Mit Clear Leader­ship orga­ni­sa­tio­nale Muster verän­dern

Wie gelingt es, die Muster der Orga­ni­sa­tion zu verän­dern und Lernen und Entwick­lung zu ermög­li­chen? Im syste­mi­schen Orga­ni­sa­ti­ons­ver­ständnis wenig über­ra­schend: über Kommu­ni­ka­tion! Was der Grad an Trans­pa­renz über infor­melle Infor­ma­tion und die berühmt berüch­tigte Kaffee­küche damit zu tun haben und welche Hebel­wir­kung in der Vorbild­funk­tion liegt, ergründen wir mit dem Eintau­chen in den Clear Leader­ship-Ansatz. 

Wer weiß am besten Bescheid, was in einer Orga­ni­sa­tion wirk­lich los ist? Welche unsicht­baren Muster sich immer wieder wieder­holen, wie Maria über Torbens Vorschläge wirk­lich denkt und ob der Bereichs­leiter die neue Stra­tegie aus Protest sabo­tiert. Es ist sicher nicht die Geschäfts­füh­rerin und genauso wenig der in derlei Beispielen viel bemühte Portier. Es wäre wahr­schein­lich die Kaffee­ma­schine, wenn sie eine Wahr­neh­mung hätte, von der sie berichten könnte.

Was bedeutet das für Führung und Zusam­men­ar­beit?

Im Zwei­fels­fall fehlt mir als Führungs­kraft so doch immer ein rele­vanter Teil der verfüg­baren Infor­ma­tion, an der ich Entschei­dungen, Hand­lungen und Kommu­ni­ka­tion ausrichte.

Kaffee­kü­chen­ge­spräche sind nicht dazu da, um Teil der expli­ziten Kommu­ni­ka­tion zu sein, lautet dies­be­züg­lich eine weit verbrei­tete Annahme. Aber was, wenn doch und wenn ja, wie würde eine produk­tive Vari­ante dessen aussehen?

Vier inten­sive Tage mit Prof. Gervase R. Bushe

Kürz­lich haben wir bei Neuwaldegg 4 Tage lang intensiv mit dem kana­di­schen Professor Gervase R. Bushe gear­beitet, dem Begründer des Clear Leader­ship-Ansatzes, um genau dieser (und noch vielen weiteren) span­nenden Fragen auf den Grund zu gehen und unsere Clear Leader­ship-Praxis zu vertiefen. Wir haben geübt und gerungen, reflek­tiert und beob­achtet und so auch viel über uns, unsere Orga­ni­sa­tion und die vielen „Patterns of Inter­ac­tion“ gelernt, die unsere Zusam­men­ar­beit ausma­chen.

Die Heraus­for­de­rungen beim Lernen & Entwi­ckeln

Lernen und Entwick­lung sind das, worum es bei Clear Leader­ship geht und es findet sich inner­halb und außer­halb von Orga­ni­sa­tionen kaum jemand, der dies nicht für die eigene Orga­ni­sa­tion auf die Agenda setzen würde.

Prak­tisch ist es nicht ganz so leicht, denn Orga­ni­sa­tionen sind häufig Systeme, in denen ein stark ausge­prägter „Kompe­tenz­zwang“ zu beob­achten ist. Das kann sich zum Beispiel daran zeigen, dass kriti­sche Feed­backs - entgegen der Hoff­nung - von den Empfänger:innen nicht freudig entge­gen­ge­nommen, sondern erklä­rungs­reich abge­schmet­tert werden. Unter keinen Umständen darf, wo der Kompe­tenz­zwang wirkt, deut­lich werden, dass etwas, was ich tue „less than perfect“, also womög­lich verbes­se­rungs­würdig sein könnte. Der Haken an der Sache ist: je „kompe­tenter“ ich mich zeigen muss, desto weniger Raum bleibt für Entwick­lung. Auch hoher Perfor­man­ce­druck in Orga­ni­sa­tionen steht kurz­fristig oft einer erst mittel­fristig bis lang­fristig wirk­samen Entwick­lung durch Lernen im Wege.

Wie lässt sich dieser Teufels­kreis durch­bre­chen?

Indem Lernen zur Kompe­tenz gemacht wird. „Leaders go first“ ist für dieses Vorhaben ein guter Ansatz, denn Führungs­kräfte stehen per se unter höherer Beob­ach­tung als andere Mitarbeiter:innen einer Orga­ni­sa­tion. Ich zeige mich also als Führungs­kraft lernend und mache Posi­tiv­bei­spiele für Lernen und Entwick­lung auch von anderen und für andere sichtbar.

Auf die Haltung kommt es an

Dasselbe Prinzip, nämlich als Führungs­kraft den ersten Schritt zu machen, greift auch, indem ich mich erkläre, bevor ich Fragen stelle. Nicht selten lösen allein Fragen, die ich als Führungs­kraft stelle, schon Verun­si­che­rung und Defen­sive bei meinem Gegen­über aus. Wenn ich aber die Inten­tion meiner Frage voran­stelle und teile, was mich an der Situa­tion bewegt und beschäf­tigt und dabei bei mir und meiner Erfah­rung bleibe, hat mein Gegen­über die Möglich­keit, Orien­tie­rung und Klar­heit über die Situa­tion zu bekommen und wird so vom eigenen ständig ablau­fenden Sense­ma­king (wir alle tun das, es ist ein normaler mensch­li­cher Prozess) entlastet. Oft hat dies einen posi­tiven Effekt, denn die eigenen Gedanken und Inter­pre­ta­tionen über andere sind meist wesent­lich schlimmer als die Realität. „Lead with intent“ nennt Gervase diesen Kunst­griff, zu dem auch gehört, wann immer möglich und sinn­voll, Bewusst­sein (mir selbst) und Trans­pa­renz (meinem Gegen­über) über die eigenen Land­karten des Handelns zu schaffen.

Land­karten, die Orien­tie­rung geben

Land­karten sind mentale Modelle, die wir uns über unser ganzes Leben hinweg aneignen und woran wir uns im Handeln orien­tieren. Gervase R. Bushe lädt dazu ein, bewusst mit ihnen umzu­gehen, sie in der Kommu­ni­ka­tion zu nutzen und die Bereit­schaft zu üben, sich von anderen Land­karten inspi­rieren zu lassen und eigene anzu­passen.

In unserer gemein­samen Arbeits­woche haben wir uns intensiv mit den Land­karten des „Clear Leader­ship-Ansatzes“ befasst. Beson­ders intensiv waren dabei unsere „Skill Groups“, in denen wir immer neue, weitere Kommu­ni­ka­tions- und Refle­xi­ons­ebenen dazu genommen und vor laufender Kamera geübt haben. Aber auch die anschlie­ßenden „Lear­ning Conver­sa­tions“ hatten es in sich. Dabei geht es darum, im 1:1-Gespräch die eigene Erfah­rung zu teilen, die des Gegen­übers kennen­zu­lernen und die jewei­lige Wirkung im „here & now“ heraus­zu­ar­beiten. Mit dieser Klar­heit besteht dann das Poten­zial, die „Patterns of Inter­ac­tion“ zu verän­dern. Nicht, indem ich von meinem Gegen­über erwarte, dass er oder sie fortan etwas anders tut als bisher, sondern indem ich meine eigene Lern­erfah­rung nutze, um bewusst etwas zu verän­dern – oder auch nicht.

Mit „Lear­ning Conver­sa­tions“ die Orga­ni­sa­tion entwi­ckeln

Was bedeutet das nun für die Kaffee­ma­schi­nen­ge­spräche? Als „Clear Leader“ arbeite ich darauf hin, einen Raum zu erschaffen, in dem es sicher ist, diese Gespräche direkt zu führen. So, dass eigene Erfah­rungen, Meinungen und Eindrücke - auch wenn sie wider­sprüch­lich zu denen der Führungs­kraft sind - genauso Gegen­stand der regu­lären Kommu­ni­ka­tion sein können, wie Zahlen, Daten, Fakten oder die Agenda des kommenden Quar­tals. Womög­lich sind die Mittel und Wege („Lear­ning Conver­sa­tions“!) unge­wohnt und erfor­dern eine hohe Bereit­schaft zur Selbst­re­fle­xion und ein großes Maß an Vertrauen. Doch nur wenn das gelingt, kann ich als Manager:in diesen rele­vanten Teil der Infor­ma­tion in mein Manage­ment mit einbe­ziehen. Es geht also um die Entwick­lung der Orga­ni­sa­tion, nicht um eine Kommu­ni­ka­ti­ons­technik. Die Hebel sind tief­grei­fende Selbst­re­fle­xion und ein ehrli­ches Inter­esse an Entwick­lung. Darüber gelingt Muster­ver­än­de­rung – ein Gespräch nach dem anderen.

Und was soll ich sagen: der neueste Neuwald­egger Kaffee­ma­schi­nen­tratsch sind aufre­gende Erfah­rungs­be­richte über gut und weniger gut geglückte „Lear­ning Conver­sa­tions“. Wir bleiben dran!

Über die Autorin

Frie­de­rike Machemer ist seit 2019 Teil der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg. Ihre Exper­tise bringt sie als Bera­terin und als Trai­nerin in unseren Weiter­bil­dungs­for­maten ein. Mit Offen­heit und Neugier begleitet sie Menschen und Orga­ni­sa­tionen in Trans­for­ma­tions- und Stra­te­gie­pro­jekten sowie in der Entwick­lung und Beglei­tung von Führungs­kräften. Dabei stellt sie wesent­liche Fragen, hört was zwischen den Zeilen steht, und unter­stützt den Weg zu klarem, ziel­ge­rich­tetem Handeln – wachsam, analy­tisch und empa­thisch. Aufbauend auf ihrer Erfah­rung als Stra­te­gie­be­ra­terin und einem fach­li­chen Hinter­grund in Wirt­schafts­wis­sen­schaften, Philo­so­phie und Kultur­re­fle­xion arbeitet sie grund­sätz­lich syste­misch und gerne an Themen mit stra­te­gi­scher Veran­ke­rung, um Räume für nach­hal­tige Entwick­lung zu schaffen.

Weiter­füh­rende Links

arrow_forward Weiter­bil­dung Moving Leader­ship
arrow_forward Rück­blick auf den 1. Durch­gang von Moving Leader­ship