Lernen von krisen­si­cheren Unter­nehmen

Uns geht es in den letzten Wochen wahr­schein­lich wie Ihnen: Ein Meeting nach dem anderem, nicht wissend wie man entscheiden soll. Was bedeutet diese Situa­tion für uns als Orga­ni­sa­tion? Wie gehen wir mit den Absagen und Verschie­bungen um? Wie steuern wir in dieser Zeit? Eines ist klar, wir fahren gerade auf Sicht und es ist ziem­lich nebelig. Wir müssen tiefer eintau­chen, auch theo­re­tisch, weil genau das den Blick wieder öffnet und sichtbar wird, was wirk­lich wichtig ist, damit wir nicht aus der Angst heraus emotional gesteuert entscheiden. Und wie immer wollen wir unsere Gedanken mit unseren Kundinnen und Kunden teilen. 

Orga­ni­sa­tio­nale Resi­lienz

Jetzt kommt uns zugute, dass wir gerade ein Buch zur agilen Trans­for­ma­tion schreiben (das gerade im Eiltempo von Frank Boos und Barbara Buza­nich-Pöltl fertig geschrieben wird). Darin wird auch die orga­ni­sa­tio­nale Resi­li­enz­for­schung beschrieben: Seit mehr als 40 Jahren beforscht diese, was krisen­si­chere Orga­ni­sa­tionen ausmacht, wie Kriege, 9/11, die Finanz­krise 2008 über­standen wurden. Eine Meta­studie von Denyer aus dem Jahr 2017 zeigt auf, was die para­doxen Fähig­keiten dieser Unter­nehmen sind: Sie sind sowohl progressiv um Ergeb­nisse zu erzielen als auch passiv um diese zu vertei­digen (siehe Y-Achse). Und sie sind sowohl flexibel, in dem wie sie agieren als auch beständig in Bezug auf ihre Prozesse, Ziele und Routinen (siehe x-Achse). Und aus diesen unter­schied­li­chen Fähig­keiten ergeben sich vier Quadranten: präven­tive Kontrolle, Leis­tungs­op­ti­mie­rung, acht­sames Handeln (oder Manage­ment) und adap­tive Inno­va­tion.

Diese Quart­anten gilt es also zu evalu­ieren, damit die Stärken und Schwä­chen im eigenen System iden­ti­fi­ziert werden können. Und auf genau das möchten wir Sie einladen: Vertiefen Sie mit uns diesen Quadranten, um basie­rend darauf Hypo­thesen und Stoß­rich­tungen für diese Zeit ableiten zu können. Das können Sie als Team, Bereich und Orga­ni­sa­tion machen.

Das Uner­war­tete steuern und managen

Zusätz­lich geht es in nächster Zeit vor allem um Eines: In dieser Unsi­cher­heit trotzdem weiter agieren zu können und die eigene Orga­ni­sa­tion manö­vrier­fähig zu halten. Die O-Resi­li­enz­for­schung hat dafür High Reliable Orga­ni­sa­tions (HRO) entdeckt: Atom­kraft­werke, Flug­zeug­träger und Chemie­un­ter­nehmen. Diese Unter­nehmen rechnen jeder­zeit damit, dass eine Kata­strophe eintreten könnte, weshalb sie sich perma­nent darauf vorbe­reiten und Prak­tiken dafür entwi­ckeln. Weick und Sutcliff (2016) beschreiben diese in ihrem Klas­siker „Das Uner­war­tete managen. Wie Unter­nehmen aus Extrem­si­tua­tionen lernen.“ genau und eindrucks­voll. Und von diesen Prak­tiken und Haltungen können wir in der aktu­ellen Situa­tion lernen:

Eine Studie der orga­ni­sa­tio­nalen Resi­li­enz­for­schung (Gittel, Cameron, Lim und Rivas, 2006) unter­mauert diese Vorge­hens­weise: Orga­ni­sa­tionen, die in den USA nach dem 11. September Personal kündigen mussten und wenig finan­zi­elle Reserven hatten, bekamen Schwie­rig­keiten in der Bezie­hung mit Kunden und Zulie­fe­rern und wurden nur schwer wieder profi­tabel. Firmen hingegen, wie Southwest Airline, die sich auf Krisen vorbe­rei­teten, mussten ihr Personal nicht kündigen und wurden dadurch schnell wieder erfolg­reich.

In der Krise gute Entschei­dungen treffen …

Im Zentrum stehen nach wie vor Entschei­dungen: Wie können sinn­volle Entschei­dungen in solch einer Situa­tion aussehen? Welche Muster wirken gerade und welche nicht? Welche Pflöcke wollen/sollen wir in dieser Unsi­cher­heit einschlagen? Was zahlt auf Resi­lienz ein? Und was können wir viel­leicht auch in Bezug auf Agilität lernen?

Genau dieses Thema und diese Frage­stel­lungen wollen wir im aktu­ellen Kontext vertiefen: Im Rahmen unseres Webi­nars geht es um ein Resi­lienz-Konzept, die Prak­tiken von HROs und wir disku­tieren erste Frage­stel­lungen. Wir freuen uns über den Austausch dazu mit Ihnen … damit wir gemeinsam erfolg­reich durch diese Krise steuern!

Die Autorin:

Barbara Buza­nich-Pöltl ist Mana­ging Part­nerin bei Neuwaldegg und beschäf­tigt sich unter anderem intensiv mit den Themen Agile Trans­for­ma­tion und Purpose und Stra­tegie. Dazu schreibt sie gerade auch mit Frank Boos an einem Buch, das noch dieses Jahr erscheinen soll. Und sie ist Projekt­lei­terin des Work­shop-Formats Agiler Frei­raum, das dem Expe­ri­men­tieren mit agilen Facetten dient.