Lear­ning Journey 3/10: soul­bot­tles

Von der Idee zum Unter­nehmen

Mit den „world’s clea­nest drin­king bottles“ verfolgt das Unter­nehmen das selbst­er­klärte Ziel:

„Wir wollen mehr Menschen ermög­li­chen, sich nach­haltig zu verhalten, ohne es ihnen schwer zu machen. Mit Trink­fla­schen, die nicht nur 100% plas­tik­frei, klima­neu­tral und fair in Deutsch­land produ­ziert werden, sondern auch noch richtig gut aussehen.“

soul­bot­tles im Über­blick

soul­bot­tles ist ein soziales Start-Up Unter­nehmen mit Firmen­sitz in Berlin, welches sich seit 2012 der fairen und klima­neu­tralen Herstel­lung von künst­le­risch gestal­teten, 100% plas­tik­freien Trink­fla­schen verschrieben hat. Die Idee dazu, kam Georg Tarne und Paul Kupfer während ihrer Studi­en­zeit in Wien, als sie nach einer umwelt­freund­li­chen sowie anspre­chenden Trink­fla­sche suchten und keine fanden. Die beiden Studenten fertigten ihre ersten Proto­typen in Hand­ar­beit, wobei sie die Herstel­lung aus der eigenen Tasche finan­zierten. Als die ersten Produk­ti­ons­läufe in kürzester Zeit ausver­kauft waren, wurde die Geburts­stunde des Unter­neh­mens „soul­bot­tles“ gefeiert.

Das Anliegen der beiden Gründer ist Bewusst­sein zu schaffen für die Auswir­kungen von Wegwerf­ver­pa­ckungen aus Plastik. Mit ihren nach­hal­tigen Glas­fla­schen bieten sie eine Alter­na­tive zu handels­üb­li­chen Plas­tik­fla­schen, welche zu 100% recy­celbar ist. Alle Bestand­teile des Produktes stammen aus Fami­li­en­un­ter­nehmen in Deutsch­land, somit werden unnö­tige Müll- und Trans­port­wege gespart und der ökolo­gi­sche Fußab­druck verklei­nert. Nach­hal­tig­keit wird im Rahmen der Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie als durch­gän­giges Konzept verstanden und beschränkt sich nicht nur auf die Produk­ti­ons­ebene. Mit jeder verkauften Flasche spendet das Unter­nehmen 1 Euro an die Hamburger NGO „Viva Con Apua“, welche gemeinsam mit der „Welt­hun­ger­hilfe“ Trink­was­ser­pro­jekte in über 16 Ländern reali­siert.

Das Unter­nehmen ist seit ca. vier Jahren auf dem deutsch­spra­chigen Markt vertreten und beschäf­tigt insge­samt 25 Mitarbeiter:innen, welche in unter­schied­li­chem Stunden- und Verant­wor­tungs­ausmaß beschäf­tigt sind. Das Produkt­folio und die -designs werden stetig erwei­tert, wobei der Vertrieb über verschie­dene Online-Händler und ausge­wählte Geschäfts­lo­kale erfolgt. Allein im letzten Jahr wurden mehr als 120.000 soul­bot­tles verkauft und insge­samt sind seit der Unter­neh­mens­grün­dung über € 250.000 in Trink­was­ser­pro­jekte geflossen.

soul­bot­tles – ein Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell mit Haltung

Aus unserer Sicht scheint die Umset­zung der „triple bottom line“ also der Nach­hal­tig­keit in den Berei­chen Ökonomie, Ökologie und Sozialem mehr als gelungen. Die letzte Säule der nach­hal­tigen Entwick­lung wird für uns ganz beson­ders in der Orga­ni­sa­tion des Unter­neh­mens spür- bzw. sichtbar.

Georg Tarne und Paul Kupfer haben sich im Zuge der Grün­dung vielen grund­sätz­li­chen Fragen zur Steue­rung und Orga­ni­sa­tion ihres Unter­neh­mens gestellt und letzt­end­lich ihre eigenen, ganz persön­li­chen Antworten gefunden. Welche sie in das Modell der vier Quadranten von Ken Wilber einfließen lassen.

Alle vier Quadranten gleich­wertig in die Gestal­tung der Orga­ni­sa­tion mit einzu­be­ziehen ist aus ihrer Sicht essen­tiell, dadurch entsteht laut Georg Tarne „… ein kraft­voller posi­tiver Feed­back-Loop“. Was das konkret für soul­bot­tles bedeutet, wird auf der Unter­neh­mens­home­page deut­lich:

• Durch die Trans­pa­renz und die Einbe­zie­hung der Herz­ebene mittels der gewalt­freien Kommu­ni­ka­tion entsteht schnel­leres orga­ni­sa­tio­nales Lernen, welches das Wohl­be­finden sowie die Zufrie­den­heit der Mitarbeiter:innen stei­gert. Dies ist die Basis für bessere Leis­tungen und führt schließ­lich zu besseren Kunden­be­zie­hungen und höheren Profiten.
• Durch die Aufar­bei­tung alter Wunden und dysfunk­tio­naler Glau­bens­sätze können persön­liche Gefühle und Bedürf­nisse besser erkannt und im Team benannt werden. Dadurch steigen die Moti­va­tion und der Fokus auf das Wich­tige gelingt.
• Die stete Weiter­ent­wick­lung der Produk­ti­vität, Kommu­ni­ka­tion und fach­li­chen Fähig­keiten wirken ebenso direkt auf die Kunden­be­zie­hung. Eine erhöhte indi­vi­du­elle Effi­zienz und ein verbes­serter Kommu­ni­ka­ti­ons­fluss im Team stei­gern die Produk­ti­vität und erhöhen das finan­zi­elle Ergebnis der Orga­ni­sa­tion.
• Eine soziale Mission zu haben und ein Geschäfts­mo­dell, welches diese trägt, ermög­licht die Bereit­stel­lung der Ressourcen für die Unter­stüt­zung der persön­li­chen und beruf­li­chen Entwick­lung der Mitarbeiter:innen. Das Wir-Gefühl wird dadurch gestärkt, da man in gegen­sei­tigem Vertrauen etwas gemeinsam (er)schafft.

soul­bot­tles – das Beson­dere liegt in der Umset­zung

Bei unserem Besuch in Berlin waren wir mehr als neugierig zu erfahren, wie dies im Alltag tatsäch­lich umge­setzt wird. Dazu haben wir Marian Gutscher, einen Mitar­beiter von soul­bot­tles inter­viewt.

Das Unter­nehmen orien­tiert sich an zwei konkreten Methoden bzw. Haltungen: Hola­cracy, das vor ca. 2,5 Jahren einge­führt wurde und Gewalt­freie Kommu­ni­ka­tion. Die Konsti­tu­tion, das grund­le­gende Regel­werk von Hola­cracy wird bei soulbottles—bis auf wenige Prozesse—komplett umge­setzt. Um die Haltung bzw. die Praxis der GfK ins Unter­nehmen zu bringen, gibt es eine ganze Reihe an verschie­dene Ausbil­dungs-Bausteinen.

• Intro­se­minar 
  Für Full Commit­ment Mitarbeiter:innen ist ein GfK-Wochen­end­se­minar inner­halb der ersten Monate Pflicht. Dieses Angebot ist ein erstes Kennen­lernen des Konzeptes und wird als Prüf­stein verstanden, ob Mann bzw. Frau dem Anspruch der Unter­neh­mens­kultur gerecht wird.
• Jahres­aus­bil­dung 
  „Full-commit­ment“ Mitarbeiter:innen (abhängig vom Stun­den­ausmaß bzw. Verant­wor­tungs­be­reich) absol­vieren eine Jahres­aus­bil­dung, welche 15–18 Trai­nings­tage in Anspruch nimmt. Die Idee dahinter ist, mehrere Leute im Team zu haben, die tiefer­ge­hende Kennt­nisse und Kompe­tenzen in der GfK aufweisen. Dies macht sich gerade auf Schlüs­sel­stellen mit Konflikt­po­ten­zial, wie z.B. der Bestell­ab­wick­lung, bezahlt.
• Team­tage
  Die Mitarbeiter:innen vertiefen und inten­si­vieren ihre GfK-Kennt­nisse zwei Mal im Jahr. Dazu nimmt sich die Orga­ni­sa­tion jeweils zwei Tage Zeit und verbringt diese außer­halb des Unter­neh­mens.

Laut Marian Gutscher ist der Anspruch bzw. die Idee, dass möglichst viele Leute im Unter­nehmen, möglichst intensiv in GfK geschult werden. Dabei geht es nicht in erster Linie um das Begreifen der Technik, viel eher steht die spezi­elle Haltung des Konzeptes von Marshall B. Rosen­berg im Vorder­grund, welche es bei soul­bot­tles zu verin­ner­li­chen und inte­grieren gilt.

Neben den formellen Hola­cracy-Meetings gibt es bei soul­bot­tles ein ganz spezi­elles Tribe Space-Format, das „Personal Rela­tion Meeting“ genannt wird. Dieses dient ausschließ­lich der Bezie­hungs­ar­beit im Team und hilft intra- und inter­per­so­nelle Span­nungen zu adres­sieren und Konflikte aktiv zu klären.

• Personal Rela­tion Meeting 
  Dieses ist ein nicht verpflich­tendes Treffen, dass alle vier Wochen statt­findet und in mehreren fest­ge­legten Runden abläuft, mode­riert durch eine Person mit Media­ti­ons­kom­pe­tenz. Zunächst wird der Fokus auf das „Feiern und Bedauern“ gelegt, wobei es um das Teilen von beruf­li­chen als auch privaten Ereig­nissen geht. Die zweite Runde widmet sich der Klärung von Konflikten, danach steht die Wert­schät­zung für die Beiträge der einzelnen Team­mit­glieder im Vorder­grund.

Marian Gutscher berichtet: 
„… die Erfah­rung mache ich fast jedes Mal, dass man nach der Wert­schät­zungs­runde, einfach total gelöst und neu verbunden mit dem Team raus­geht. Das hat Wirkung, gerade wenn die Konflikt­themen ehrlich und tief­gehen.
 
Vor der Abschluss­runde gibt es anlass­be­zogen auch noch die Möglich­keit aktiv um Unter­stüt­zung zu bitten. Danach wird das Meeting im Sinne der Evalua­tion und Weiter­ent­wick­lung des Formates mit der Frage nach konkreten Verbes­se­rungs­vor­schlägen am Format geschlossen.

Die Gestal­tung der Über­nahme von Mitarbeiter:innen aus der Probe­zeit und die Fest­le­gung der Gehälter, sind bei soul­bot­tles auch speziell an die kultu­rellen Rahmen­be­din­gungen ange­passt.

• Probe­zeit-Meeting
  Ob eine Person nach der Probe­zeit über­nommen wird, wird in einem gemein­samen Entschei­dungs­pro­zess fest­ge­legt. Im Meeting werden konkrete Fragen zur Person gestellt und beant­wortet:
  - Möch­test du mit dieser Person die nächsten 10 Jahre zusam­men­ar­beiten?
  - Bringt uns die Zusam­men­ar­beit mit dieser Person der Unter­neh­mens­vi­sion näher?
  Diese zwei Fragen müssen mind. 50% der Kreis­mit­glieder mit ja beant­worten, damit die Person aus der Probe­zeit über­nommen werden kann. Zusätz­lich wird gefragt, ob jemand der Full Commit­ment Mitarbeiter:innen ein Veto gegen die Über­nahme hat. 
  Das span­nende an diesem Format ist, dass die betrof­fene Person am Prozess­ge­schehen betei­ligt ist. Das Heraus­for­dernde für alle Betei­ligten ist laut Marian Gutscher „die Selbst­ver­ant­wor­tung und Ehrlich­keit“ im Prozess.
• Gehalts-Meeting
  Die Gehalts­struktur wird im Konsent beschlossen, zu diesem Prozess sind alle Full Commit­ment Mitarbeiter:innen sowie jeweils eine gewählte Vertre­tung aus den anderen vier Mitar­bei­ter­le­veln einge­laden. Dazu wurde eine eigene Rolle als auch ein spezi­elles Format entwi­ckelt. Ein Vorschlag zur Gehalts­struktur wird ausge­ar­beitet, präsen­tiert, gemeinsam disku­tiert und am Ende durch einen inte­gra­tiven Entschei­dungs­pro­zess abge­segnet. „Die Struktur wird mitge­tragen, einfach dadurch, dass alle betei­ligt sind. Die Grund­lage ist, dass alles trans­pa­rent ist.“ So beschreibt Marian Gutscher seine persön­liche Erfah­rung.

soul­bot­tles – was wir und andere von dieser Orga­ni­sa­tion lernen können

Nach unserem Besuch waren wir erstaunt und ebenso begeis­tert von diesem jungen Unter­nehmen, welches die Vision einer nach­hal­tigen Orga­ni­sa­tion unkon­ven­tio­nell und kreativ in die Welt bringt.

Das Konzept der gewalt­freien Kommu­ni­ka­tion scheint das tragende Element—die Seele, der Organisation—zu sein und Hola­cracy das ausfüh­rende Werk­zeug. Wobei wir im Gespräch erfahren haben, dass es beides—gleichberechtigt—braucht, um auf den vier Ebenen (Kultur, Inten­tion, Verhalten, System) Entwick­lungen anzu­stoßen, die zu einer „grünen, gerechten und glück­li­chen Welt“ beitragen. Neben den holok­ra­ti­schen Bespre­chungs­for­maten wird soge­nannter Tribe-Space benö­tigt, ein Raum um intra- und inter­per­so­nelle Span­nungen zu adres­sieren. Hier waren wir im Spezi­ellen von den unter­schied­li­chen Meeting­for­maten begeis­tert, welche einen wirk­li­chen Mehr­wert zu den teils rigiden Regel­for­maten in Hola­cracy bieten.

Die zeit­liche als auch mone­täre Inves­ti­tion, welche im Rahmen der GfK-Ausbil­dungen getä­tigt wird, scheint eine Grund­vor­aus­set­zung für persön­liche als auch kollek­tive Lern­pro­zesse in der Orga­ni­sa­tion zu sein. In unter­schied­li­chen Settings können die Mitarbeiter:innen die spezi­elle Haltung und Umset­zung erleben. Das schafft eine andere Form der Begeg­nung und des Mitein­an­ders, welche letzt­end­lich zu mehr Verständnis und Vertrauen beiträgt. Unser Eindruck ist, dass dadurch Konflikte schneller und leichter ange­spro­chen werden, da man den Umgang mit heraus­for­dernden Situa­tionen im Unter­nehmen einfach „lernt“. Das Konzept der GfK bietet einen guten Nähr­boden um vertrau­ens­volle und trag­fä­hige Bezie­hungen im Unter­nehmen aufzu­bauen und zu stärken. Jedes Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glied als „empa­thi­schen Zuhörer“ wahr­zu­nehmen und zu nutzen, fanden wir eben­falls inspi­rie­rend.

Neben dem Thema „Vertrauen“ ist uns bewusst­ge­worden, das „Trans­pa­renz“ im Rahmen der Selbst­or­ga­ni­sa­tion eine zentrale Rolle spielt. Die oben beschrie­benen Entschei­dungs­pro­zesse und die persön­li­chen Erfah­rungen damit, zeigen, dass damit ein Wert-Haltungs-Fit in der Kultur des Unter­neh­mens veran­kert werden kann.

Autorin

Mag. Elisa­beth Dudak Senior Consul­tant der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg