorin von Im Gehen lernen (erschienen in der Zeit­schrift Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung, 4.2025, dfv-Medi­en­gruppe)

Astrid Rein­precht ist Bera­terin und Part­nerin der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg. Sie verfügt über eine umfang­reiche Exper­tise, die sie aus Wissen­schaft, öffent­li­chem Dienst, aus der Kultur und Non-Profit Orga­ni­sa­tionen mitge­bracht hat. Die Media­torin und syste­mi­sche Bera­terin begleitet Einzel­per­sonen, Teams und Orga­ni­sa­tionen in Kultur- und Verän­de­rungs­pro­zessen. Inspi­riert von den empi­ri­schen Einsichten der posi­tiven Psycho­logie hat sie 2019 ein Buch zu Posi­tiver Media­tion geschrieben, um zu zeigen, wie das Poten­zial posi­tiver Wahr­neh­mungen von Stärken- und Lösungs­fo­kus­sie­rung auch in schwie­rigen Situa­tionen genutzt werden kann. Aktuell beschäf­tigt sie sich (auch in der Rolle der Forschungs­com­mu­nity Buil­derin) intensiv mit dem Thema KI und ihren orga­ni­sa­tio­nalen Auswir­kungen, berät Unter­nehmen bei der Inte­gra­tion von KI aus einer nicht-tech­ni­schen Perspek­tive und veran­staltet Frei­raum-Formate für KI-Beauf­tragte in Orga­ni­sa­tionen.

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