Lernen von krisensicheren Unternehmen
Uns geht es in den letzten Wochen wahrscheinlich wie Ihnen: Ein Meeting nach dem anderem, nicht wissend wie man entscheiden soll. Was bedeutet diese Situation für uns als Organisation? Wie gehen wir mit den Absagen und Verschiebungen um? Wie steuern wir in dieser Zeit? Eines ist klar, wir fahren gerade auf Sicht und es ist ziemlich nebelig. Wir müssen tiefer eintauchen, auch theoretisch, weil genau das den Blick wieder öffnet und sichtbar wird, was wirklich wichtig ist, damit wir nicht aus der Angst heraus emotional gesteuert entscheiden. Und wie immer wollen wir unsere Gedanken mit unseren Kundinnen und Kunden teilen.
Organisationale Resilienz
Jetzt kommt uns zugute, dass wir gerade ein Buch zur agilen Transformation schreiben (das gerade im Eiltempo von Frank Boos und Barbara Buzanich-Pöltl fertig geschrieben wird). Darin wird auch die organisationale Resilienzforschung beschrieben: Seit mehr als 40 Jahren beforscht diese, was krisensichere Organisationen ausmacht, wie Kriege, 9/11, die Finanzkrise 2008 überstanden wurden. Eine Metastudie von Denyer aus dem Jahr 2017 zeigt auf, was die paradoxen Fähigkeiten dieser Unternehmen sind: Sie sind sowohl progressiv um Ergebnisse zu erzielen als auch passiv um diese zu verteidigen (siehe Y-Achse). Und sie sind sowohl flexibel, in dem wie sie agieren als auch beständig in Bezug auf ihre Prozesse, Ziele und Routinen (siehe x-Achse). Und aus diesen unterschiedlichen Fähigkeiten ergeben sich vier Quadranten: präventive Kontrolle, Leistungsoptimierung, achtsames Handeln (oder Management) und adaptive Innovation.
Diese Quartanten gilt es also zu evaluieren, damit die Stärken und Schwächen im eigenen System identifiziert werden können. Und auf genau das möchten wir Sie einladen: Vertiefen Sie mit uns diesen Quadranten, um basierend darauf Hypothesen und Stoßrichtungen für diese Zeit ableiten zu können. Das können Sie als Team, Bereich und Organisation machen.
Das Unerwartete steuern und managen
Zusätzlich geht es in nächster Zeit vor allem um Eines: In dieser Unsicherheit trotzdem weiter agieren zu können und die eigene Organisation manövrierfähig zu halten. Die O-Resilienzforschung hat dafür High Reliable Organisations (HRO) entdeckt: Atomkraftwerke, Flugzeugträger und Chemieunternehmen. Diese Unternehmen rechnen jederzeit damit, dass eine Katastrophe eintreten könnte, weshalb sie sich permanent darauf vorbereiten und Praktiken dafür entwickeln. Weick und Sutcliff (2016) beschreiben diese in ihrem Klassiker „Das Unerwartete managen. Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen.“ genau und eindrucksvoll. Und von diesen Praktiken und Haltungen können wir in der aktuellen Situation lernen:
- Ein produktiver Umgang mit Fehlern ist etabliert, indem diese fokussiert werden, öffentlich gezweifelt wird und Fehler und Zweifel permanent im Gespräch sind.
- Die Mitglieder stellen kontinuierlich Varietät und Vielfalt her, um auf die Komplexität antwortfähig zu bleiben.
- Die Organisationen und ihre Mitglieder haben eine hohe Sensibilität auf betriebliche Abläufe, die sie immer wieder challengen und anpassen.
- Laufend wird an der eigene Resilienz gearbeitet, indem eine hohe Achtsamkeit und im Bedarf ein hoher Stretch in Situationen und bei Personen vorhanden sind.
- Sinnvolles Einsetzen von Expertise und ein hohes Maß an Respekt vor Expertise wird auch dadurch sichtbar, dass Entscheidungen kontextbezogen wandern.
Eine Studie der organisationalen Resilienzforschung (Gittel, Cameron, Lim und Rivas, 2006) untermauert diese Vorgehensweise: Organisationen, die in den USA nach dem 11. September Personal kündigen mussten und wenig finanzielle Reserven hatten, bekamen Schwierigkeiten in der Beziehung mit Kunden und Zulieferern und wurden nur schwer wieder profitabel. Firmen hingegen, wie Southwest Airline, die sich auf Krisen vorbereiteten, mussten ihr Personal nicht kündigen und wurden dadurch schnell wieder erfolgreich.
In der Krise gute Entscheidungen treffen …
Im Zentrum stehen nach wie vor Entscheidungen: Wie können sinnvolle Entscheidungen in solch einer Situation aussehen? Welche Muster wirken gerade und welche nicht? Welche Pflöcke wollen/sollen wir in dieser Unsicherheit einschlagen? Was zahlt auf Resilienz ein? Und was können wir vielleicht auch in Bezug auf Agilität lernen?
Genau dieses Thema und diese Fragestellungen wollen wir im aktuellen Kontext vertiefen: Im Rahmen unseres Webinars geht es um ein Resilienz-Konzept, die Praktiken von HROs und wir diskutieren erste Fragestellungen. Wir freuen uns über den Austausch dazu mit Ihnen … damit wir gemeinsam erfolgreich durch diese Krise steuern!
Webinar
- Gemeinsames Kennenlernen der organisationalen Resilienzforschung
- Praktiken und Fähigkeiten resilienter Organisationen aufzeigen
- Eigene Fragestellungen daraus ableiten: Was bedeuten diese Konzepte für die aktuelle Situation des eigenen Unternehmens und was kann ein konkreter nächster Schritt sein.
Termin: 12. Mai 2020, 11.00 – 12.00 Uhr
Termin: 14. April 2020, 14.00 – 15.00 Uhr
Termin: 31. März 2020, 11.00 – 12.00 Uhr
Webinar-Hots: Barbara Buzanich-Pöltl, Nicole Lauchart-Schmidl, Insa Meier
Information & Anmeldung
Die Autorin:
Barbara Buzanich-Pöltl ist Managing Partnerin bei Neuwaldegg und beschäftigt sich unter anderem intensiv mit den Themen Agile Transformation und Purpose und Strategie. Dazu schreibt sie gerade auch mit Frank Boos an einem Buch, das noch dieses Jahr erscheinen soll. Und sie ist Projektleiterin des Workshop-Formats Agiler Freiraum, das dem Experimentieren mit agilen Facetten dient.