Lear­ning Journey 8/10: Drum prüfe, wer sich bindet

Neue Formen der Zusam­men­ar­beit bei einem evolu­tio­nären Unter­nehmen

Startup-Feeling in Berlin-Kreuz­berg bei EMPAUA. Große Räume, hohe Decken, viele Schreib­tisch-Reihen, konzen­triert Arbei­tende vor Rech­nern, Tele­fon­kon­fe­renzen und spon­tane Meetings in Sofa­ecken oder an der Kaffee­ma­schine. Mitten­drin sitzen Nicklas, einer der sieben Gründer und „Hola­cracy Guru“ von EMPAUA, Max aus dem Vertrieb und Elena, die die Rolle „People & Culture“ mit Leben füllt.

EMPAUA—im Über­blick

EMPAUA wurde 2014 in Berlin gegründet und berät Orga­ni­sa­tionen bei der Einfüh­rung von sales​force​.com als CRM-Lösung. EMPAUA ist an fünf Stand­orten (Berlin, London, Madrid, Barce­lona & Zürich) tätig, hat aktuell 50 Mitarbeiter:innen und ist hola­kra­tisch orga­ni­siert (Mehr zur Orga­ni­sa­ti­ons­form Hola­cracy lesen Sie hier).

EMPAUA betrachtet die eigene Orga­ni­sa­tion als lebenden Orga­nismus und stellt Zusam­men­ar­beits- und Orga­ni­sa­ti­ons­formen in den Mittel­punkt. Der Mensch wird als Ganzes gesehen und die persön­liche konti­nu­ier­liche Weiter­ent­wick­lung in den Fokus gerückt. Purpose, also höherer Zweck der Orga­ni­sa­tion ist es, die Führungs­kräfte von morgen zu entwi­ckeln und eine der fort­schritt­lichsten Orga­ni­sa­tionen zu sein. Dazu gehört es, früh­zei­tige neue Geschäfts­felder zu iden­ti­fi­zieren und entspre­chend zu bedienen. Dies kann in Form von neuen Ange­boten oder direkt als Ausgrün­dung aus EMPAUA heraus geschehen.

Wir ziehen uns mit den Kollegen von EMPAUA in den Konfe­renz­raum zurück und spre­chen in den nächsten drei Stunden intensiv über das, was EMPAUA ausmacht. Nach drei gemein­samen Stunden sind wir begeis­tert, wie konse­quent die neuen Formen der Zusam­men­ar­beit und Unter­neh­mens­ge­stal­tung gelebt werden, die in der Lite­ratur als „evolu­tionär oder als „TEAL“ bezeichnet werden. Wer sich mit TEAL noch nicht befasst hat, hier eine gute Video­zu­sam­men­fas­sung.

Was zeichnet EMPAUA aus?

Neben der strin­gent hola­kra­ti­schen Steue­rung machen ein ausge­prägter Fokus auf den Menschen und die persön­liche Weiter­ent­wick­lung, die volle Trans­pa­renz aller Unter­neh­mens­zahlen in Echt­zeit (Online-Cockpit), die Auto­ma­ti­sie­rung vieler Prozesse mithilfe von Sales​force​.com sowie die Perso­nal­aus­wahl bei EMPAUA einen klaren Unter­schied.

Die volle Trans­pa­renz gibt die Möglich­keit, Meinungen und anste­hende Entschei­dungen anhand konkreter Daten­punkte zu vali­dieren. Wir durften einen Blick in das Cockpit von EMPAUA werfen: mich faszi­niert der Echt­zeit-Über­blick aller Unter­neh­mens­zahlen (Konten, Perfor­mance der Entwickler:innen, Gehälter, etc). Zugleich bin ich mir nicht sicher, wie ich selbst mit einer derart „brutalen“ Trans­pa­renz umgehen würde – ich merke, wie bei mir Anspan­nung entsteht.

Gleich­zeitig spüren wir im Gespräch ein starkes Grund­ver­trauen auf den Orga­nismus EMPAUA, dessen Exis­tenz nicht von einer Person abhängig ist. Nicklas, einer der Gründer, zeigt sich entspannt: “Unser Orga­nismus wächst und gedeiht. Sollte sales​force​.com zukünftig weniger Rele­vanz haben, bin ich davon über­zeugt, kurz­fristig eine neue Nische zu besetzen, weil wir die rich­tigen Leute an Bord haben!“

Als „Betriebs­system“ hat EMPAUA Hola­cracy für sich ange­passt und einge­führt (Näheres zum sozialen Betriebs­mo­dell Hola­cracy lesen Sie im oben genannten Artikel). Aktuell wird ein Schu­lungs­pro­gramm entwi­ckelt, um das Verständnis von Hola­cracy bei bestehenden und neuen Mitarbeiter:innen zu vertiefen. Das Ziel: eine einheit­liche Haltung und gemein­sames Verständnis zum Steue­rungs­mo­dell, dem dahin­ter­lie­genden Mindset und den konkreten Meeting­for­maten.

Das Unter­nehmen wächst. Wie schafft es das Unter­nehmen, dass die Grund­über­zeu­gungen der Gründer erhalten bleiben? Wie können der Core Purpose und die TEAL-Ausrich­tung lang­fristig Bestand haben?

Ein zentrale Antwort: EMPAUA fokus­siert im Recrui­ting-Prozess auf den „Cultural Fit“ der Bewerber:innen. D.h. wie gut passen die Personen dieser spezi­ellen Orga­ni­sa­tion inkl. gelebter Selbst­or­ga­ni­sa­tion? Der Prozess (s.u.) wirkt zunächst sehr umfang­reich, vermeidet aber gleich­zeitig Fehl­be­set­zungen und hat sich dadurch bewährt. Der Gedanke dahinter: mit den „rich­tigen“ Menschen an Bord entwi­ckelt sich das Unter­nehmen in die rich­tige Rich­tung.

1. Erster Check: Infor­melles Gespräch (zum Beispiel bei einem Mittag­essen) um EMPAUA und das Betriebs­system (Holo­cracy / Teal) dazu­stellen, sowie die Moti­va­tion und grobe Gehalts­vor­stel­lungen des Bewer­bers heraus­zu­finden. 
   Zentrale Frage: Sehe ich diesen Menschen als mögli­ches Team­mit­glied?
2. Moti­va­tion verstehen: Die Bewerber erhalten Infor­ma­tionen (Texte, Videos) zu Hola­cracy und Teal und die Aufgabe, Reso­nanz und eigene Gedanken dazu zu verfassen. 
    Zentrale Frage: Springt der Funke über?
3. Disco­very Day incl. Meeting-Teil­nahme: Bewerber:innen erhalten eine Case-Study bzw. einen Coding-Test, den sie bear­beiten, nehmen an einem Meeting teil und führen drei weitere Inter­views mit Vertre­tern des „Recrui­ting Panels“. 
   Zentrale Frage: Wer ist dieser Mensch, der zu uns kommen will (Persön­lich­keit & Kompe­tenz) und passt ihm/ihr wie wir zusam­men­ar­beiten?
4. Direktes Feed­back: Die Vertreter des “Recrui­ting Panel” geben online ihr Feed­back zum „Cultural Fit“, „Role Fit“ und „Skill Fit“ und Gehalts­wunsch ab. Bewerber:innen erhalten dieses Feed­back direkt zuge­sandt. 
   Zentrale Frage: Passen Selbst- und Fremd­bild? Wie wird mit direktem Feed­back umge­gangen?
5. Gehalts­wunsch: Bewerber:innen äußern in dieser Phase den Gehalts­wunsch abhängig von der Rolle, Verant­wor­tung, Arbeits­zeit­mo­dell etc. Bei Unsi­cher­heiten unter­stützt die Recrui­terin, indem sie die Gehalts­band­breite von Kolleg:innen mit einem ähnli­chen Profil trans­pa­rent macht. Da bei EMPAUA die Selbst­or­ga­ni­sa­tion im Vorder­grund steht, kann jedes Team­mit­glied zu jeder Zeit eine Gehalts­er­hö­hung oder –vermin­de­rung für sich selbst vorschlagen. 
   Zentrale Frage: Was ist ein passendes Gehalt für meine Rolle und passt es in das Gesamt­ge­füge?
6. Einwands­runde: Das „Recrui­ting-Panel“ erhält den Gehalts- und Rollen­wunsch. Gibt es keine Einwände wird der Vertrag ausge­stellt. Gibt es Einwände, sucht der Faci­li­tator ggfls. unter Einbin­dung des:r Bewerbers:in nach Inte­gra­tion. 
   Zentrale Frage: Besteht ein „Fit“ bzgl. Gehalt & Rolle(n)?

Neue Mitarbeiter:innen werden im Rahmen der Onboar­ding-Woche intensiv begleitet, um Hola­cracy und die unter­schied­li­chen Meeting-Formate zu verstehen. Regel­mä­ßiges Rollen-Feed­back (für alle Mitarbeiter:innen) erfolgt alle 3–5 Monate. Darüber hinaus gehört es zur EMPAUA Kultur, Span­nungen früh­zeitig anzu­spre­chen und zu lösen bevor sie zu Konflikten werden. Max ist an dieser Stelle klar: „Die Span­nung ist ohnehin vorhanden, warum also nicht gleich prozes­sieren. Span­nungen treten bei mensch­li­cher Inter­ak­tion immer auf, wir betrachten sie als etwas Posi­tives. Sie tragen zur persön­li­chen und zur orga­ni­sa­tio­nalen Weiter­ent­wick­lung bei!“

Klare Rollen und Verant­wort­lich­keiten unter­stützen bei EMPAUA selb­stän­diges Arbeiten. Entschei­dungen, die über die eigene Rolle hinaus­gehen und andere Rollen oder Domains (= defi­nierter Entschei­dungs­be­reich einer Rolle) tangieren, werden durch einen klar defi­nierten Bera­tungs­pro­zess („advice process“) unter­stützt.

Der Bera­tungs­pro­zess sieht bei anste­henden Entschei­dungen eine Konsul­ta­tion mit betrof­fenen Rollen und/oder Expert:innen vor. Idee ist es, durch den Perspek­tiv­wechsel und die Nutzung der kollek­tiven Intel­li­genz eine bessere Entschei­dung zu treffen. Gleich­zeitig gilt hier das Konsent-Prinzip, d.h. der Rat der anderen muss gehört werden, aller­dings nicht notwendig befolgt werden. Der:die Entscheider:in hat volle Verant­wor­tung für die Entschei­dung und die daraus resul­tie­renden Konse­quenzen. Gleich­zeitig besteht auch die Frei­heit, Entschei­dungen, die sich in der Praxis nicht bewähren, zurück zu ziehen. Dieses Vorgehen beschleu­nigt Entschei­dungen. Die damit geschaf­fene Entschei­dungs- und Fehler­kultur zahlt auf die Weiter­ent­wick­lung der Personen und der Orga­ni­sa­tion ein.

Unser Fazit

EMPAUA lebt Aspekte von TEAL täglich: Das Menschen­bild, die posi­tive Bewer­tungen von Span­nungen und die daraus resul­tie­rende Chance, sich weiter­zu­ent­wi­ckeln. Der Recrui­ting-Prozess stellt sicher, dass Menschen in die Orga­ni­sa­tion kommen, die zu EMPAUA passen. Das Zutrauen zu jedem:r Mitarbeiter:in zeigt sich im Gehalts­fin­dungs- und Anpas­sungs­pro­zess, im Bera­tungs­pro­zess („Advice Process“) in der Entschei­dungs­fin­dung, sowie in der unbe­grenzten Anzahl der Urlaubs­tage. Die Krea­ti­vität bei aufkom­menden Problemen (Sense & Respond) wird sichtbar z.B. in der Vernet­zung der Mitarbeiter:innen über die Stand­orte hinweg über eine interne AirBnB-Platt­form („Ich bin beruflich/privat in Barce­lona, wer hat ein Bett für mich?“). Das Thema Echt­zeit-Trans­pa­renz und die Auto­ma­ti­sie­rung vieler Unter­neh­mens­pro­zesse mit sales​force​.com hat uns inspi­riert, die Einfüh­rung einer ähnli­chen Lösung für uns selbst zu prüfen.

Was können Sie für Ihr Team, Ihren Bereich, Ihre Orga­ni­sa­tion daraus lernen?

• Wie stellen Sie sicher, dass die Menschen, die bei Ihnen einsteigen, auch zu Ihrem Unter­nehmen passen? Prüfen Sie Ihren Rekrutierungsprozess—welche Fragen wollen Sie in den einzelnen Stufen klären?
• Wie stellen Sie sicher, dass neue Mitarbeiter:innen gleich von Beginn an den Geist Ihres Unter­neh­mens spüren können? Wie beginnen neue Mitarbeiter:innen bei Ihnen?
• Wie sichern Sie, dass wesent­liche Zahlen im Unter­nehmen trans­pa­rent sind?
• Wie (schnell) werden bei Ihnen Entschei­dungen getroffen? Welches Prinzip gilt bei der Entschei­dungs­fin­dung, konsens oder konsent?
• Wie schaffen Sie es, dass aus den alltäg­li­chen Span­nungen keine Konflikte sondern Entwick­lungs­im­pulse werden?
• Wie können Sie Ihr Steue­rungs­mo­dell – insbe­son­dere die Meetings weiter in Rich­tung Wirk­sam­keit entwi­ckeln?

Sie wollen mehr zu TEAL-Orga­ni­sa­tionen lesen? Der Besuchs­be­richt der Firma Soul­bot­tles im Rahmen dieser Lear­ning Journey könnte Sie auch inter­es­sieren. Haben Sie schon den News­letter der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg abon­niert? So verpassen Sie keinen Artikel mehr.

Autor

David Jeggle Dipl. Betriebs­wirt und syste­mi­scher Orga­ni­sa­ti­ons­be­rater bei der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg mit dem Schwer­punkt Stra­tegie, Change und Führung.