Selbstorganisation in der Praxis. Wie forKIDS seine Organisation resilienter macht
„Irgendwann kann sich keine:r mehr vorstellen ohne Teamboard zu arbeiten“, sagt Dagmar Fischnaller. Sie leitet neun Therapiezentren des Diakoniewerks in Tirol und begleitet eine Organisation auf ihrem Weg in die Selbstorganisation. Ein Gespräch über Disziplin als Voraussetzung für Freiheit, die Kunst des Loslassens und warum „langsam“ manchmal das Schnellste ist.
Dagmar Fischnaller sitzt in Innsbruck, ich in Wien. Wir kennen uns seit ein paar Jahren – seit sie beim „Moving Leadership Lehrgang“ dabei war, einem unserer Programme, das sich mit Führung und Agilität beschäftigt. Seitdem verfolge ich ihre Reise mit wachsender Bewunderung. Als sie im Change Campus Advanced ihre Erfahrungen vorstellte, war der Raum still. Nicht aus Höflichkeit, sondern weil alle spürten: Das hier ist echte Arbeit. Echte Veränderung. Und ein echtes Experiment, das noch läuft.
Ich interviewe sie, weil ich finde, dass ihre Geschichte erzählt werden sollte. Nicht als Erfolgsgeschichte im Hochglanzformat, sondern so, wie sie ist: ehrlich, unfertig und genau deshalb so wertvoll.
Barbara: „Dagmar, bevor wir tiefer einsteigen: Was machst Du eigentlich genau?“
Dagmar: „Wir, forKIDS, sind ein interdisziplinäres Therapiezentrum für Kinder mit Entwicklungsstörungen und Verhaltensauffälligkeiten und Teil des Diakoniewerks. Das heißt: Ergotherapie, Logopädie, Physiotherapie und klinisch-psychologische Behandlung – alles unter einem Dach. Wir sind tirolweit aufgestellt, mit neun Standorten, also in jedem Bezirk einer. Zugewiesen werden die Kinder von Kinderfachärztinnen und -ärzten, immer mit Diagnose. Finanziert sind wir über die öffentliche Hand und die Österreichische Gesundheitskasse. Meine Rolle ist die Gesamtleitung dieser Therapiezentren. Ich verantworte die Organisationsentwicklung, das Budget und habe ein kleines Verwaltungsteam, das mich unterstützt.“
Barbara: „Das Diakoniewerk ist in einem großen Transformationsprozess. Was sind deine Gründe, mit forKIDS mitzumachen?“
Dagmar: „Das beschäftigt mich schon länger. Ich habe selbst erlebt, was passiert, wenn eine Führungskraft geht und das gesamte Wissen bei einer einzigen Person gebündelt ist. Da geht enorm viel verloren. Ich habe mir deshalb die Frage gestellt: Wie verteile ich Wissen? Wie verteile ich Verantwortung? Und wie schaffe ich es, dass sich Mitarbeitende wirklich einbringen?
Dazu kommt, dass sich der Arbeitsmarkt verändert. Viele Menschen möchten heute mitgestalten und Verantwortung übernehmen. Genau diese Frage – wie wir das ermöglichen können – begleitet mich schon seit vielen Jahren.“
Dagmars Weg bei forKIDS ist heute Teil einer größeren Entwicklung im Diakoniewerk. Das Diakoniewerk befindet sich in einem umfassenden Transformationsprozess. Dabei geht es um kollegiale Selbstorganisation, geteilte Führungsverantwortung, spartenübergreifende Zusammenarbeit und eine stärkere sozialräumliche Ausrichtung. Nicht alle Bereiche des Diakoniewerks setzen dabei dieselben Schritte zur selben Zeit. Erfahrungen, die an unterschiedlichen Stellen gesammelt werden, fließen in die weitere Entwicklung der Organisation ein. forKIDS ist einer dieser Bereiche, in denen neue Formen der Zusammenarbeit bereits konkret erprobt werden.
Barbara: „Wie hat diese Reise begonnen?“
Dagmar: „Der erste Impuls war ein Angebot bei Neuwaldegg zum Thema psychologische Sicherheit. Dort habe ich mich zum ersten Mal intensiv damit beschäftigt, was es braucht, damit Menschen sich in einem Team wirklich einbringen. Im Kern ging es um die Frage: Wie entsteht Vertrauen?
Dann kam der Lehrgang Moving Leadership. Der war für mich sehr prägend. Dort ging es um Rollenkonzepte, Strategieentwicklung und darum, wie man so einen Veränderungsprozess überhaupt aufsetzt.
Danach habe ich mich intensiver mit kollegial geführten Unternehmen beschäftigt und war auch in Hamburg bei Bernd Oestereich. An diesem Ansatz gefällt mir, dass er viel Gestaltungsspielraum lässt. Soziokratie oder Holokratie wären für unseren Kontext zu starr gewesen.“
Was bedeutet kollegiale Führung in der Praxis?
Der Begriff geht wesentlich auf die deutschen Organisationsberater:innen Claudia Schröder und Bernd Oestereich zurück. Im Kern geht es darum, Führungsverantwortung nicht bei einzelnen Personen zu konzentrieren, sondern in der Organisation zu verteilen. Statt einer Hierarchie mit klaren Über- und Unterordnungen gibt es Kreise und Rollen. Entscheidungen werden möglichst dort getroffen, wo das Wissen und die Konsequenz der Entscheidung liegt. Führung wird damit zur geteilten Aufgabe, nicht zur Eigenschaft einer einzelnen Person. Kollegiale Führung ist kein starres System, sondern ein Rahmen, den Organisationen für sich ausgestalten können. Wer tiefer einsteigen möchte: Bernd Oestereich und Claudia Schröder haben das Konzept im Buch “Das kollegial geführte Unternehmen“ beschrieben.
An dem Punkt erinnere ich mich noch gut an Dagmar, als wir uns das erste Mal begegnet sind. Sie war noch suchend, noch tastend. Nicht sicher, wohin die Reise geht. Was mich damals schon fasziniert hat: Sie hat immer wieder ausprobiert. Sie hat nie gewartet, bis alles klar war.
Barbara: „Was habt ihr als Erstes eingeführt?“
Dagmar: „Wir haben zuerst herausgearbeitet, welche Methoden wir einführen wollen und mit welchen Standardrollen wir starten. Das haben wir beschrieben und so aufbereitet, dass es für alle im Haus leicht zugänglich und jederzeit nachlesbar ist. Dann sind wir in die Tiefe gegangen. Bei Teamsitzungen haben wir beobachtet, wie die Moderation läuft. Wir haben die Moderierenden vorbereitet, die Sitzungen begleitet und anschließend gemeinsam reflektiert. Das klingt aufwendig, führt aber zu unglaublich schnellem Lernen. Wenn du ein Team eineinhalb bis zwei Monate intensiv begleitest, kommen die Leute wirklich rasch ins Tun.“
Barbara: „Was ist das zentrale Werkzeug, das ihr eingeführt habt?“
Dagmar: „Das Teamboard. Das ist für uns das zentrale Steuerungsinstrument, auf dem alle Themen sichtbar werden, die das Team betreffen. Es darf wirklich alles darauf. Das Team organisiert sich anhand dieses Boards selbst. Es ähnelt einem Kanban-Board. Daneben arbeiten wir mit unterschiedlichen Methoden der Entscheidungsfindung.
Für einfache Entscheidungen nutzen wir häufig die Widerstandsabfrage. Dabei geht es nicht um Zustimmung, sondern um die Frage: Gibt es einen schwerwiegenden Einwand? Wenn nicht, probieren wir es einfach aus – ‘Good enough to try.’
Wir verwenden auch die Einwandsintegration. Dabei fragen wir: Ist das ein persönlicher Einwand oder einer, der das ganze Team betrifft? Wenn der Einwand das Team betrifft, wird er in die Lösung integriert.
Und, Retrospektiven sind ein fixes Format, um nach einer bestimmten Zeit gemeinsam auf den Prozess selbst zu schauen und zu überlegen, was gut funktioniert hat und was wir verbessern können.“
Barbara: „Wie sieht eine typische Besprechung bei euch aus?“
Dagmar: „Wir haben eine Stunde, gegliedert in mehrere Elemente. Wir starten mit einem kurzen Check-in und einem Informationsteil. Danach gehen wir das Teamboard durch und priorisieren die Kärtchen. Anschließend folgt eine zwanzigminütige Fallbesprechung. Danach gibt es Feedback durch den Lernbegleiter, und wir schließen mit einem kurzen Check-out ab.
Das kann je nach Themen variieren. Manchmal gibt es zwei Fallbesprechungen und nur wenig Teamboard, manchmal steht ausschließlich das Teamboard im Mittelpunkt. Welche Schwerpunkte gesetzt werden, entscheidet die Moderationsrolle – je nachdem, welche Themen eingebracht wurden.“
Ich unterbreche kurz. Weil ich weiß, was jetzt kommt. Und weil ich finde, dass es das Herzstück ihrer Arbeit ist.
Barbara: „Du hast einmal gesagt: ‚Wir machen jetzt ein Jahr lang nur Rollen und Formate. Noch gar nichts anderes.’ Das klingt nach einer Menge Geduld.“
Dagmar: „Das unterschätzt man. Aber ich bin überzeugt: Wenn man sich diese Zeit nimmt, verankern sich die neuen Arbeitsweisen wirklich. Das ist wie bei der Einführung eines neuen EDV-Systems. Am Anfang dreht sich vieles darum. Doch nach ein paar Jahren denkt niemand mehr darüber nach – weil es selbstverständlich geworden ist. Genau das wünsche ich mir auch für unser Teamboard. Irgendwann soll sich niemand mehr vorstellen können, ohne es zu arbeiten.“
Barbara: „Viele Organisationen würden sagen: ‘Ein Jahr für Rollen und Formate – das können wir uns nicht leisten.’“
Dagmar: „Ich glaube, genau darin liegt der Fehler. Wenn du zu schnell durchgehst, entwickelst du kein Gespür für die vielen Details. Dieses Gespür muss wachsen. Erst wenn die neuen Arbeitsweisen selbstverständlich geworden sind, können sie ihre volle Wirkung entfalten.“
Das erinnert mich an einen Begriff, den wir bei Neuwaldegg verwenden – „kodifizierte Selbstorganisation“. Klingt zunächst wie ein Widerspruch. Aber er beschreibt genau das, was Dagmar hier macht.
Kodifizierte Selbstorganisation: Warum Selbstorganisation klare Strukturen braucht
In der Arbeit mit Organisationen zeigt sich immer wieder: Selbstorganisation braucht am Anfang mehr Struktur, nicht weniger. Klare Rollen, vereinbarte Formate, verbindliche Methoden. Nicht weil Kontrolle das Ziel ist, sondern weil Menschen einen stabilen Rahmen brauchen, um Neues einzuüben und Sicherheit zu gewinnen. Erst wenn etwas zur Gewohnheit geworden ist, kann es sinnvoll weiterentwickelt oder angepasst werden. Dieses Prinzip nennen wir „kodifizierte Selbstorganisation“ – zuerst das Gerüst, dann die Freiheit.
Barbara: „Du hast das Wort ‚strikt’ verwendet. Das klingt auf den ersten Blick nach dem Gegenteil von Selbstorganisation.“
Dagmar: „Ich weiß, was du meinst. Aber genau darin liegt der Schlüssel. Am Anfang brauchen Selbstorganisation und Eigenverantwortung einen klaren Rahmen. Die Methoden müssen von allen konsequent und einheitlich angewendet werden. Man merkt ja selbst, wie schnell man wieder in alte Muster zurückfällt. Deshalb ist diese konsequente Moderation und das ständige Zurückführen auf die vereinbarten Arbeitsweisen so wichtig. Erst wenn das sitzt, entsteht der Freiraum, Dinge weiterzuentwickeln oder anzupassen.“
Barbara: „Was konntest du auf der Beobachterebene schon wahrnehmen? Was verändert sich wirklich?“
Dagmar: „Das Erste ist, wie offen sich die Teams auf den Prozess einlassen. Sie reagieren nicht mit großem Widerstand, sondern sagen: ‚Ja, wir probieren das aus.’ Das empfinde ich schon als großen Erfolg.
Was ich außerdem beobachte – vor allem in Teams, die früher sehr hierarchisch geführt wurden: Die Mitarbeitenden bringen sich viel stärker ein. Sie äußern ihre Sichtweisen, ohne sofort wieder ausgebremst zu werden. Das nimmt spürbar zu. Und sie erleben, dass ihre Themen gehört und zeitnah bearbeitet werden. Natürlich lässt sich nicht alles umsetzen. Aber sie merken, dass ihre Anliegen ernst genommen werden und in die Sichtbarkeit kommen.
Früher sind Themen, die den Mitarbeitenden wichtig waren, oft liegen geblieben, weil wir als Führung andere Prioritäten gesetzt haben. Was für eine Führungskraft wichtig ist, deckt sich eben nicht immer mit dem, was für ein Team wichtig ist. Wenn Menschen jedoch erleben, dass ihre Anliegen regelmäßig ins Leere laufen, hören sie irgendwann auf, sie überhaupt noch einzubringen.“
Barbara: „Was bedeutet das für dich als Führungskraft? Du gibst gerade selbst Verantwortung ab.“
Dagmar: „Es ist ein persönlicher Lernprozess. Ich komme aus einem Umfeld, das von Krisenmanagement und permanentem Kostendruck geprägt war. Viele Jahre habe ich sehr klar und konsequent geführt, weil ich das damals für notwendig gehalten habe. Vielleicht würde ich heute manches anders machen. Aber diese Muster verschwinden nicht einfach. Man fällt manchmal wieder in sie zurück.“
Barbara: „Und dann?“
Dagmar: „Dann bekomme ich sofort eine Rückmeldung. Meine Mitarbeitenden sagen mir, ‘Dagmar, nein, das passt so nicht.’ Und genau das freut mich. Es zeigt mir, dass wir auf dem richtigen Weg sind.
Dann gehe ich in die nächste Teamsitzung und sage: ‘Das war nicht in Ordnung. Es tut mir leid.’ Solche Dinge muss man vor dem ganzen Team transparent machen – nicht aus Selbstanklage, sondern weil alle daran lernen können. Die anderen sehen, dass Fehler angesprochen werden dürfen. Und ich lerne genauso mit.“
Barbara: „Ich kenne dieses Gefühl. Auch ich habe eine Phase erlebt, in der ich gemerkt habe, wie tief hierarchische Muster sitzen – selbst wenn man es eigentlich anders machen möchte. Sie tauchen einfach wieder auf. Umso wertvoller ist es, Menschen um sich zu haben, die einem das spiegeln. Was macht das mit dem Selbstbild als Führungskraft?“
Dagmar: „Das verändert schon etwas. Viele stellen sich die Frage: ‘Was bin ich noch wert, wenn ich diese Rolle nicht mehr oder anders ausfülle?’ Das ist eine ganz reale Verunsicherung. Für mich persönlich fühlt es sich anders an. Ich empfinde es gleichzeitig als entspannend und spannend, Verantwortung zu teilen. Aber ich kann gut nachvollziehen, dass dieser Schritt bei anderen auch Ängste auslöst.
Wenn du diesen Weg nicht wirklich mitträgst, wird es schwierig. Wenn du in entscheidenden Momenten immer wieder autoritär eingreifst, untergräbst du genau das System, das du aufbauen möchtest. Die Mitarbeitenden ziehen sich zurück, weil sie merken: Am Ende entscheidet doch wieder die Führungskraft. Und dann geht genau das verloren, was du eigentlich fördern wolltest. Und du verlierst deine Glaubwürdigkeit!“
Und hier kommt mir ein Modell in den Sinn, das ich immer wieder verwende, wenn ich mit Organisationen über Veränderung spreche. Es beschreibt sehr gut, warum Dagmars Ansatz aus meiner Sicht funktioniert.
Was macht eine resiliente Organisation aus?
Im Buch Moving Organizations beschreiben wir vier Qualitäten organisationaler Resilienz, die eine Organisation braucht, um langfristig lebensfähig zu bleiben:
- Innovationsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Stabilisierung und Leistungsfähigkeit.
Oft wird Agilität mit dem Verzicht auf Effizienz oder klare Prozesse verwechselt. Dabei ist eher das Gegenteil der Fall: Eine Organisation, die ihre Kernprozesse gut organisiert hat, schafft Freiräume für Lernen, Innovation und Veränderung. Sie muss weniger Energie für Abstimmung und Reibungsverluste aufwenden – und hat dadurch mehr Kraft für das, was wirklich zählt. Gleichzeitig wird sie widerstandsfähiger, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern.
Genau das wird in Dagmars Geschichte sichtbar: Erst durch klare Rollen, verbindliche Formate und gemeinsame Routinen entsteht der Freiraum, in dem Selbstorganisation tatsächlich funktionieren kann.
Barbara: „Du hast das ohne großes externes Beratungsbudget gemacht. Wie?“
Dagmar: „Ich glaube, du brauchst Menschen in der Organisation, die ein solides Basiswissen im Bereich Organisationsentwicklung haben. Ohne das würde ich es schwierig finden, sich alleine auf den Weg zu machen. Und dann musst du wirklich in die Tiefe gehen, dich fortbilden und das Gelernte auch konsequent umsetzen. Ich habe sehr viele Fortbildungen gemacht und versucht, dieses Wissen Schritt für Schritt in unsere Organisation zu übertragen. Und ich würde diesen Weg nicht alleine gehen wollen. Ich habe ein Team, das ihn mitträgt. Du brauchst in einer Organisation mit hundert Mitarbeitenden mindestens drei oder vier Menschen, die wirklich dahinterstehen und auch etwas von Organisationsentwicklung verstehen.“
Barbara: „Was würdest Du Dir noch wünschen?“
Dagmar: „Ehrlich gesagt: ein Sparring mit jemandem, der wirklich tief in dem Thema steckt. Also nicht nur Unterstützung von innen, sondern auch einen Außenblick. Jemanden, der eine andere Perspektive einbringt und hilft zu reflektieren, ob man auf dem richtigen Weg ist. Das halte ich für unglaublich wertvoll.“
Barbara: „Wohin geht die Reise noch?“
Dagmar: „Ich wünsche mir, dass wir nach ein bis zwei Jahren wirklich so weit sind, dass Führungsaufgaben in die Teams übergehen. Dass jemand eine Rolle übernimmt und damit auch die Entscheidungsbefugnis hat. Nicht nur Standardrollen, sondern wirklich: Ich lasse als Führungskraft Verantwortung los. So wie ich jetzt mein Budget abgebe und es im nächsten Jahr hoffentlich von einer Mitarbeiterin verantwortet wird. Und dass ich dann bewusst nicht mehr eingreife.
Ich gehe in drei Jahren in Pension. Es werden noch zwei weitere Führungskräfte nach mir gehen. Und die Frage ist: Sind wir bis dahin so aufgestellt, dass die Teams wirklich selbstorganisiert arbeiten? Das ist der Horizont, auf den ich hinarbeite. Dass das System auch dann trägt, wenn wir nicht mehr da sind. Das wäre mein Wunsch.“
Barbara: „Was möchtest Du denen mitgeben, die sich auf einen ähnlichen Weg machen wollen?“
Dagmar: „Einfach ausprobieren. Sich darauf einlassen und selbst erleben, was passiert. Und dann konsequent dranbleiben. Ich bin jemand, der ein Thema nicht gleich wieder loslässt. Wenn ich überzeugt bin, möchte ich wissen, ob es wirklich funktioniert. Aber nicht um jeden Preis. Wenn ich merken würde, dass wir dadurch wertvolle Mitarbeitende verlieren, müsste ich einen Schritt zurückgehen. Und dann noch das: Es macht Spaß, Menschen und Organisationen zu entwickeln und zu sehen, was dabei entsteht. Durch diese Reflexionsschleifen, die wir früher in dieser Form nicht hatten, entwickelt sich so viel. Das fasziniert mich und macht mir Freude.“
Die Interview-Partnerinnen
Das Gespräch führte Barbara Buzanich-Pöltl. Sie begleitet Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Resilienz und agiler Spielfähigkeit und hat Dagmar Fischnaller auf Teilen ihrer Reise als Lernbegleiterin begleitet.
Barbara Buzanich-Pöltl ist Beraterin und Equity Partnerin bei Neuwaldegg, außerdem Programmleiterin von Moving Leadership, Neuwaldegger Freiraum und Gender Equality Lab sowie Co-Programmleiterin des Change Campus. Außerdem ist sie Keynote-Speakerin. Neben ihrem Herzensthema Gender Equality bewegen sie vor allem die Themen Agile Organisation und Agile Transformation. Dazu hat sie auch mit Frank Boos das Buch „Moving Organizations“ geschrieben.
Links, die Sie interessieren könnten:
Organisationen in Bewegung bringen
Wie Sie sich durch agile Transformation krisenfest aufstellen – darum geht’s auch in der 2. Auflage dieses Standardwerks für gelingende Veränderung. Erschienen 09.2025.
Ergänzt um Erfahrungen aus der Beratungspraxis und um Erkenntnisse & Learnings der letzten fünf Jahre, z. B. gibt es einen neuen Hebel für wirksame Transformation.
arrow_forward Beratungsangebot & Cases zu „Agile Organisation“
arrow_forward Beratungsangebote zu Agiler Organisation
arrow_forward Beratungsangebobte „Agiles Universum“
arrow_forward Fokusseite zu Agile Transformation
arrow_forward Podcast: Wirksam führen in einer agilen Welt
arrow_forward Podcast „Selbstorganisation – Meetingformate“
arrow_forward Podcast „Agile Transformation in der Praxis“
arrow_forward Podcast „Wirksam führen in einer agilen Welt“
arrow_forward Weiterbildung „Moving Leadership“ (Start 2027)
arrow_forward Weiterbildung „Change Campus“
arrow_forward Weiterbildung „Remaking Organizations – A Digital Journey“
arrow_forward Blogpost „Moving Leadership – Was Führung bewegt“
arrow_forward Blogpost „Rückblick auf Moving Leadership“
arrow_forward Blogpost: „Selbstorganisation & Sensing Journey“
arrow_forward Blogpost: Selbstorganisation braucht Führung, …
arrow_forward Blogpost: Selbstorganisation leben
arrow_forward Blog: Kein Platz für Macht in selbstorganisierten Teams
arrow_forward Blogpost: Agilität – Entscheidungen sind entscheidend
arrow_forward Blogpost: Entscheidungssicher durch die Krise