Syste­mi­sches Arbeiten in der Praxis: Was es ist – und was nicht

Barbara Buza­nich-Pöltl und Anna Jant­scher über heiße Kartof­feln, triviale Maschinen und die Magie des Nicht-Wissens. Wer uns fragt, was syste­mi­sches Arbeiten eigent­lich ist, bekommt von uns selten eine Defi­ni­tion. Meis­tens erzählen wir statt­dessen eine Geschichte. Oder besser gesagt: mehrere. Denn syste­mi­sches Arbeiten lässt sich nicht in einem Satz erklären – aber es lässt sich zeigen, an echten Situa­tionen, die viele kennen. An Momenten, wo die nahe­lie­gende Antwort eben nicht die hilf­reiche war. Genau das wollen wir hier tun.

1. Fall­bei­spiel: „Der Fehler, über den niemand spricht“ 

Barbara: „Ich hatte kürz­lich einen Vorbe­rei­tungs­termin mit einem Geschäfts­führer. In seiner Orga­ni­sa­tion war ein schwer­wie­gender Fehler passiert – einer, der nach­haltig Schaden anrichten wird. Und er war irri­tiert. Aber nicht wegen des Fehlers selbst. Sondern wegen dem, was danach passiert ist: nämlich gar nichts. Niemand hat etwas gesagt. Das Thema wurde vertuscht, umgangen, wegge­schwiegen. Er hat zu mir gesagt: ‚Ich verstehe das nicht. Es wäre doch logisch, so etwas trans­pa­rent zu machen – schon allein, damit die Orga­ni­sa­tion daraus lernen kann.‘“

Anna: „Und genau das ist so ein klas­si­scher Moment, wo die erste, nahe­lie­gende Antwort wäre: ‚Okay, dann macht ihr euch jetzt gemeinsam aus, dass ihr in Zukunft Fehler offen ansprecht.‘ Klare Ansage, fertig. Nächstes Thema.„ ‚ 

Barbara: „Ja, und das wäre viel­leicht sogar ein guter erster Schritt gewesen. Aber dann hätten wir eben nur an der Ober­fläche gekratzt. Wir haben statt­dessen gemeinsam mit dem Kern­team geschaut: Was könnten die Gründe sein, warum es in dem Moment, wo der Fehler aufge­taucht ist, nicht möglich war, ihn anzu­spre­chen? Warum macht es – aus einer bestimmten Logik heraus – sogar Sinn, es eben nicht anzu­spre­chen?“

Anna: „Und dann sind wir auf etwas gestoßen, das uns beide sehr berührt hat. In diesem Team hat Nähe einen unglaub­lich hohen Wert, Zusam­men­halt, Loya­lität, fürein­ander da sein. Und aus dieser Logik heraus – nicht aus Böswil­lig­keit, nicht aus Kalkül – war es für die Leute undenkbar, einen Fehler des Kollegen nach oben zu melden. Weil das bedeutet hätte: ‚Ich schwärze jemanden an. Ich falle jemandem in den Rücken.‘ “ 

Das Risiko, eine persön­liche Bezie­hung zu beschä­digen, war – in diesem Moment – subjektiv größer als das Risiko des nicht gemel­deten Fehlers. 

Barbara: „Und genau da wird’s syste­misch. Die Frage ist nicht: ‚Wer hat’s verbockt?‘, sondern: ‚Wie habt ihr das gemeinsam kreiert?‘ . Es geht also nicht um Finger­poin­ting, sondern um die Frage nach der Logik dahinter.“

Was es mit dem Phänomen der „heißen Kartoffel“ auf sich hat?

Barbara: „Was mich an diesem Fall noch so beschäf­tigt hat, war ein Moment im Kern­team-Meeting. Wir haben gesagt, das ist unser Thema heute – und ständig ist es uns wegge­rutscht. Das Thema war da, und dann war es plötz­lich wieder weg. Irgendwer hat es zu jemanden anderem weiter­ge­spielt, und von dort ging es wieder weiter. Es wurde nicht greifbar.“ 

Anna: „Die heiße Kartoffel“ 

Barbara: „Ganz genau. Und du hast irgend­wann kurz gestoppt und gefragt: ‚Was passiert hier gerade? Was ist die Funk­tion dieser „heißen Kartoffel„ ‚?“

Anna: „Das ist für mich eine der zentralsten Fragen im syste­mi­schen Arbeiten: ‚Was ist die Funk­tion von dem, wie es ist?‘ Nicht: Das ist falsch, das muss weg. Sondern: Es hat eine Logik. Es hat einen Sinn. Und solange ich den nicht verstehe, werde ich daran nichts verän­dern.“ 

Bei der heißen Kartoffel war die Funk­tion: Ich bleibe in Bezie­hung, ich halte Nähe aufrecht. Ich vermeide, dass jemand verletzt wird. Das ist alles andere als böse – das ist sogar sehr mensch­lich. Aber es hat eben auch einen Preis. 

Barbara: „Es ist ein Kern­prinzip syste­mi­schen Arbei­tens: Raus dem Schwarz-Weiß-Denken zu gehen. Weg von, das ist falsch und das ist richtig. Sondern: Was ist das Dien­liche daran? Warum macht dieses Verhalten, auch wenn es auf den ersten Blick irra­tional wirkt, aus einer bestimmten Perspek­tive absolut Sinn?“ 

Was ist syste­mi­sches Arbeiten – und was nicht? 

An dieser Stelle kurz inne­halten. Weil syste­mi­sches Arbeiten leider auch ein Buzzword geworden ist. Jede:r verwendet es, nicht alle meinen dasselbe. 

Hier ist, was es für uns nicht ist: 

• Mit einer Lösung kommen, bevor man das Problem wirk­lich verstanden hat 
• Die schnelle erste Antwort als die einzige behan­deln 
• Werte auf ein Flip­chart schreiben und glauben, damit ist die Sache erle­digt 
• Eine Person als alleinig verant­wort­lich für ein Problem machen 
• Den Kontext ausblenden und so tun, als würden Menschen unab­hängig davon agieren 
• Glauben, dass man völlig objektiv ist und nicht durch „die eigene persön­liche Brille“ auf etwas schaut
• Lineares Denken: A führt zu B. Immer. Linear. Fertig. 
  

Und das Wich­tigste am syste­mi­schen Arbeiten?

Anna: „Und das letzte ist viel­leicht das Wich­tigste. Wir nennen das manchmal den Unter­schied zwischen trivialen und nicht-trivialen Maschinen. Bei einer trivialen Maschine – einem Auto­maten zum Beispiel – wirfst du eine Münze rein und bekommst immer dasselbe raus. Menschen und Orga­ni­sa­tionen funk­tio­nieren so nicht. Da gibt es eine Eigen­logik, eine Blackbox. Und je nachdem, was gerade im System los ist, reagiert es völlig unter­schied­lich auf denselben Impuls.“ 

Barbara: „Und genau deshalb gibt es auch nicht die EINE Lösung, die für alle Orga­ni­sa­tionen gleich passt. Kein Rezept, das man einfach ausrollen kann.“ 

2. Fall­bei­spiel: „Zeit für Mittag­essen“ als Führungs­thema 

Anna: „Ein anderes Beispiel, das ich sehr mag, weil es viel­leicht in der massiven Ausprä­gung für viele alar­mie­rend oder schwer nach­voll­ziehbar und gleich­zeitig sehr real ist: In einer Orga­ni­sa­tion war das Thema, dass die Leute kaum Zeit hatten für ihre eigenen Grund­be­dürf­nisse. Also wirk­lich, auf die Toilette zu gehen, in Ruhe zu essen, einen Kaffee zu trinken, die Familie zurück­zu­rufen, kurz durch­zu­atmen.“

Barbara: „Und die logi­sche Antwort wäre: ‚Blockt euch halt täglich eine halbe Stunde!‘ Dazu viel­leicht die Empfeh­lung: einen Work­shop zum Thema Work-Life-Balance, ein Trai­ning zu gesunder Führung.“ 

Anna: „Und wahr­schein­lich hat so etwas in dem System auch schon statt­ge­funden. Grund­le­gende Verbes­se­rungen sind aber ausge­blieben. Und dann ist die span­nende Frage: Wofür steht die Thematik eigent­lich noch?“ 

Barbara: „Könnte sein: Das System ist im Stress. Könnte aber auch sein, dass da eine impli­zite Botschaft mitschwingt – ich muss zeigen, wie enga­giert ich bin. Ich darf keine Pause brau­chen. Und plötz­lich steckt da ganz viel mehr drin als ein Zeit­ma­nage­ment-Problem.“ 

Anna: „Genau. Und da kommt für mich eine der wich­tigsten syste­mi­schen Brillen ins Spiel: ‚Kontext prägt Verhalten‘. Ich kann nicht einfach bei der Person ansetzen und sagen, ’schau halt mehr auf dich‘, wenn der Kontext ein Verhalten produ­ziert, das das verun­mög­licht. Dann muss ich auf den Kontext schauen. Was erzeugt das? Was wäre der Preis, wenn sich das ändert? Was würde dann aufhören? Was würde verloren gehen?“ 

Barbara: „Dann ist da auch noch die Frage, die uns nicht gern gestellt wird – weil die Antwort manchmal unbe­quem ist: Wenn ich aufhöre, ständig erreichbar zu sein – bin ich dann noch ich? Bin ich dann noch die, die gebraucht wird?“

3. Fall­bei­spiel: Neue Führungs­kraft – alte Spiel­re­geln 

Anna: „Noch ein Beispiel, das mir wichtig ist. Eine Führungs­kraft kommt neu in ein Team – die anderen Team­mit­glieder sind alle seit fünf oder sogar zehn Jahren dabei. Und diese Führungs­kraft schlägt inner­halb weniger Wochen eine Reor­ga­ni­sa­tion vor. Direkt, struk­tu­riert, logisch. Kraft ihrer Funk­tion. ‚Ich bin Führungs­kraft, ich darf das entscheiden.‘“

Es entsteht massiver Wider­stand. 

Barbara: „Aus der Sicht der neuen Führungs­kraft: völlig unver­ständ­lich.“ 

Anna: „Aus syste­mi­scher Sicht: absolut nach­voll­ziehbar. Weil es da ein Prinzip gibt, das oft über­sehen wird – und das nichts mit Hier­ar­chie zu tun hat. Wer länger im System ist, hat eine andere Stel­lung. Hat etwas aufge­baut, geleistet, gehalten. Das braucht Aner­ken­nung, bevor jemand Neues aktiv gestalten kann.“ 

Wenn ich als Letzte dazu­komme und sofort umstruk­tu­riere, ohne das Bestehende, Geleis­tete zu würdigen – dann verletze ich etwas, nicht absicht­lich, aber ich tue es trotzdem. 

Barbara: „Und das Schöne an der Arbeit mit der Führungs­kraft war, was diese Erkenntnis ausge­löst hat. Ein echter Aha-Moment: ‚Jetzt verstehe ich das. Ich bin als Letzte dazu­ge­stoßen und habe nicht wahr­ge­nommen, was vor mir schon da war.‘ Das war nicht selbst­an­kla­gend – sondern heilsam. Entlas­tend. Es hat Sinn ergeben.“ 

Wie man Pola­ri­täten aushält? Zwischen Effi­zienz und Mensch­lich­keit …

Barbara: „Noch ein Phänomen, das uns immer wieder begegnet – in ganz unter­schied­li­chen Orga­ni­sa­tionen: Es gibt die Effi­zi­enz­seite und es gibt die Mensch­lich­keits­seite. Beide sind wichtig, beide haben recht. Und trotzdem fühlt es sich oft an wie zwei Lager.“ 

Anna: „Weil in dem Moment, wo das eine laut wird, reagiert das andere. Fast unwei­ger­lich. Und dann wird aus einer inhalt­li­chen Frage schnell ein Konflikt. Weil die Menschen auf der Effi­zi­enz­seite das Enga­ge­ment in Frage stellen. Und die Menschen auf der Mensch­lich­keits­seite die Kälte fürchten.“ 

Barbara: „Was wir dann versu­chen? Nicht mehr Druck auf eine Seite. Sondern verstehen, was hinter der Reak­tion steckt. Was bedeutet Effi­zienz für diese Orga­ni­sa­tion? Was asso­zi­ieren sie damit? Oft ist es: Distanz, Kälte, ich bin austauschbar. Und solange diese Asso­zia­tion da ist, wird jede Effi­zi­enz­maß­nahme Wider­stand erzeugen.“ 

Anna: „Wenn ich das aber verstehe – dann muss ich nicht mehr mit Macht oder Druck agieren. Dann kann ich in ein echtes Verstehen gehen. Und aus Verstehen entsteht meis­tens Koope­ra­tion. Und aus Koope­ra­tion entsteht Bewe­gung. Das ist lang­samer als ein Macht­wort. Aber es ist nach­hal­tiger.“

Barbara: „Wir haben einmal jemanden sagen hören: ‚Die Work­shops, die man vorher nicht macht, macht man nachher.‘ Das trifft es. Man kann Themen verschieben. Sie kommen trotzdem, holen einen ein.“

Was syste­mi­sches Arbeiten in uns auslöst?

Zum Schluss noch ein persön­li­cher Blick. Wir haben uns gefragt: „Was beschäf­tigt uns selbst gerade im syste­mi­schen Arbeiten?“ 

Anna: „Mich beschäf­tigt die Frage des Fokus. Also: Wo schaue ich hin – und was entsteht dadurch? Dieser Gedanke, dass meine Art zu beob­achten schon etwas im System verän­dert. Welche Sprache ich wähle, welches Tempo ich einschlage, welches Angebot ich mache – das alles ist nicht neutral. Und je mehr ich das spüre, desto mehr sehe ich meinen eigenen Part darin. Früher habe ich gedacht, der andere muss ‚ready‘ sein. Heute frage ich mich viel öfter: ‚Wie muss ich da sein?‘ “ 

Barbara: „Für mich ist es gerade so eine Frage des … Stau­nens viel­leicht, mein Gegen­über – ein Team, eine Orga­ni­sa­tion – als Wunder zu begreifen. Mit allem, was gerade da ist, nicht als Mecha­nismus, den ich opti­mieren soll, sondern als etwas, das eine eigene Intel­li­genz hat. Und das verän­dert, wie ich in den Raum gehe, wie ich zuhöre, was möglich wird.“ 

Anna: „Das klingt viel­leicht groß. Aber ich erlebe es als sehr konkret, als eine Art Geschenk. Wenn jemand wirk­lich gesehen wird – in dem, was sie gerade tragen, in der Logik, die ihr Verhalten hat – dann verän­dert das etwas. Nicht weil man die Lösung bringt, sondern weil man den Raum hält, in dem etwas sichtbar werden kann.“ 

Barbara: „Ich bin keine Zauberin. Das sage ich wirk­lich gern. Ich kann nicht garan­tieren, dass am Ende alles gut wird. Aber ich kann begleiten. Ich kann ringen. Ich kann dran­bleiben. Und ich kann glauben – wirk­lich glauben –, dass in diesem System das Poten­zial steckt, den nächsten Schritt zu machen.“ 

Was also ist syste­mi­sches Arbeiten? 

• Es ist die Bereit­schaft, hinter das Offen­sicht­liche zu schauen. 
• Es ist die Frage: „Warum macht das, was hier passiert, aus einer bestimmten Logik heraus absolut Sinn?“ 
• Es ist Respekt vor der Komple­xität. Die Über­zeu­gung, dass wenn die einfache Lösung funk­tio­nieren würde, die Menschen sie längst gefunden hätten. 
• Es ist das Aushalten von Pola­ri­täten, statt sie aufzu­lösen. 
• Es ist Anschluss­fä­hig­keit – nicht als Technik, sondern als Haltung. Den anderen wirk­lich dort abholen, wo er gerade steht. 
• Und es ist, wenn es gut geht, dieser Moment, in dem jemand sagt: „Das ist voll am Punkt. Das haben wir so noch nie am Tisch gehabt.“ 

Über die Autor:innen

Barbara Buza­nich-Pöltl und Anna Jant­scher sind Bera­te­rinnen bei der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg und begleiten Orga­ni­sa­tionen und Führungs­kräfte in komplexen Verän­de­rungs­pro­zessen. Syste­mi­sches Arbeiten ist für sie keine Methode – sondern eine Haltung. 

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