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Foto: Nico­letta Raftu

Mit Sicher­heit durch unsi­chere Zeiten – „Make safety a prere­quisit“

In unserer Beglei­tung von Orga­ni­sa­tionen erleben wir zurzeit große Unter­schiede darin, wie gut es Unter­nehmen gelingt, die Chancen der Krise gewinn­brin­gend für sich zu nutzen. Während in manchen Firmen die Leis­tungs­fä­hig­keit und -bereit­schaft aufgrund der außer­ge­wöhn­li­chen Situa­tion sinkt, steigt bei anderen der Output in den Teams. Deshalb widmen wir uns in diesem Blog­bei­trag genau diesen Fragen: Was unter­scheidet erfolg­reiche Teams von nicht erfolg­rei­chen? Und welchen Einfluss darauf haben neue agile Arbeits­weisen, die sich aufgrund der Krise noch mehr in den verschie­densten Unter­nehmen etabliert haben?

Unserer Ansicht nach scheinen sich die Bedürf­nisse der Mitar­bei­tenden aufgrund der heraus­for­dernden Situa­tion stärker zu verän­dern, da Vola­ti­lität, Unsi­cher­heit, Komple­xität und Mehr­deu­tig­keit noch mehr zuge­nommen haben. Ruft man sich die Maslow­sche Bedürf­nis­py­ra­mide in Erin­ne­rung, ist unsere Hypo­these, dass es im Moment nicht so sehr um die Befrie­di­gung indi­vi­du­eller Bedürf­nisse, sondern eher um „Sicher­heit“ und „soziale Bezie­hungen“, geht. Diese Motive scheinen im Krisen­modus eine grund­le­gende Rolle im Hinblick auf die Leis­tungs­fä­hig­keit von Teams zu spielen.

Modern agile

Gefühlte Sicher­heit ist damit sowohl ein mensch­li­ches Grund­be­dürfnis als auch ein Schlüssel zur Erschlie­ßung hoher Leis­tungs­fä­hig­keit. In den letzten Jahren haben inno­va­tive Unter­nehmen, Vordenker und Lean/A­gile-Pioniere einfa­chere und schlan­kere Wege entdeckt, um leis­tungs- und anpas­sungs­fähig zu sein. Der Ansatz „Modern Agile“ vereint dies in vier Leit­prin­zi­pien:

  • Make People Awesome
  • Make Safety a Prere­qui­site
  • Expe­ri­ment & Learn Rapidly
  • Deliver Value Conti­nuously

Was wir beob­achten, ist, dass erfolg­reiche Unter­nehmen die Art und Weise ihrer Zusam­men­ar­beit aktiv und ziel­ori­en­tiert gestalten und dabei bewusst einen Fokus auf den Sicher­heits­aspekt setzen. Dies führt dazu, dass sie die Chancen der Krise eher wahr­nehmen und gewinn­brin­gend für die ganze Orga­ni­sa­tion nutzen.

Project „Aris­totle“:

Diese Annahme wird durch die Ergeb­nisse aus dem Forschungs­pro­jekt „Aris­totle“ (Google, 2012) Rework unter­mauert, welches dem „Geheimnis von Hoch­leis­tungs­teams“ auf die Spur gekommen ist. Die Studi­en­ergeb­nisse zeigen, dass „Sicher­heit“ eine von fünf Schlüs­sel­dy­na­miken ist, die erfolg­reiche Teams ausma­chen:

  • Psycho­lo­gi­sche Sicher­heit: Ist die Sicher­heit inner­halb der Gruppe gegeben, um zwischen­mensch­liche Risiken einzu­gehen?
  • Verläss­lich­keit: Können wir uns aufein­ander verlassen, dass wir quali­tativ hoch­wer­tige Arbeit termin­ge­recht erle­digen?
  • Struktur & Klar­heit: Sind Ziele, Rollen und Ausfüh­rungs­pläne in unserem Team klar?
  • Bedeu­tung der Arbeit: Arbeiten wir an etwas, das für jeden von uns persön­lich wichtig ist?
  • Auswir­kungen der Arbeit: Sind wir grund­sätz­lich der Meinung, dass die Arbeit, die wir tun, von Bedeu­tung ist?

Inter­es­sant ist, dass „psycho­lo­gi­sche Sicher­heit“ bei weitem die wich­tigste der fünf Dyna­miken in erfolg­rei­chen Teams ist, da sie die Grund­lage für die anderen vier Faktoren ist.

Aus unserer Sicht braucht es daher die Erfül­lung dieses mensch­li­chen Grund­be­dürf­nisses um die viel­fa­chen Heraus­for­de­rungen, die die Krise mit sich bringt, zu meis­tern und darüber hinaus als Orga­ni­sa­tion leis­tungs-, anpas­sungs­fähig und daher erfolg­reich zu sein.

Konzept der psycho­lo­gi­schen Sicher­heit

Der Begriff der „psycho­lo­gi­schen Sicher­heit“ stammt von Amy Edmondson, Profes­sorin an der Univer­sität Harvard, die 1999 ein Konzept rund um diesen Begriff entwi­ckelte
(Buil­ding a psycho­lo­gi­cally safe work­place).

Um ein psycho­lo­gisch sicheres Arbeits­um­feld aufzu­bauen, müssen aus ihrer Sicht folgende Kern­ele­mente im Team gegeben sein:

  • offen die Meinung äußern können
  • jeder/jede spricht gleich viel
  • Mitglieder verfügen über soziale Empa­thie
  • Fehler werden als Lern­probe gesehen
  • indi­vi­du­elle Stärken, Talente und Fähig­keiten werden geschätzt

Oder um es mit den Worten von Joshua Kerievsky und Heidi Helfand zu sagen: „Psycho­lo­gi­sche Sicher­heit exis­tiert, wenn du keine Angst hast du selbst zu sein, Probleme zu benennen, Risiken wahr­zu­nehmen, Fragen zu stellen und nicht mit den anderen einver­standen zu sein.“

Psycho­lo­gi­sche Sicher­heit als Erfolgs­faktor für Lernen, Inno­va­tion und Wachstum

Psycho­lo­gi­sche Sicher­heit und Verant­wor­tungs­über­nahme zur Errei­chung anspruchs­voller Ziele (nach Edmondson, 2008; vgl. Goller & Laufer, 2018)

Wie aus dieser Grafik ersicht­lich, braucht es eine hohe psycho­lo­gi­sche Sicher­heit und hohe Bereit­schaft, Verant­wor­tung zu über­nehmen, um in eine Lern- und Entwick­lungs­zone zu kommen. Ist diese nicht gegeben, werden wir bewe­gungs­un­fähig und verharren gerade in unsi­cheren Zeiten in Angst.

Reality Check

Um heraus zu finden, wie es um die psycho­lo­gi­sche Sicher­heit in Ihrem Team steht, laden wir Sie zu einer indi­vi­du­ellen Stand­ort­be­stim­mung ein.
Beant­worten Sie bitte die folgenden Aussagen anhand folgender Skala: Wie sehr stimme ich der Aussage zu, von 1 (über­haupt nicht) bis 7 (voll­kommen):

  1. Wenn ich im Team einen Fehler mache, wird dieser oft gegen mich verwendet.
  2. Die Mitglieder meines Teams sind in der Lage, Probleme und schwie­rige Fragen anzu­spre­chen.
  3. Personen in meinem Team lehnen andere manchmal ab, weil sie anders sind.
  4. Es ist sicher, im Team ein Risiko einzu­gehen.
  5. Es ist schwierig, andere Mitglieder meines Teams um Hilfe zu bitten.
  6. Niemand im Team handelt absicht­lich in einer Weise, die meine Bemü­hungen unter­gräbt.
  7. Im Team werden meine Fähig­keiten und Talente geschätzt und genutzt.

Summieren Sie nun alle Skalen­werte, wobei die Fragen 1, 3 und 5 folgen­der­maßen berechnet werden: 8 - Skala = Wert. Die Höchst­punk­te­an­zahl beträgt 49. Auf wie viele Punkte kommen Sie insge­samt? Was sagt das Ergebnis über Ihr Team aus? Worüber gilt es sich zu freuen und wo möchten Sie im Hinblick auf Weiter­ent­wick­lung bewusst Maßnahmen setzen?

Psycho­lo­gi­sche Sicher­heit stei­gern

Es gibt viele Möglich­keiten und Hebel, wie Sie zu mehr psycho­lo­gi­scher Sicher­heit beitragen können. Auf der Meta­ebene sind das z.B.:

  • Enga­ge­ment zeigen: präsent sein, Fragen stellen, aktiv zuhören, virtuell auf Körper­sprache und Augen­kon­takt achten
  • Verständnis signa­li­sieren: para­phra­sieren, Schuld­zu­wei­sungen vermeiden, Lösungs­ori­en­tie­rung vorleben
  • Bezie­hungen inte­grativ gestalten: auch Privatem Raum geben, verfügbar und ansprechbar sein, Beiträge vom Team wert­schätzen, nicht über­ein­ander, sondern mitein­ander spre­chen
  • In die Entschei­dungs­fin­dung mitein­be­ziehen: um Beiträge, Meinungen und Feed­back bitten, Entschei­dungen begründen und nach­voll­ziehbar gestalten
  • Vertrauen fördern: Diskus­sionen zulassen, Aner­ken­nung geben, Misserfolge/Erfolge teilen, Risiko eingehen

Sie können aber noch viel mehr tun – die Wahl des Meeting Formates hat genauso Einfluss darauf wie das rich­tige Entschei­dungs­ver­fahren und die Haltung der Führungs­kräfte. Wenn Sie hier mehr erfahren und tiefer gehen möchten, freuen wir uns über einen inspi­rie­renden Austausch.

Kontak­tieren Sie uns einfach! Wir wünschen Ihnen viel Freude in der konkreten Umset­zung und nicht vergessen – stay safe!

Quellen:
Modern Agile: Modern Agile
Project Aris­totle: Rework
TEDx-Talk - Amy Edmondson: Buil­ding a psycho­lo­gi­cally safe work­place

Die Autorinnen

Elisa­beth Dudak ist syste­mi­sche Bera­terin, Trai­nerin und Coach. Als Arbeits- und Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­login beschäf­tigt sie sich mit dem arbeits­be­zo­genen Erleben und Verhalten von Personen und Orga­ni­sa­tionen. Sinn­volle Steue­rungs­pro­zesse, neue Formen der Arbeit, die Auswahl und Entwick­lung von Personen sowie die kultu­relle Gestal­tung des Unter­neh­mens mit dem anspruchs­vollen Ziel, vorhan­denes Poten­zial für Per­sonen als auch Orga­ni­sa­tionen best­mög­lich zu nutzen, sind ihre Themen­schwer­punkte.

Elisa­beth Deutsch ist syste­mi­sche Unter­neh­mens­be­ra­terin und Coach, Scrum Master, Lektorin und vor allem Inspi­ra­torin für Agilität. Seit über zehn Jahren begleitet sie Menschen und Orga­ni­sa­tionen bei ihren heraus­for­dernden Entwick­lungs- und Trans­for­ma­ti­ons­pro­zessen und unter­stützt sie dabei, selbst­or­ga­ni­sierter und agiler zu werden, Klar­heit bei kultu­rellen Themen zu schaffen und nach ihrem Purpose zu agieren.

Weiter­bil­dungs­tipps:

Rema­king Orga­niza­tions – A Digital Journey

Ein syste­mi­scher, digi­taler inter­ak­tiver Lern­pro­zess um die Themen agile, digi­tale, krisen­feste Trans­for­ma­tion und Purpose Driven Orga­niza­tions. Vor wenigen Wochen star­teten wir mit unserem neuen Online-Weiter­bil­dungs­format. Mit den begeis­terten Teilnehmer:innen sind derzeit Insa Meier, Elisa­beth Dudak und Elisa­beth Deutsch als Reisebegleiter:innen unter­wegs. Bei jedem digi­talen Touch­point stößt ein:e Neuwald­egger Expert:in dazu und bringt ihre:seine Exper­tise und Praxis­bei­spiele zu syste­mi­scher Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Purpose, Agilität, Change, … ein.

Agiler Frei­raum

Ein Praxis-Work­shop-Format, das dem Expe­ri­men­tieren mit agilen Facetten dient. Jeder Agile Frei­raum widmet sich einem spezi­ellen Thema, z. B. Entschei­dungs­pro­zessen, den Dyna­miken selbst­or­ga­ni­sierter Teams, Fehler­kultur, …
Die nächsten Agilen Frei­raum-Termine finden am 15. September (Mit Rollen expe­ri­men­tieren) und 13. Oktober (Mit Fehlern umgehen), live, als ganz­tä­gige Work­shops statt.

Bera­ter­gruppe Neuwaldegg
Gesell­schaft für Unter­neh­mens­be­ra­tung und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung GmbH

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Firmen­buch-Nr. 69063 p, Handels­ge­richt Wien

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