Lernen von krisensicheren Unternehmen

Uns geht es in den letzten Wochen wahrscheinlich wie Ihnen: Ein Meeting nach dem anderem, nicht wissend wie man entscheiden soll. Was bedeutet diese Situation für uns als Organisation? Wie gehen wir mit den Absagen und Verschiebungen um? Wie steuern wir in dieser Zeit? Eines ist klar, wir fahren gerade auf Sicht und es ist ziemlich nebelig. Wir müssen tiefer eintauchen, auch theoretisch, weil genau das den Blick wieder öffnet und sichtbar wird, was wirklich wichtig ist, damit wir nicht aus der Angst heraus emotional gesteuert entscheiden. Und wie immer wollen wir unsere Gedanken mit unseren Kundinnen und Kunden teilen. 

Organisationale Resilienz

Jetzt kommt uns zugute, dass wir gerade ein Buch zur agilen Trans­for­ma­tion schreiben (das gerade im Eiltempo von Frank Boos und Barbara Buza­nich-Pöltl fertig geschrieben wird). Darin wird auch die orga­ni­sa­tio­nale Resi­li­enz­for­schung beschrieben: Seit mehr als 40 Jahren beforscht diese, was krisen­si­chere Orga­ni­sa­tionen ausmacht, wie Kriege, 9/11, die Finanz­krise 2008 über­standen wurden. Eine Meta­studie von Denyer aus dem Jahr 2017 zeigt auf, was die para­doxen Fähig­keiten dieser Unter­nehmen sind: Sie sind sowohl progressiv um Ergeb­nisse zu erzielen als auch passiv um diese zu vertei­digen (siehe Y‑Achse). Und sie sind sowohl flexibel, in dem wie sie agieren als auch beständig in Bezug auf ihre Prozesse, Ziele und Routinen (siehe x‑Achse). Und aus diesen unter­schied­li­chen Fähig­keiten ergeben sich vier Quadranten: präven­tive Kontrolle, Leis­tungs­op­ti­mie­rung, acht­sames Handeln (oder Manage­ment) und adap­tive Inno­va­tion.

Diese Quart­anten gilt es also zu evalu­ieren, damit die Stärken und Schwä­chen im eigenen System iden­ti­fi­ziert werden können. Und auf genau das möchten wir Sie einladen: Vertiefen Sie mit uns diesen Quadranten, um basie­rend darauf Hypo­thesen und Stoß­rich­tungen für diese Zeit ableiten zu können. Das können Sie als Team, Bereich und Orga­ni­sa­tion machen.

Das Unerwartete steuern und managen

Zusätz­lich geht es in nächster Zeit vor allem um Eines: In dieser Unsi­cher­heit trotzdem weiter agieren zu können und die eigene Orga­ni­sa­tion manö­vrier­fähig zu halten. Die O‑Resilienzforschung hat dafür High Reli­able Orga­ni­sa­tions (HRO) entdeckt: Atom­kraft­werke, Flug­zeug­träger und Chemie­un­ter­nehmen. Diese Unter­nehmen rechnen jeder­zeit damit, dass eine Kata­strophe eintreten könnte, weshalb sie sich perma­nent darauf vorbe­reiten und Prak­tiken dafür entwi­ckeln. Weick und Sutcliff (2016) beschreiben diese in ihrem Klas­siker „Das Uner­war­tete managen. Wie Unter­nehmen aus Extrem­si­tua­tionen lernen.“ genau und eindrucks­voll. Und von diesen Prak­tiken und Haltungen können wir in der aktu­ellen Situa­tion lernen:

Eine Studie der orga­ni­sa­tio­nalen Resi­li­enz­for­schung (Gittel, Cameron, Lim und Rivas, 2006) unter­mauert diese Vorge­hens­weise: Orga­ni­sa­tionen, die in den USA nach dem 11. September Personal kündigen mussten und wenig finan­zi­elle Reserven hatten, bekamen Schwie­rig­keiten in der Bezie­hung mit Kunden und Zulie­fe­rern und wurden nur schwer wieder profi­tabel. Firmen hingegen, wie Southwest Airline, die sich auf Krisen vorbe­rei­teten, mussten ihr Personal nicht kündigen und wurden dadurch schnell wieder erfolg­reich.

In der Krise gute Entscheidungen treffen …

Im Zentrum stehen nach wie vor Entschei­dungen: Wie können sinn­volle Entschei­dungen in solch einer Situa­tion aussehen? Welche Muster wirken gerade und welche nicht? Welche Pflöcke wollen/sollen wir in dieser Unsi­cher­heit einschlagen? Was zahlt auf Resi­lienz ein? Und was können wir viel­leicht auch in Bezug auf Agilität lernen?

Genau dieses Thema und diese Frage­stel­lungen wollen wir im aktu­ellen Kontext vertiefen: Im Rahmen unseres Webi­nars geht es um ein Resi­lienz-Konzept, die Prak­tiken von HROs und wir disku­tieren erste Frage­stel­lungen. Wir freuen uns über den Austausch dazu mit Ihnen … damit wir gemeinsam erfolg­reich durch diese Krise steuern!

Die Autorin:

Barbara Buza­nich-Pöltl ist Mana­ging Part­nerin bei Neuwal­degg und beschäf­tigt sich unter anderem intensiv mit den Themen Agile Trans­for­ma­tion und Purpose und Stra­tegie. Dazu schreibt sie gerade auch mit Frank Boos an einem Buch, das noch dieses Jahr erscheinen soll. Und sie ist Projekt­lei­terin des Work­shop-Formats Agiler Frei­raum, das dem Expe­ri­men­tieren mit agilen Facetten dient.