Ein selbst­or­ga­ni­siertes Team in einer klas­sisch hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­tion – geht das?

Selbst­or­ga­ni­sa­tion und verteilte Verant­wor­tung klingen für viele Unter­nehmen verhei­ßungs­voll. Ja, Mitarbeiter:innen sollen mehr in die Verant­wor­tung gehen, Flexi­bi­lität gewinnen und ihr Poten­zial ausschöpfen. Aber die bestehende Orga­ni­sa­ti­ons­struktur ist häufig ein Hindernis genau diesen gewünschten Prin­zi­pien einen passenden Rahmen zu geben. Wir haben ein Team begleitet, das diesen Rahmen bekommen hat.

„Ich bin längst über­zeugt, da draußen tobt die VUCA-Welt, Corona hat uns in den letzten Monaten zu einer virtu­ellen Orga­ni­sa­tion gemacht und itera­tives Vorgehen scheint mir grund­sätz­lich sinn­voll. Natür­lich will ich, dass wir in unserer Orga­ni­sa­tion „fast & cheap“ schei­tern, um daraus Wich­tiges für die nächste Itera­tion zu lernen. Gleich­zeitig läuft unser Geschäft inner­halb unserer klas­sisch-hier­ar­chi­schen Lini­en­struktur ziem­lich stabil, wir gehören zu den wenigen Glück­li­chen, die durch ihr Angebot am Markt neue zusätz­liche Nach­frage stillen und dadurch 2020 mitten in einem Unter­neh­mens­zu­sam­men­schluss auch noch wachsen konnten. Diese Stabi­lität will ich nicht gefährden, indem wir uns jetzt auf ein, aus prozes­sualer und geschäft­li­cher Perspek­tive, hoch riskantes Vorhaben einlassen, das zum Ziel hat, im Rahmen einer umfas­senden agilen Trans­for­ma­tion keinen Stein auf dem anderen zu lassen. Dennoch möchte ich wissen, wie selbst­or­ga­ni­sierte Teams, agile Prozesse und Bereichs­über­grei­fende Zusam­men­ar­beit bei uns gelingen können, um lang­fristig ein Ziel und einen Plan zu entwi­ckeln, wie wir uns erfolg­reich orga­ni­sieren.“

Eine Gele­gen­heit tut sich auf

So oder so ähnlich hätte die Geschichte aus dem Mund des Geschäfts­füh­rers einer aktu­ellen Kunden­or­ga­ni­sa­tion lauten können, würde man ihn nach der aktu­ellen Situa­tion und seinem Vorhaben fragen. Ein span­nender Zufall und eine gehö­rige Portion Mut haben dann zu einem Expe­ri­ment geführt, das wir aktuell begleiten dürfen: eine Führungs­kraft „kam abhanden“ und damit stand ein sechs­köp­figes Team aus erfah­renen Projekt­ma­na­gern plötz­lich ohne Team­leiter da. Bereichs­lei­tung und Geschäfts­füh­rung standen vor der Wahl: entweder wir finden jetzt sehr schnell Ersatz – oder wir nehmen diese Situa­tion zum Anlass und starten einen Piloten. Das erste selbst­or­ga­ni­sierte Team inner­halb einer hier­ar­chi­schen Struktur war geschaffen. Jeden­falls als Idee im Kopf des Geschäfts­füh­rers.

Kann man das einfach so machen? Ja, man kann! Und auch: nein, das geht nicht!

Beide Antworten sind richtig. Die kurze Erklä­rung warum es geht: irgendwo muss man beginnen um zu lernen – das gilt für kleine, wie für ganz große Verän­de­rungs­vor­haben. MitPrag­ma­tismus und Kompro­miss­be­reit­schaft kann man sehr viel von dem, was Selbst­or­ga­ni­sa­tion ausmacht auch inner­halb einer ganz anderen Struktur auspro­bieren und wich­tige Erfah­rungen sammeln. Die kurze Erklä­rung warum es nicht geht: Selbst­or­ga­ni­sa­tion setzt ein ganz anderes Verständnis stra­te­gi­scher Ausrich­tung und die damit verbun­dene Klar­heit in Hinblick auf Prio­ri­sie­rung und Frei­heit der Mittel voraus (Purpose!). Die gewohnten Berichts­struk­turen und Aufga­ben­be­schrei­bungen liegen dazu völlig konträr. Wenn ich also einmal anfange mit dem „Umbau“ (egal wo) muss ich eigent­lich sehr umfas­send tätig werden, sonst knirscht es im System und nichts passt mehr zusammen.

Wir haben uns für die erste der beiden rich­tigen Antworten entschieden und sowohl Geschäfts­füh­rung, Bereichs­lei­tung, als auch das Team selbst zu einem Kick-off Work­shop einge­laden. Um den gemein­samen Tag im Sommer möglichst gut zu nutzen, war alles was wir taten auf das Nötigste redu­ziert. Das bedeutet: Zum Start ein Gefühl für die Gruppe entwi­ckeln durch Partner-Inter­views und gegen­sei­tiges Vorstellen. Danach ein „Theorie Block“, bei dem wir wich­tige Prin­zi­pien, Regeln und Prak­tiken der Selbst­or­ga­ni­sa­tion vorge­stellt und mit Beispielen erläu­tert haben. Weglassen war hier die Devise, denn wir hatten uns vorge­nommen wirk­lich nur das, was es für die nächsten Schritte braucht im Work­shop zu bespre­chen. Für die Teil­neh­menden war das zwar etwas abstrakt, aber in seiner Kürze doch greifbar und hat vor allem Neugier und Lust am Auspro­bieren ausge­löst. Da wir beim Kick-off zum ersten und letzten Mal bis zum gemein­samen Review nach 3 Monaten die Geschäfts­füh­rung und Bereichs­lei­tung „an Bord“ hatten, war uns auch wichtig, dass das Team alle für sie wich­tigen Erwar­tungen und Rahmen­set­zungen erfährt: genau genommen ging es darum, was entscheidet das Team und was bleibt nach wie vor in der Linie, welche KPIs müssen erfüllt werden und welche (Kommunikations-)Schnittstellen in Form von spezi­fi­schen Abstim­mungs­runden müssen bedient werden. Zusam­men­ge­fasst die Dinge, die die Grenze zwischen selbst­or­ga­ni­siertem Team und klas­sisch hier­ar­chi­scher Orga­ni­sa­tion bilden. Beiden Seiten wurde bei diesem Schritt ziem­lich viel klar. Dem Team z.B., dass Selbst­or­ga­ni­sa­tion kein Frei­fahrt­schein ist, eine kleine anar­chi­sche Insel zu bauen. Geschäfts­füh­rung und Bereichs­lei­tung lernten wiederum, dass „Rahmen setzen“ auch bedeutet tatsäch­lich konkret zu werden und bei Setzungen auch zu bleiben – situa­ti­ons­be­zogen einfach ein Macht­wort zu spre­chen schien keine gute Idee. Aber dieser Groschen fiel genau­ge­nommen erst später …

Allem voran: der Purpose!

Auf Basis des offi­zi­ellen Auftrags des Teams und mit der Energie des gemein­samen Anfangs entwi­ckelten wir im glei­chen Work­shop auch noch den Purpose des Teams. Metho­disch stützten wir uns dabei auf das japa­ni­sche IKIGAI Modell. Der Anfang war gemacht.

In zwei darauf­fol­genden, sehr inten­siven ganz­tä­gigen Online-Work­shops arbei­teten wir zunächst an einem für das Team passenden Zuschnitt der Rollen. Da wir bewusst OHNE einen „Lead Link“ in der neuen Struktur loslegen wollten und auch keinen formalen „Rep Link“ benö­tigen würden, blieben als Stan­dard­rollen Faci­li­tator und Secre­tary – der Rest war offen. Dem Team war das Prinzip der Gewal­ten­tei­lung beson­ders wichtig, so wurden speziell in Hinblick auf die Schnitt­stellen unter­schied­liche Rollen geschaffen für unter­schied­liche Kommu­ni­ka­ti­ons­rich­tungen, also raus aus dem Team, rein in das Team und darüber hinaus eine Rolle die regel­mäßig an einem themen­spe­zi­fi­schen Führungs­kräf­tecall der Orga­ni­sa­tion teil­nehmen würde. Ein wich­tiges Lear­ning für das Team war hier: Domains einer Rolle (d.h. eine spezi­fi­sche Entschei­dungs­be­fugnis, die nur diese eine Rolle und keine andere hat) kann man haben, muss man aber nicht. Es ist für das aktive Handeln und Wirken aus Rollen heraus nicht notwendig Domains zu formu­lieren, größere Flexi­bi­lität und Purpose-Drive entsteht mit so wenig Einschrän­kung wie möglich. Ein weiteres High­light aus dem Rollen-Work­shop war die Rollen­wahl! Wir nutzten hier das Verfahren einer vorschlags­ba­sierten Wahl. Die damit einher­ge­hende Trans­pa­renz und auch Wert­schät­zung hat neben der prak­ti­schen Funk­tion (am Ende hat man ein Ergebnis das alle gut tragen können) auch eine soziale, in ihrem posi­tiven Ausmaß nicht zu unter­schät­zende Funk­tion, die sich doch SEHR von dem unter­scheidet, was das Team bisher im Rahmen von Posi­ti­ons­be­set­zungen kannte. Der dritte und letzte Work­shop um das Expe­ri­ment aufzu­setzen drehte sich um das Thema Meeting­for­mate. Die einfache Unter­schei­dung zwischen Tactical (opera­tive Themen) und Gover­nance (an Rollen und Struk­turen arbeiten) und der damit klar verbun­dene Ablauf über­zeugte das Team. Diese Struktur wollten sie für sich nutzen. Auch erste Metrics für einen regel­mä­ßige Review wurden entworfen und beson­dere Aspekte der Aufga­ben­ver­tei­lung bespro­chen und gelernt. Gegen­über einem inter­per­so­nellen Meeting (wir haben 4 mögliche „Räume“ beleuchtet) herrschte anfangs Skepsis, dann wurde aber auch ein solches Meeting zumin­dest einmal im Monat für die neue Routine vorge­sehen.

Erste Effekte werden sichtbar

Danach passierte etwas Magi­sches: das Team begann nach den neuen Regeln (wenige!) und Struk­turen (super neu!) zu arbeiten und empfand von Tag eins an einen hohen Mehr­wert und auch Spaß bei der Sache. Ein Mitglied des Teams war von den Meetings sogar so über­zeugt, dass er das Konzept seinen eigenen Kunden vorstellte. Vorge­sehen war, dass wir in der darauf­fol­genden Phase unge­fähr im Wochen­rhythmus punk­tuell unter­stützen würden, z.B. durch Mode­ra­tion einzelner Meetings oder anlass­be­zo­gene Q&A Sessions. Wenig davon wurde gebraucht, was uns etwas unruhig machte. Als wir dann aber doch mal da waren sahen wir wirk­lich Unglaub­li­ches. Dieses Team hielt sich einfach an das Konzept, das wir gemeinsam erar­beitet hatten, schenkte aufmerksam Fragen und Themen, die sich ergaben und noch nicht gelöst waren, Beach­tung und ging diese unauf­ge­regt an. An manchen Stellen wurden wir gefragt, an anderen nicht. Aufre­gung entstand erst, als sich ein Vorfall ereig­nete, der die Geschäfts­füh­rung auf den Plan rief und besagtes Macht­wort sprach. Ein solcher Fall „stört“ natür­lich den Prozess und benö­tigt Klärung. Damit diese gelingen konnte wurde ein „inter­per­so­nelles Meeting“ einbe­rufen. Das Team entdeckte eigene Muster und Hebel aber auch Span­nungen, die nach außen prozes­siert werden mussten – und zwar in Rich­tung Geschäfts­füh­rung. Es ließ sich schließ­lich gut klären und der oben schon ange­spro­chene Groschen fiel auf weichen Grund. Etwas Unter­stüt­zung von uns brauchte es dann doch noch: Gover­nance Meetings gewinnen nämlich an Wirkung, je strin­genter sie durch­ge­führt werden. Da muss die Mode­ra­tion manchmal sehr streng sein und die neu entdeckte Harmonie stören. Aber auch hier wurde das Team schnell geübter und auch mutiger in der Anwen­dung.

Entde­ckungen aus dem Grenz­ge­biet

Neben der direkten Führungs­ebene und der Geschäfts­füh­rung kam es durch die neue Struktur des Teams aller­dings auch an anderen Berüh­rungs­punkten zu Fragen, die plötz­lich im Raum standen. Der bishe­rige Team­lead hatte an diversen Runden teil­ge­nommen, die sich mehr oder weniger dicht über die Woche verteilten. Jede einzelne hatte eine etwas andere Zusam­men­set­zung und einen etwas anderen Inhalt. Als das selbst­or­ga­ni­sierte Team versuchte diese Präsenz­pflicht inner­halb der neuen Rollen­struktur zu verteilen, kam nicht nur einmal die Frage auf: was ist eigent­lich der Sinn und Zweck dieses Meetings? Und was wird darin von der spezi­fi­schen Rolle erwartet? Manches Mal blieb die erhoffte Klar­stel­lung aus. Man kann auf zwei­erlei Weise damit umgehen. Zum einen sich einfach einfügen. Es gibt dieses Meeting, also schi­cken wir jemanden hin. Zum anderen kann man aber auch die auftre­tenden Fragen zum Anlass nehmen, auch die Meeting Struktur außer­halb des selbst­or­ga­ni­sierten Teams zu evalu­ieren und anzu­passen. Aber das ist eine andere Geschichte. Wie gesagt, man KANN …

Die Autorin Frie­de­rike Machemer

ist Bera­terin und syste­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lerin und seit 2019 bei der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg. Sie unter­stützt Orga­ni­sa­tionen dabei, den Heraus­for­de­rungen rund um das Themen­feld Agile Trans­for­ma­tion zu begegnen. Ihr Hinter­grund: ein Studium der Wirt­schafts­wis­sen­schaften und Philo­so­phie, mehr­jäh­rige Erfah­rung als Stra­te­gie­be­ra­terin in viel­fäl­tigen Bran­chen und Orga­ni­sa­tionen. Zusätz­liche Ausbil­dungen in agilen Methoden, Design Thin­king, Change Manage­ment und syste­mi­schem Coaching.

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