Seh’ ich, seh’ ich … was Du nicht siehst?

Erfolg­reiche Poten­ziel­er­ken­nung

Ein Gast­bei­trag von Mag. Monika Dickinger-Steiner in HR times, 
Ausgabe 2 – Dezember 2016

Fragt man Orga­ni­sa­tionen, was sie erfolg­reich macht, höre ich oft: „Meine Mitar­beiter, meine Führungs­kräfte“. Sie sagen nicht: „Meine blonden Verkäufer, meine gutaus­se­henden Tech­niker, meine männ­li­chen Führungs­kräfte“. Sie schauen auf ihre ganze Mann­schaft.

Als Denk­an­stöße wollen die folgenden drei Beispiele dienen, die vom Mut machen, vom auf alle Poten­ziale schauen und vom diese Poten­ziale nutzen handeln:

1. Die Nach­be­set­zung
   Der Perso­nal­leiter eines Unter­neh­mens will die Orga­ni­sa­tion verlassen. Es wird ein Nach­folger oder eine Nach­fol­gerin gesucht. Der viel­ver­spre­chendste Kopf der Abtei­lung ist eine junge Frau—Akademikerin, mehr­spra­chig, klug, enga­giert. Sie ist seit 8 Monaten im Unter­nehmen. Man fragt sie. Ihre Reak­tion– Zögern, Unsi­cher­heit, Selbst­zweifel: „Kann ich das? Bin ich schon erfahren genug?“ „Kenne ich das Unter­nehmen gut genug?“ „Bin ich ausrei­chend quali­fi­ziert?“ Nach reif­li­cher Über­le­gung lehnt sie ab. Einige Monate später muss sie völlig enttäuscht fest­stellen, dass der statt ihr einge­stellte männ­liche Kollege—jetzt ihr Vorgesetzter—bei weitem nicht ihr Wissen und ihre Erfah­rung hat. Sie kündigt. Wie wäre das anders zu lösen gewesen?
2. Die „Beisit­zerin“
   Im Produk­ti­ons­un­ter­nehmen gibt es ‚seit immer‘ auf allen Führungs­ebenen ausschließ­lich männ­liche Vertreter. Der laufende Verän­de­rungs­pro­zess wird, durchaus erfolg­reich, von einem externen Exper­ten­team, einer Bera­terin und einem Berater, begleitet. Nach mehreren Projekt- und Manage­ment-Meetings im Rahmen des Projekts, tritt die Geschäfts­füh­rung mit einer unge­wöhn­li­chen Bitte an die Bera­terin heran: „Können Sie in nächster Zeit an all unseren Manage­ment-Meetings teil­nehmen: Wenn Sie anwe­send sind, können wir besser mitein­ander arbeiten. Wir hören einander besser zu, lassen einander ausreden, und schreien uns nicht an.“ Eine unge­wöhn­liche und teure Lösung—wäre das nicht auch aus dem Unter­nehmen selbst lösbar?”
3. Im Projekt
   Sei nicht so ‚emotional‘ ist das, was die junge Frau im Projekt-Team von ihren Kollegen und ihrem Vorge­setzten hört. „Du musst härter sein“, „Du darfst nicht so empfind­lich sein“. Und obwohl ihr oft gesagt wird „was sie nicht sein soll“, ist gleich­zeitig sie es, die gebeten wird, bei allen schwie­rigen Gesprä­chen mit dem überaus fordernden Kunden dabei zu
   sein—oder auch die Kommu­ni­ka­tion an alle betei­ligten und betrof­fenen Anwender noch mal durch­zu­sehen, weil man sonst mit Wider­ständen rechnet. Irgendwie findet sie in schwie­rigen Situa­tionen „den rich­tigen Ton“ heißt es von ihr. Ist es also doch eine Stärke, Emotio­na­lität, Sensi­ti­vität und Empa­thie zur Verfü­gung zu stellen?

Es gibt viele solcher Beispiele – fast jeder kennt sie – vom Erleben oder auch vom Hören­sagen. Was sie zeigen ist, dass Frauen und Männer verschie­dene Stärken in ihren Arbeits­alltag mitzu­bringen scheinen. Gleich­zeitig wirkt es manchmal, als hätten viele Frauen noch nicht erkannt, dass ihre Fähig­keiten tatsäch­lich Stärken sind, vor allem, wenn sie in den eigenen Orga­ni­sa­tionen nicht explizit als solche benannt werden. Voraus­bli­ckende Unter­nehmen setzen alles daran, die Stärken aller Mitar­bei­te­rinnen und aller Mitar­beiter so gut wie möglich zu nutzen, um erfolg­reich am Markt zu sein, und die viel­fäl­tigen externen und internen Heraus­for­de­rungen zu meis­tern.

Was es braucht, damit dieser Anspruch gelingen kann und was Nach­wuchs-talente benö­tigen, die neu in ihre erste Führungs­po­si­tion gerufen werden, beschreiben die folgenden Szena­rien.

1. Vom Balkon auf die Trai­ner­bank
   Junge Führungs­kräfte brau­chen Vorge­setzte, Mentoren, Menschen, Perso­na­listen, die wirk­lich (!) daran inter­es­siert sind, dass „die Jungen“ erfolg­reich sind; die wollen, dass es gut klappt, die als Spar­ring­partner und als Mentoren zu Gesprä­chen bereit stehen; alles daran­setzen, dass er oder sie seine:ihre ersten und die folgenden Schritte sicher setzen kann. Ein Zusehen von der Tribüne‚ jetzt schauen wir mal, wie sie (oder auch er) sich tut—ob sie (oder auch er) hier über­lebt, ist wenig hilf­reich.
2. Ein „gesundes“ Selbst­be­wusst­sein
   (Junge) Schlüs­sel­kräfte brau­chen Feed­back über ihre Perfor­mance, ihr Verhalten, ihre Kommu­ni­ka­tion, etc. Einer­seits, um zu lernen und um Vertrauen in die eigenen Stärken und Ressourcen zu bekommen, ande­rer­seits, um eigene Lern­felder zu erkennen. Zu wissen, was man gut kann, gibt Sicher­heit und Selbst­ver­trauen. Zu wissen, wo noch Lern­felder
   sind, hilft seinen eigenen Platz zu finden und sich zu entwi­ckeln. Falsche Beschei­den­heit und Unklar­heit sind – ebenso wie über­zo­gene Selbst­si­cher­heit ohne Erdung – wenig hilf­reich.
3. Möglich­keiten des „angst­freien“ Austau­schens
   Sich über Heraus­for­de­rungen, gemeis­terte Schwie­rig­keiten oder bevor­ste­hende Hürden mit anderen ohne Angst vor Gesichts­ver­lust
   oder Sank­tionen austau­schen zu können, ist eine wich­tige Basis. Von anderen Lernen, aber auch anderen eigene lehr­reiche Erfah­rungen
   berichten, stärkt und unter­stützt die Klar­heit über sich selbst. Dass das Streben nach Perfek­tion und der 100 % Lösung oft nicht ziel­füh­rend ist, kann meist nur im offenen Gespräch mit anderen, die in vergleich­baren
   Situa­tionen sind, erar­beitet werden.

Schauen Sie bei Ihrer nächsten Nach­be­set­zung, auf welcher Ebene auch immer, mutig auf Ihre ganze Mann­schaft, um alle Poten­ziale nutzen zu können.

Autor:

Mag. Monika Dickinger-Steiner, Part­nerin der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg