Lear­ning Journey 1/10: Hier bin ich Mensch, hier darf ich’s sein

Besuch bei einem bemer­kens­wert anderen Produk­ti­ons­be­trieb in Süddeutsch­land

Dieses Unter­nehmen ist anders. Wir spüren die beson­dere Atmo­sphäre bereits als wir den groß­zü­gigen und hellen Konfe­renz­raum betreten. Heller Sand­stein auf dem Boden, einen Stuhl­kreis in der Mitte des Raums. Große Fenster, lassen das winter­liche Licht den Raum wärmen. Blickt man nach draußen, sieht man nicht nur die klas­si­schen Produk­ti­ons­hallen, sondern auch einen ZEN-Garten mit großen Steinen und Wasser­fall.

Gutmann im Über­blick

Gutmann Alumi­nium Draht in Weis­sen­burg, Süddeutsch­land bei Nürn­berg, ist ein mittel­stän­di­sches Unter­nehmen mit einem Umsatz von € 35 Mio. und einem EBITDA von € 3,6 Mio. in 2015. Die Firma hat sich auf die Herstel­lung von Alumi­ni­um­drähten und Alumi­ni­um­pro­filen spezia­li­siert. Gutmann Alumi­nium Draht wurde 1937 gegründet und geriet in der Finanz­krise 2008/2009 in Schwie­rig­keiten, die auch einen Arbeits­platz­abbau zur Folge hatten. 2010 star­tete Gutmann einen neuen Weg, der Acht­sam­keit und die Gemein­schaft in den Mittel­punkt stellt.

Wir sind zu Gast bei Gutmann Alumi­nium Draht in der Nähe von Nürn­berg. Hier wollen wir Geschäfts­führer Paul Habbel, Vertriebs­leiter Goran Nikolic, Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wickler Michael Wolf und den Schicht­leiter Tahir Ljiko treffen. Diese Titel führen eigent­lich in die Irre, da Gutmann die klas­si­schen Hier­ar­chien 2012 durch Prin­zi­pien der Selbst­or­ga­ni­sa­tion und Selbst­steue­rung ersetzt hat. Die noch offi­ziell exis­tie­rende Geschäfts­füh­rungs­rolle von Paul Habbel ist allein durch die Erfor­der­nisse des GmbH-Gesetzes begründet. Er sieht sich inzwi­schen viel mehr in der Verant­wor­tung, Räume zu öffnen und Räume zu halten.

Vom ersten Kontakt mit unseren Gast­ge­bern an spüren wir, dass wir will­kommen sind. Die Atmo­sphäre ist einla­dend, entspannt und fokus­siert. Wir setzen uns in den Stuhl­kreis. Kreise sind in dieser Orga­ni­sa­tion wesent­li­cher Kultur­be­stand­teil und gelebtes Format, um Span­nungen zu prozes­sieren. In den nächsten sechs Stunden erleben wir einen offenen Austausch über den Gutmann-Weg. Den Weg zu einer Orga­ni­sa­tion, die den Sinn und den Menschen in den Mittel­punkt stellt.

Unser inten­siver Dialog ist geprägt von hoher Acht­sam­keit, Entschleu­ni­gung, voller Konzen­tra­tion ohne jegliche Störungen durch Mobil­te­le­fone oder Unter­bre­chungen von außen.

Gutmanns Weg der Selbst­ent­wick­lung

Es begann 2009: Geschäfts­führer Paul Habbel war sich sicher, dass ein Unter­nehmen lang­fristig nicht gesund bleiben könne, wenn der Druck weiterhin einfach von oben nach unten durch­ge­reicht wird. Es müsse doch einen anderen Ansatz geben, wie ein Unter­nehmen funk­tio­niert. Einen Ansatz, bei dem sich die Mitarbeiter:innen als Unter­nehmer fühlen und handeln und ihre volle Intel­li­genz für die Orga­ni­sa­tion einbringen.

Sein persön­li­ches Aha-Erlebnis dies­be­züg­lich war die Teil­nahme an einer Groß­grup­pen­ver­an­stal­tung (Open Space) und das Buch „Leading with Life“ von Matthias zur Bonsen (http://​www​.leading​-with​-life​.de/​b​uch).

Paul Habbel hatte die klare Vision einer sinn­ge­trie­benen und acht­samen Orga­ni­sa­tion (= achtsam mit sich, mit Anderen, der Gesamt­or­ga­ni­sa­tion und der Umwelt). Aus der Kraft dieser Vision heraus gestal­teten die „Gutmänner“ den Wandel. Zentraler Gedanke ist eine starke Gemein­schaft von Indi­vi­duen – ein starkes „Wir“, das auf einem starken „Ich“ (nicht Ego) und einem starken „Du“ basiert. Es braucht ein Gefühl für die Gemein­schaft und den Anderen genauso wie selbst­be­wusste Menschen, die mutig voran­gehen. Und die Entwick­lung braucht Geduld und Vertrauen: den eigenen Weg in eine neue Orga­ni­sa­tion zu finden, heißt für Gutmann alle einzu­laden, den Weg mitzu­gehen, im eigenen Tempo und auf die eigene Art und Weise. Für die Suche nach dem eigenen Weg in das Neue haben sie eine eigene Umschrei­bung gefunden: „Wir irren voran.“. Nicht an der Gestal­tung der „besten“ Lösung zu verzwei­feln, sondern für die bestehenden Probleme eine bessere Lösung zu finden und dann weiter­zu­sehen, ist die Devise.

Was macht Gutmann anders als andere?

• Gutmann sieht die Orga­ni­sa­tion als einen lebenden Orga­nismus mit einer höheren und einer zentralen Leiden­schaft. Ihre zentrale Leiden­schaft liegt darin, Alumi­ni­um­draht und gezo­gene Profile zu produ­zieren und ihre Kunden zu begeis­tern. Die höhere Leiden­schaft ist es, die Welt zu einem besseren Platz zu machen, indem sie Vorreiter und Multi­pli­kator für acht­same Orga­ni­sa­tion und acht­same Führung sind. So werden z.B. lokale Unternehmer:innen und Führungs­kräfte zu Film- und Diskus­si­ons­abenden zum Thema Acht­sam­keit einge­laden und Filme wie z.B. „Mein wunder­barer Arbeits­platz“ gezeigt (Ausschnitte auf youtube https://​tinyurl​.com/​m​c​7​3​3vh).
• Gutmann hat die tradi­tio­nelle Hier­ar­chie abge­baut und durch klare Rollen und Verant­wort­lich­keiten ersetzt. Aufträge gehen heute aus dem Vertrieb ohne Umwege direkt in die Produk­tion, wo die Mitarbeiter:innen dann gemeinsam auf Basis von Art, Menge, Liefer­datum etc. entscheiden, welches Produkt wann und von wem gefer­tigt wird.
• Mitarbeiter:innen legen ihre Schicht­pläne selbst fest. D.h. die Produk­tion plant die Schichten auf Basis der Auftrags­lage selbst und legt die Beset­zung fest. Span­nungen bei der Schicht­pla­nung werden in einem Kreis gemeinsam gelöst. Werden Sonder­schichten notwendig, wird gemeinsam entschieden, wer für eine Extra-Schicht z.B. an einem Samstag zur Verfü­gung stehen kann. Glei­ches gilt für die Urlaubs­pla­nung.
• Jede:r ist dazu einge­laden seine volle Intel­li­genz einzu­bringen. Jede:r hat das Recht und ist dazu aufge­for­dert, notwen­dige Ände­rungen im eigenen Bereich sofort umzu­setzen. Sollten andere Bereiche betroffen sein, wird ein Kreis einbe­rufen, um dort eine gemein­same Lösung zu finden. Es bestehen regel­mä­ßige Kreise für wich­tige Unter­neh­mens­funk­tionen (HR, Infra­struktur, Beschwer­de­ma­nage­ment, …).
• Entschei­dungen in den Kreisen werden auf Basis des Konsent-Prin­zips getroffen (grund­sätz­liche Zustim­mung, keine wich­tigen Gründe spre­chen dagegen) und nicht auf Basis eines Konsens (d.h. eine Lösung zu finden mit der jede:r glück­lich ist, was meist zu einer Verwäs­se­rung von guten Vorschlägen führt).
• Inner­halb eines Kreises werden jegliche Themen/Spannungen prozes­siert, egal wo die Span­nungen herrühren (Rolle, Verant­wor­tung, Aufgabe oder persön­li­cher Art). Die Erfah­rung hat gezeigt, dass die Kreise über die Zeit ihre Dialog­fä­hig­keit und Kommu­ni­ka­ti­ons­kom­pe­tenz stei­gern. Bei Bedarf kann jeder Kreis den Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wickler als Mode­rator dazu rufen, der dann den Prozess begleitet—aber keinerlei Entschei­dung trifft.
• In jedem Kreis­mee­ting gibt es einen Zeit­nehmer und Acht­geber. Der Acht­geber ist dafür verant­wort­lich auf den acht­samen Umgang aller mit sich und anderen zu achten (zuhören, erkunden, ausreden lassen, wert­schätzen, etc.) und eine Glocke zu läuten, sollte dagegen verstoßen werden. Das Glocken­si­gnal bedeutet kurz inne­zu­halten, bis der Klang verhallt ist, um dann in einem acht­sa­meren Modus fort­zu­fahren.
• Gutmann prak­ti­ziert wert­schät­zende Kommu­ni­ka­tion, d.h. Dialoge in Kreis­sit­zungen basieren auf dem Ansatz der gewalt­freien Kommu­ni­ka­tion nach Marshall B. Rosen­berg (https://​de​.wiki​pedia​.org/​w​i​k​i​/​G​e​w​a​l​t​f​r​e​i​e​_​K​o​m​m​u​n​i​k​a​t​ion). Dazu gehört es zu „lauschen“, „absichts­voll zu spre­chen“, „zuge­wandt zu erkunden“, „mutig offen­zu­legen“ oder „langsam zu sein“.
  Kraft gewinnen die Grund­re­geln des Gesprächs dadurch, dass die Gutmänner sie für sich präzi­siert haben und in ihren Kreisen prak­ti­zieren. So heißt „langsam sein“: „Anderen den Raum geben, ganz zu Ende zu reden—kurz abwarten, um sicher zu gehen, dass sie wirk­lich fertig sind. Die Worte der anderen in die Stille fallen zu lassen. Beson­ders dann wieder langsam werden, wenn das Gespräch ange­spannt und schnell geworden ist. Beson­ders langsam werden, wenn es ganz neue Ideen braucht.“. Selbst­re­fle­xion und Acht­sam­keit werden so zu Quali­täten des Alltags—und sind keine abge­kap­selten Trai­nings oder Schu­lungen.
• Volle Trans­pa­renz über die Zahlen für alle Mitarbeiter:innen ist selbst­ver­ständ­lich. Wenn alle wissen, wie es um das Unter­nehmen gerade steht, kann jeder Verant­wor­tung über­nehmen, wenn es nicht so läuft. Ande­rer­seits sieht jeder auch seinen Anteil, wenn es gut läuft. Und so werden die Unter­neh­mens­zahlen monat­lich allen präsen­tiert. So ist es nur konse­quent, dass Inves­ti­ti­ons­ent­schei­dungen über € 100.000,-- gemeinsam disku­tiert und gemeinsam entschieden werden.

Und, wie macht sich Gutmann?

Die Zahlen spre­chen für sich. In einer Region, in der es schwierig ist, quali­fi­zierte Mitarbeiter:innen zu finden, zeigt sich der Vorteil des Weges: Gutmann kann auf aufwän­dige Perso­nal­re­kru­tie­rung verzichten. Offene Stellen, auch mit beson­deren Quali­fi­ka­ti­ons­an­for­de­rungen kann das Unter­nehmen problemlos aus dem eigenen Netz­werk oder den Initiativbewerber:innen besetzen.

Das „Betriebs­system“ und die flache Orga­ni­sa­tion machen Gutmann zu einem attrak­tiven Arbeit­geber, der aber gleich­zeitig von seinen Mitarbeiter:innen einiges verlangt: Verant­wor­tung für sich, seinen Bereich und die gesamte Orga­ni­sa­tion zu über­nehmen, nicht wegzu­schauen, Span­nungen anzu­spre­chen (Momente der Wahr­heit) und zu prozes­sieren. Das ist heraus­for­dernd und fordert Entwick­lung, deren Tempo und Tiefe jeder selbst entscheidet.

Diese Entwick­lung muss keiner alleine bewäl­tigen. Der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wickler Michael Wolff hat bei Gutmann nicht nur die Rolle des Mode­ra­tors von Kreisen, sondern unter­stützt auch die Menschen in der eigenen Weiter­ent­wick­lung in Form von Spar­ring, Refle­xion und Coaching.

85% der Mitarbeiter:innen sind sehr zufrieden mit dem Weg. Daneben gibt es noch einige Abwar­tende und jene, die mit den Kreisen und dem persön­li­chen Öffnen ihre Schwie­rig­keiten haben. Seit der Umstel­lung 2010 hat aber keine Führungs­kraft die Orga­ni­sa­tion aufgrund des neuen Betriebs­sys­tems verlassen.

Unsere Zusam­men­fas­sung

Diese sechs Stunden sind schnell vergangen. Wir haben als Berater in der Vergan­gen­heit in vielen Orga­ni­sa­tionen Räume zur eigenen Purpose-Findung aufge­macht und gehalten. Bei Gutmann fühlt es sich anders an. Unsere Hypo­these: wir können die höhere Leiden­schaft und die Acht­sam­keit spüren, weil sie sich diese Themen seit Jahren zu Herzen nehmen und mit ehrli­chem Bemühen ihren Weg gehen. Weil das tragende Menschen­bild warm und positiv ist. Weil eine leben­dige Vision mit Beharr­lich­keit an allen Ecken und Enden in den Alltag inte­griert wird—in Räumen, in Abläufen, in Kreisen, in Feiern, in Gesprä­chen. Weil sie an vielen Stellen in das normale Arbeits­leben inte­griert wurde, ist die Vision so greifbar.

Paul Habbel:
„Ich bin hier um Räume zu öffnen und zu halten für rele­vante Dialoge!“
„Am Ende geht es um Liebe und was Du in Deiner Orga­ni­sa­tion kulti­vieren willst. Liebe heißt für uns Akzep­tanz für den, der Du bist!“

Tahir Ljiko:
„Als Schicht­leiter habe ich mich in der Vergan­gen­heit als Diener der Arbeiter gesehen. Als Ergebnis kamen alle mit ihren Schwie­rig­keiten und Problemen zu mir und haben erwartet, dass ich diese löse. Das war anstren­gend und ermü­dend. Heute haben die Mitar­beiter die Frei­heit und die Verant­wor­tung ihre Probleme selbst zu lösen und die Lösungen sind meist viel besser!“
„Es geht um unter­schied­liche Perspek­tiven und darum, diese unter­schied­li­chen Perspek­tiven wahr­zu­nehmen und abzu­glei­chen, es gibt nicht die eine Wahr­heit!“
„Wenn einen etwas ärgert, hat es oftmals mehr mit ihm selbst zu tun, als mit dem Anderen. Da muss man erstmal bei sich schauen, warum man sich jetzt ärgert!“

Goran Nikolic:
„Es gibt kein Wegschauen mehr, hier sind alle verant­wort­lich für diese Firma!“

Was können Sie für sich, Ihr Team, Ihren Bereich oder Ihre Orga­ni­sa­tion lernen?

• Wie bereit sind Sie selbst, dazu­zu­lernen und auch mal falsch zu liegen? Welche Gewiss­heit müssten Sie dafür aufgeben?
• Wie klar sind die Aufgaben und Rollen verteilt? Wissen Sie selbst und weiß jeder im Team oder der Orga­ni­sa­tion, was sein Beitrag ist, was von ihm erwartet wird? Klären Sie Ihren Beitrag?
• Wo gibt es Regeln oder Vorgaben, die es gar nicht braucht? Wo könnten die Menschen die Dinge selber regeln?
• Welche Regeln und Rituale können Ihnen und Ihren Teams helfen, Span­nungen produktiv zu bear­beiten?
• Wie trans­pa­rent sind die wich­tigsten Zahlen in Ihrer Orga­ni­sa­tion? Wie könnten Sie helfen, dass mehr Menschen wissen, wie es der Orga­ni­sa­tion gerade geht?
• Wo können Sie mit anderen Meeting­struk­turen und dem Konsent-Prinzip expe­ri­men­tieren?
• Was ist Ihr eigener höherer Zweck? Kennen Sie den höheren Zweck ihrer Orga­ni­sa­tion? Spüren Sie ihn im Alltag? Wenn nicht: Es lohnt sich, diesen Sinn zu entde­cken!
• Wie viel wissen die Menschen um Sie herum wirk­lich von Ihnen? Wie viel wissen Sie von Ihren Mitmen­schen? Kennen Sie ihre Beweg­gründe? Wissen Sie, wie es ihnen wirk­lich geht? Was sie gerade umtreibt?
• Prüfen Sie Ihre Gedanken, Ihr Handeln—ist es eher von einem wohl­wol­lenden, warmen, posi­tiven Bild der Menschen getragen? Kulti­vieren Sie ein Umfeld—Räume, Abläufe, Begeg­nungen, die einen posi­tiven Geist atmen. Dank, Hilfs­be­reit­schaft, Freude.

Autoren:

David Jeggle
Dipl. Betriebs­wirt und syste­mi­scher Orga­ni­sa­ti­ons­be­rater bei der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg mit dem Schwer­punkt Stra­tegie, Change und Führung.

Dr. Tim Bartsch
Poli­tik­wis­sen­schaftler, aktuell Orga­ni­sa­ti­ons­be­rater bei EWE NETZ in Olden­burg mit dem Schwer­punkt die Prin­zi­pien der persön­li­chen Wirk­sam­keit erfahrbar zu machen.

Der Besuch von Gutmann fand im Dezember 2016 statt und war nicht Bestand­teil der Lear­ning Journey der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg. Gleich­zeitig ergänzt der Bericht über Gutmann die Arti­kel­reihe über die Lear­ning Journey und hat uns bewogen, diese hier aufzu­nehmen.