Orga­ni­sa­tional Rege­ne­ra­tion weiter­ge­dacht: Ein Orien­tie­rungs­mo­dell für tief­grei­fende Trans­for­ma­tionen

In unserem ersten Blog­bei­trag zu Orga­ni­sa­tional Rege­ne­ra­tion haben wir beschrieben, wie sich unser Change-Ansatz „Harte Schnitte – Neues Wachstum“ zur „Orga­ni­sa­tio­nalen Rege­ne­ra­tion“ weiter­ent­wi­ckelt hat – mit den drei Modi „Defen­sive“, „Rede­sign“ und „Renewal“. Kurz zusam­men­ge­fasst: Orga­ni­sa­tio­nale Trans­for­ma­ti­ons­pro­zesse bewegen sich je nach Ausgangs­lage zwischen akutem Über­le­bens­kampf, grund­le­gender Neuauf­stel­lung und der Erkun­dung neuer Möglich­keiten. Manchmal passieren die drei Modi getrennt, manchmal jedoch auch gleich­zeitig in unter­schied­li­chen Berei­chen derselben Orga­ni­sa­tion. In einem internen Work­shop hat unser Berater:innen-Team den Ansatz und die dazu­ge­hö­rige Change-Land­karte weiter­ent­wi­ckelt. Heraus­ge­kommen ist eine Reihe von Diffe­ren­zie­rungen, die wir hier vorstellen möchten: nicht als Fazit, sondern als Einla­dung, mit uns weiter­zu­denken. 

Update der Neuwald­egger Change-Land­karte

Unsere aktu­elle Land­karte (eine Vorver­sion findet sich hier) unter­scheidet verschie­dene orga­ni­sa­to­ri­sche Ausgangs­lagen und Change-Stra­te­gien. Auf radi­kale Verän­de­rung 2. Ordnung, also Trans­for­ma­tion, zielen dabei diese vier Typen oder Modi ab:

Für uns ist klar: Nicht jeder Modus braucht die gleiche Inter­ven­tion. Der entschei­dende Erfolgs­faktor ist die Passung zwischen Situa­tion, also der wahr­ge­nom­menen Verän­de­rungs­not­wen­dig­keit und -dring­lich­keit, sowie der Verän­de­rungs­fä­hig­keit und -bereit­schaft in der Orga­ni­sa­tion mit der gewählten Change-Stra­tegie. Warum wir auf diese vier Modi als Spiel­arten von Wandel 2. Ordnung fokus­sieren? Natür­lich erleben und begleiten wir in unserer Praxis nicht ausschließ­lich Change-Prozesse, die auf radi­kalen Wandel abzielen (die oberen vier Modi der Land­karte). Dennoch haben ihre Zahl und Bedeu­tung in den letzten Jahren massiv zuge­nommen, wodurch ein Bedarf entstanden ist, die zuge­hö­rigen Verän­de­rungs­kon­zepte weiter­zu­ent­wi­ckeln.

Der 4. Modus „Expan­sion“: Verän­dern aus Stärke

Bei unserer gemein­samen Analyse wurde rasch deut­lich: Die Modi „Renewal“ und das, was wir im vorhe­rigen Artikel „Trans­for­ma­tion“ genannt haben, war bisher zu unscharf gefasst. „Renewal“ vermischte zunächst noch zwei unter­schied­liche Ausgangs­lagen.

• Die eine: Eine Orga­ni­sa­tion spürt, dass sie sich verän­dern muss, weil absehbar ist, dass ihr bishe­riger Erfolg nicht von Dauer sein wird. Hier geht es um Erneue­rung im engeren Sinn. 
• Die andere: Eine Orga­ni­sa­tion ist wirt­schaft­lich stabil, ja erfolg­reich, und erschließt neue Poten­ziale. Sie will sich trans­for­mieren, ohne dass ein spezi­fi­scher Anlass oder Druck sie dazu zwingt. Für diese Art der Trans­for­ma­tion suchten wir einen eigenen Begriff, den der „Expan­sion“.

Der Unter­schied liegt nicht in der Größe der Verän­de­rung, sondern in ihrer Begrün­dung. „Renewal“ entsteht aus einer, viel­leicht anfangs leisen, aber wach­senden Sorge, dass es später eng werden könnte. „Expan­sion“ hingegen entsteht aus einer Chance, die man ergreifen oder liegen lassen kann.
Als Beispiel haben wir im Work­shop einen Verpa­ckungs­her­steller mit mehreren hoch­pro­fi­ta­blen Geschäfts­be­rei­chen disku­tiert. Als neue Groß­kunden Anfragen stellen, die nur bereichs­über­grei­fend bedient werden können, entsteht Verän­de­rungs­be­darf. Weniger, weil das Kern­ge­schäft gefährdet wäre, sondern weil eine zusätz­liche Wachs­tums­chance sonst unge­nutzt bliebe.
Ähnlich bei KI-Anwen­dungen, die aus gesam­melten Nutzungs­daten heraus neue, eigen­stän­dige Geschäfts­mo­delle entstehen lassen. Auch da gibt es keinen (unmit­tel­baren, wirt­schaft­li­chen) Zwang, sondern eine Einla­dung zur Expan­sion, die man annehmen kann, oder auch nicht. Für die Beglei­tung von Change gilt dann: Wer in einem „Expan­sions-Kontext“ mit dem Voka­bular der Krise arbeitet, erzeugt unnö­tigen Druck und Wider­stand. Wer umge­kehrt eine „Renewal“-Situation als bloßes Erneue­rungs­po­ten­tial behan­delt, unter­schätzt die Notwen­dig­keit und Dring­lich­keit für Verän­de­rung. Die Frage, die wir Führungs­kräften heute stellen lautet daher: Verän­dern Sie sich, weil Sie eine Bedro­hung anti­zi­pieren, oder weil Sie eine Chance nicht liegen lassen wollen? Die Antwort entscheidet dann über Tempo, Kommu­ni­ka­tion und Betei­li­gungs­logik, kurzum über die Chan­ge­stra­tegie.

Wach­sender Verän­de­rungs­be­darf trifft auf abneh­mende Verän­de­rungs­fä­hig­keit

Ein weiterer Aspekt, der in unserer Diskus­sion deut­lich wurde: die vier Modi der Trans­for­ma­tion – „Defen­sive“, „Rede­sign“, „Renewal“ und „Expan­sion“ – lassen sich anhand der wahr­ge­nom­menen Verän­de­rungs­not­wen­dig­keit (Radi­ka­lität) und -dring­lich­keit (die zur Verfü­gung stehende Zeit) in eine Abfolge bringen. Während der Verän­de­rungs­be­darf bei der „Expan­sion“ (noch) relativ gering erscheint, nimmt er von „Renewal“ zu „Rede­sign“ und „Defen­sive“ deut­lich zu. Damit wird radi­kaler Wandel von einer Chance zu einer drän­genden Über­le­bens­not­wen­dig­keit.

Gleich­zeitig ist die Fähig­keit der Orga­ni­sa­tion, dies erfolg­reich zu bewerk­stel­ligen, von rechts nach links blickend, zuneh­mend geringer. Profi­tieren „Expan­sion“ und „Renewal“ noch von einer guten Geschäfts- und Ressour­cen­lage, Fach-, Führungs- und Change-Knowhow, Expe­ri­men­tier- und Lern­freude und orga­ni­sa­tio­nalen Spiel­räumen, werden diese beim „Rede­sign“ und erst recht im „Defensive“-Modus nur mehr einge­schränkt zur Verfü­gung stehen. Wie Prozesse und Struk­turen gestaltet, Tech­no­logie einge­setzt und ein Brain­drain verhin­dert werden soll, ist oft unklar und die Lösungs­suche steht unter einem massiven Exis­tenz- und Zeit­druck.

So sind wir zu der fast diago­nalen Anord­nung der vier Trans­for­ma­ti­ons­typen auf der Land­karte gekommen. Dabei ist uns bewusst, dass die Über­gänge bzw. Abgren­zungen in der Praxis eher flie­ßend sind. Dennoch macht die Anord­nung eine Eska­la­ti­ons­dy­namik wach­senden Change-Bedarfs deut­lich, die wir bei Unter­nehmen über einen längeren Zeit­raum hinweg immer wieder beob­achtet haben. Anders gesagt: Unter­nehmen rutschen von rechts nach links nach oben. Wer Expan­si­ons­po­ten­tiale nicht proaktiv genutzt hat, kommt im Laufe der Zeit unter Erneue­rungs­druck. Das kann sich in wach­sender Unzu­frie­den­heit von Stake­hol­dern oder stra­te­gi­schen Früh­warn­si­gnalen äußert. Unter­nehmen, die schließ­lich eine Erneue­rung lange aufschieben, geraten im Laufe der Zeit unter stra­te­gi­schen (Wett­be­werbs­fä­hig­keit) und schließ­lich opera­tiven Druck (z.B. Kosten, Speed, Qualität). Dann kann nur mehr ein grund­sätz­li­ches „Rede­sign“ (z.B. stra­te­gi­sche Neuaus­rich­tung, neues Opera­ting Model) zukünf­tigen Erfolg sichern. Wo auch dies verpasst wird oder nicht gelingt, ist dann das Über­leben bedroht und eine harte Sanie­rung mögli­cher­weise unver­meidbar.

Was sich dabei verän­dert, ist das Misch­ver­hältnis der Change-Dyna­miken, mit denen im Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess umzu­gehen ist. Eines ist das Bewusst­sein für die Dring­lich­keit der Verän­de­rung. Hat man es bei den rechts­lie­genden Typen noch über­wie­gend mit Wachs­tums- und Inno­va­ti­ons­dy­na­miken zu tun, die von manchen viel­leicht unter­schätzt und „auf die lange Bank“ geschoben werden könnten, scheint es, je weiter man nach links geht, oft schon fast zu spät. Während es rechts vor allem um Ideen­ge­ne­rie­rung, -erpro­bung und -weiter­ent­wick­lung, um Kana­li­sie­rung von Lern- und Expe­ri­men­tier­freude geht, gefährden auf der linken Seite Abwärts­dy­na­miken von harten Schnitten, Abbau und Zukunfts­ängsten den Change-Erfolg. Im Übrigen beginnen „Schnitte“ nicht erst mit Perso­nal­abbau und Restruk­tu­rie­rung. Als harte Schnitte kann auch der Verlust lieb­ge­won­nener Arbeits­weisen, Routinen und Selbst­ver­ständ­nisse erlebt werden. KI kann in diese Rich­tung wirken.

KI als Meta-Treiber, der nicht überall gleich wirksam ist

KI ist in vielen Orga­ni­sa­tionen heut­zu­tage ein starker Treiber von Trans­for­ma­tion. Aber sie ist kein Modus für sich, sondern ein Thema, das in fast jedem Modus auftau­chen kann. Entspre­chend haben wir der Versu­chung wider­standen, KI-Trans­for­ma­tion als eigenes Feld auf der Land­karte zu posi­tio­nieren. Sie ist kein eigen­stän­diger Chan­getyp oder Modus. KI wirkt auf allen Ebenen der Land­karte.
So kann KI:

• Mitar­bei­tende mobi­li­sieren und befä­higen,
• das Erlernen (und mögli­cher­weise Verlernen) von Kompe­tenzen erfor­dern,
• die Umge­stal­tung von Prozessen voran­treiben,
• stra­te­gi­sche Grund­satz­fragen (neue Geschäfts­mo­delle) auslösen,
• völlig neue Produkte und Märkte eröffnen.

Was erleben wir heute anders?

KI ist ein „Meta­thema“, das unter­schied­liche Verän­de­rungs­stra­te­gien notwendig macht oder auch unter­stützen kann. Die entschei­dende Frage lautet daher nicht: „Machen wir etwas mit KI?“ sondern: „Welches Problem wollen wir lösen und welche Verän­de­rung ist dafür notwendig? Und welche Rolle kann oder soll KI dabei haben?“

Wir vermuten, dass im „Defensive“-Modus einer Sanie­rung eine Orga­ni­sa­tion nur begrenzt intensiv in KI-Initia­tiven inves­tieren kann. Wenn­gleich es in Sanie­rungs­fällen schon gelungen ist, Perso­nal­kosten mit begrenzten und sich rasch amor­ti­sie­renden Invest­ments in KI zu redu­zieren. In „Rede­sign“, „Renewal“ und „Expan­sion“ dagegen kann KI eine größere Rolle spielen: als Effi­zi­enz­hebel in Prozessen, als Enabler neuer Geschäfts­mo­delle oder als Kata­ly­sator für kultu­rellen Wandel. Wichtig erscheint uns zwischen KI als frei­wil­ligem Expe­ri­men­tieren – „jede:r probiert mal ein Tool aus“ – und KI als struk­tu­rellem Hebel, der Geschäfts­mo­delle oder Arbeits­weise tatsäch­lich verän­dert, zu unter­scheiden. Der große Hebel liegt selten im spie­le­ri­schen Auspro­bieren, sondern dort, wo Prozesse und Arbeits­weisen grund­le­gend und stra­te­gi­sche Poten­ziale syste­ma­tisch neu gedacht werden. Ein Beispiel: Ein Einrich­tungs­haus hat Back­of­fice-Prozesse auto­ma­ti­siert. Die frei­ge­wor­dene Zeit der Mitar­bei­tenden wurde in persön­liche Kunden­be­ra­tung inves­tiert. Ergebnis war nicht nur ein Effi­zi­enz­ge­winn, sondern Umsatz­wachstum. „Rede­sign“ und Mobi­li­sie­rung griffen hier inein­ander und verstärkten sich gegen­seitig – ein Beispiel für die vorhin beschrie­bene Gleich­zei­tig­keit der Modi.

Was das für die Bera­tungs- und Führungs­praxis bedeutet

Wir sehen die Land­karte der „Orga­ni­sa­tional Rege­ne­ra­tion“ als ein Werk­zeug zur Diagnose und Einord­nung von Verän­de­rungs­vor­haben und zur Ablei­tung wirkungs­voller Change-Stra­te­gien. Sie hilft bei der Orien­tie­rung im realen Gelände. Ihre wesent­lichste Funk­tion ist aber nicht die „objek­tive“ Einord­nung von Orga­ni­sa­tionen. Viel­mehr ist sie ein Werk­zeug, um Gespräche über die Zukunft zu initi­ieren und zu führen. Wenn Führungs­teams gemeinsam disku­tieren, wo ihre Orga­ni­sa­tion heute steht, wo sie hin will und welche Annahmen sie über die Zukunft treffen, entsteht dabei ein gemein­sames Zukunfts­ver­ständnis. Die Land­karte liefert keine fertigen Antworten. Aber sie bietet Diffe­ren­zie­rungs- und Orien­tie­rungs­mög­lich­keiten in einer Zeit, in der Orien­tie­rung zuneh­mend zum Wett­be­werbs­faktor wird.

Zwei Aspekte sind dabei in der Diagnose beson­ders anspruchs­voll

• Der erste betrifft das Timing: Ab wann ist ein Fenster für Verän­de­rung eines bestimmten Trans­for­ma­ti­ons­typs tatsäch­lich geschlossen? Diese Frage lässt sich modell­haft schwer beant­worten, ist aber in der Praxis entschei­dend. Denn es reicht nicht, wenn einige Player „die Zeichen der Zeit“ zwar erkennen, aber die Orga­ni­sa­tion zu spät reagiert.

• Der zweite betrifft Frag­men­tie­rung als blinden Fleck: Wenn eine Orga­ni­sa­tion zu sehr in Detail­fragen verstrickt ist, verliert sie die Fähig­keit, heraus­zu­zoomen und ihre tatsäch­liche Posi­tion im und als Gesamt­system zu erkennen. Frag­men­tie­rung der Sicht­weisen ist womög­lich einer der Haupt­gründe, warum Orga­ni­sa­tionen ihre eigene Lage falsch einschätzen. Weniger, weil gesamt­haft gesehen Infor­ma­tionen fehlen, sondern weil es an geteilter Beob­achung 2. Ordnung, und daher an Erkenntnis fehlt.

Für die Führung in der Umset­zung der Trans­for­ma­tion ergibt sich eine weitere Heraus­for­de­rung, die meist von links nach rechts größer wird. Je geringer und diffuser der Verän­de­rungs­be­darf, je lang­fris­tiger der Zeit­ho­ri­zont für die Trans­for­ma­tion, desto anspruchs­voller ist die Formu­lie­rung und Veran­ke­rung eines „Case for Change“ in den Herzen und Köpfen der Mitarbeiter:innen und Führungs­kräfte. Dann braucht es mehr Vermitt­lungs­ar­beit und Dialog, da der Bedarf nicht so leicht erkannt oder unter­schied­lich gesehen wird. Den Fokus zu halten, wird zu einer beson­ders anspruchs­vollen Aufgabe der Führung.

Auch dieser Artikel zu „Orga­ni­sa­tional Rege­ne­ra­tion“ ist, wie schon der erste, ein Zwischen­stand. Die Land­karte der „Orga­ni­sa­tio­nalen Rege­ne­ra­tion“ wird dort am nütz­lichsten, wo wir sie immer wieder an der Praxis reiben – an Fällen, die nicht sauber hinein­passen, an Beispielen, die unsere Kate­go­rien infrage stellen. Wir laden Sie ein, das ebenso zu tun:

Über die Autor:innen

Astrid Rein­precht und Michael Moeller sind Berater:innen der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg. Sie begleiten Orga­ni­sa­tionen in funda­men­talen Verän­de­rungs­pro­zessen – mit einem Schwer­punkt auf syste­mi­scher Bera­tung, Beglei­tung von Manage­ment­teams, Führungs­kräf­te­ent­wick­lung und orga­ni­sa­tio­nalem Wandel.

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