Vom Fliegen und Führen – eine Vertrau­ens­frage

Führungs­kräfte können viel von einem Flug­ka­pitän lernen. Nach einem Inter­view (kurz vor COVID-19) mit dem A340-Kapitän Philipp Peters* war mir klar, warum der Anspruch an ihn als Führungs­kraft so hoch ist: Seine Crew wird bei jedem Flug neu zusam­men­ge­stellt, hat sich in der Regel vorher noch nie gesehen und muss wie ein Uhrwerk zusam­men­ar­beiten. Von ihrem Team­work hängt ein sicherer Flug für mehrere Hundert Menschen ab. Es gibt viele Siche­rungs­sys­teme aufgrund nied­riger Fehler­to­le­ranz und der Flug­be­trieb besteht aus stan­dar­di­sierten Abläufen und einstu­dierter Kommu­ni­ka­tion mit vielen Check­listen. Doch all das genügt nicht, wenn die Crew­mit­glieder einander nicht vertrauen. Die Aufgabe der Führungs­kraft bzw. des Kapi­täns: Wie kann unter Fremden schnell Vertrauen aufge­baut werden? Vier Prin­zi­pien davon haben wir uns näher ange­schaut.

1. Vertrauen auf den ersten Blick

Kommu­ni­zieren Sie Ihre Arbeits­weise von Anfang an klar. Im Flug­be­trieb geht das gar nicht anders. Das Brie­fing mit der gesamten Crew dauert nur eine Vier­tel­stunde. Keine Zeit für lange Anspra­chen, und gleich­zeitig die Heraus­for­de­rung, die Balance zwischen “Team­work” und “Sicher­heit gewähr­leisten” zu bewerk­stel­ligen. Der erste Eindruck zählt, das ist auch Kapitän Peters bewusst, der sich selbst nach 24 Jahren im Cockpit jedes Mal erneut gedank­lich auf diese Situa­tion vorbe­reitet. Für ihn kommt es dabei nicht nur auf seine Sätze an, sondern noch mehr auf den Gesamt­auf­tritt mitsamt Körper­sprache und Prägnanz der Wort­wahl. Vertrauen erwe­cken, Kompe­tenz ausstrahlen und klare Aussagen treffen: Nach wenigen Worten muss die Crew wissen, welche Bedeu­tung das Team für die Sicher­heit des Fluges hat. Verein­facht gesagt muss nach dem Brie­fing in erster Linie folgender Eindruck im Gedächtnis bleiben: „Der Kapitän vertraut uns, wir vertrauen ihm, gemeinsam kommen wir sicher ans Ziel!”

Auch später im Cockpit herrscht ein ruhiger und sach­li­cher Ton. Je wich­tiger und komplexer der Inhalt, desto kürzer und prägnanter formu­liert die Sätze.

2. Vertrauen wecken durch das Teilen von Gedanken: Wirk­lich­keit entsteht im Dialog

Spre­chen Sie ruhig ihre Gedanken aus. Laut denken ist hilf­reich und spart Zeit.

Im Cockpit werden Gedan­ken­gänge und abge­lei­tete Hand­lungen laut kommu­ni­ziert. So kann der First Officer nach­voll­ziehen, ob die Schluss­fol­ge­rung des Kapi­täns die rich­tige ist – und umge­kehrt. Kapitän Peters: „Wenn die Kollegen meinen inneren Dialog mithören, können sie sich selbst dazu Gedanken machen und mir direkt und ohne Zeit­ver­lust hilf­rei­ches Feed­back geben.”

In unseren Führungs­kräf­te­ent­wick­lungen vermit­teln wir den stra­te­gi­schen Dialog. In ihm geht es genau darum, auf der einen Seite Gedan­ken­gänge offen zu teilen und den anderen daran teil­haben zu lassen und auf der anderen Seite aktiv nach­zu­fragen, welche Gedan­ken­gänge beim Gegen­über zu einer bestimmten Entschei­dung geführt haben.” Dies lässt nicht nur andere Meinungen zu, sondern holt sie aktiv ein, um auf Basis von mehreren Stand­punkten ein noch besseres Ergebnis zu erzielen.

3. Vertrauen wecken durch Einge­stehen von Fehlern

„Ihr seid unsere Augen in der Kabine, wenn Euch etwas auffällt, meldet Euch!“ Das kommu­ni­ziert Kapitän Peters bei jedem Flug erneut. Fehler passieren, das Vertu­schen ist viel gefähr­li­cher als der Fehler selbst. Den fehler­freien Flug gibt es nicht. So kann es z. B. passieren, dass man einen Funk­spruch eines Flug­lotsen anders inter­pre­tiert oder ihn ganz über­hört, weil man sich gerade auf etwas anderes konzen­triert. Es ist dann wenig hilf­reich, wenn nicht offen mit Fehlern umge­gangen wird oder diese gar vertuscht werden. Das wird nur durch entspre­chende Atmo­sphäre im Cockpit möglich. Jeder im Team muss sich auch trauen, Fehler direkt anzu­spre­chen. Auch dies muss bereits im Brie­fing klar kommu­ni­ziert werden. Sicher­heit geht über alles, deshalb müssen auch vermeint­liche Fehler anderer ange­spro­chen werden. Komi­sches Gefühl? Lieber ein paarmal umsonst gefragt als einmal zu wenig. Wenn es kein Fehler war, umso besser.

4. Vertrauen wecken durch Schwäche zeigen

Niemand ist perfekt. Schwäche zeigen wirkt sich positiv auf Arbeits­be­zie­hungen aus. Bei den Rittern bedeu­tete ein geöff­netes Visier, sich verwundbar zu machen. In der heutigen Zeit ist es das offene Einge­stehen von Schwä­chen. Das gilt auch für tempo­räre Defi­zite. „Mit offenem Visier” gehen mutige Menschen mit hohem Selbst­ver­trauen durchs Leben – das ist die Außen­wir­kung. 

Kapitän Peters hatte vor einem langen Flug eine sehr schlechte Nacht im Crew­hotel und sagte zu seinem ersten Offi­zier nach dem Brie­fing: „Ich habe nachts richtig schlecht geschlafen, pass‘ heute doppelt auf mich auf”. Damit ging er das Risiko ein, sich zu schwä­chen und genau das wurde als Stärke ausge­legt. Das Zeigen von Verwund­bar­keit bringt dem anderen hohes Vertrauen entgegen und wirkt sich nach­haltig auf die Bezie­hungs- und Arbeits­qua­lität aus. Nicht nur im Cockpit. Peters hält sich häufig zurück mit Anmer­kungen und über­lässt den Co-Pilot:innen die Ideen. Das moti­viert und sie bringen sich danach (insbe­son­dere in kriti­schen Situa­tionen) deut­lich häufiger ein. Zeit­kri­ti­sche Situa­tionen sind von dieser Stra­tegie natür­lich ausge­nommen.

Am Boden oder in der Luft: Vertrauen ist der soziale Kitt

Vertrauen ist nicht nur die Basis im Cockpit, sondern die Basis des ganzen Lebens. Ohne Vertrauen von Menschen in andere hätten wir nie einen Job bekommen und nie jemanden einge­stellt. Wir könnten nicht im Restau­rant essen und Medi­ka­mente einnehmen. Man könnte sagen, dass Vertrauen der Teppich ist, auf dem wir alle gemeinsam stehen. 

Niklas Luhmann defi­niert Vertrauen als „Zutrauen in die eigenen Erwar­tungen” und als den „Mecha­nismus zur Reduk­tion sozialer Komple­xität”. Natür­lich bedeutet das auch, Risiken eingehen zu müssen. Wer Vertrauen hat, geht auch das Risiko einer mögli­chen Enttäu­schung ein. Je risi­ko­be­reiter Sie sind, desto mehr können Sie gewinnen. 

Warum Vertrauen für Führungs­kräfte so wichtig ist

Vertrauen in sich, in andere und in Teams ist eine innere Haltung und als solche ein Schlüs­sel­faktor für erfolg­rei­ches Arbeiten, insbe­son­dere wenn wir über Arbeiten im agilen Kontext spre­chen. Dies kann nur dann gelingen, wenn Führungs­kräfte es schaffen, sich von eigenen Vorstel­lungen, wie etwas zu geschehen hat, zu lösen und anderen echten Frei­raum geben. Vertrauen (in sich und andere) haben und Vertrauen wecken erfor­dert ein hohes Maß an Selbst­re­fle­xion und das Erkennen eigener Muster. Vertrauen ist Einstel­lungs­sache, es kommt durch Ehrlich­keit, Inte­grität und Authen­ti­zität. Und indem Sie Ihr Visier öffnen: Kapitän Peters weiß, dass seine hohe Senio­rität im flie­ge­ri­schen Alltag eher zur Gefahr werden kann und spricht dies explizit an: “Schaut bitte, dass ich alles richtig mache. Wenn ich etwas weglasse, dann ist das mit Sicher­heit kein toller Trick oder sowas, sondern ich habe es wahr­schein­lich vergessen. Sprecht es an!”

Wie offen ist Ihr Visier? Was möchten Sie auspro­bieren, um Vertrauen zu stärken?

* Name des Piloten wurde geän­dert. Sein rich­tiger Name ist dem Autor des Blog­bei­trags bekannt.

Der Autor:

David Max Jeggle Dipl. Betriebs­wirt und syste­mi­scher Orga­ni­sa­ti­ons­be­rater bei der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg mit den Schwer­punkt Purpose Driven Orga­niza­tions, agile Trans­for­ma­tion und Führung. Dieser Artikel ist das Ergebnis zahl­rei­cher Inter­views zum Thema Vertrau­ens­bil­dung, die mit Dr. Tim-Chris­tian Bartsch gemeinsam geführt worden sind. 

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