Alles VUCA, oder doch nicht?

Eine Orien­tie­rung in der agilen Begriffs­land­schaft

VUCA ist einer meiner Un-Lieb­lings­be­griffe. Es klingt myste­riös und irgendwie riesen­groß. Alle nicken dann bedeu­tungs­voll mit dem Kopf und machen große Augen. Ja, genau – jetzt ist ja VUCA! Die Welt ist Volatil, Uncer­tain, Complex, Ambi­gous. 

Damit lässt sich alles erklären und alles begründen. Aber packt sich die VUCA-Katze damit nicht selbst am Schwanz. Eine Welt, die so wider­sprüch­lich und im Wandel ist, die wird sich doch wohl nicht mit einem einzigen Akronym beschreiben lassen. Vuca redu­ziert die Komple­xität, die es gerade noch aufge­macht hat. „Ach ja genau, ist halt VUCA.“ 

Also, ich verstehe: Alle Unter­nehmen sind jetzt hoher Komple­xität ausge­setzt und müssen darauf reagieren. Alle Führungs­kräfte müssen jetzt „Führen in VUCA“ lernen. Ist das wirk­lich so? 

Lassen Sie uns dieser Frage genauer nach­gehen. „Alles VUCA, oder doch nicht?“ 

Dabei hilft es, den Begriff „Komple­xität“ zu defi­nieren. Ich verstehe Komple­xität als das Zusam­men­spiel aus Vola­ti­lität und Unsi­cher­heit der Umfeld­be­din­gungen und Viel­falt und Wider­sprüch­lich­keit der Stake­holder-Erwar­tungen an ein System. Daraus ergibt sich diese Matrix. 

Sie zeigt: Je viel­fäl­tiger die rele­vanten, äußeren Einfluss­fak­toren (Variety) und je unvor­her­seh­barer die Umfeld­be­din­gungen (Vola­ti­lity) sind, umso größer die Komple­xität. Komple­xität ist der Zustand, den ich nicht mehr berechnen, vorher­sehen oder linear managen kann. 
Kompli­ziertes kann ich noch mit viel Fleiß verstehen und entwirren. Komplexes entzieht sich dem kausal-logi­schen Durch­dringen. Ein gutes Beispiel sind alle Zusam­men­hänge, die sich in Verbin­dung mit dem Coro­na­virus gezeigt haben. Welt­weit versu­chen Nationen und supra­na­tio­nale Einheiten mit unter­schied­li­chen Mitteln, die Pandemie unter Kontrolle zu bringen. Manches wirkt mehr, anderes weniger. Bis heute gibt es keinen Master­plan, eben weil die globalen Zusam­men­hänge und sozialen, wirt­schaft­li­chen und poli­ti­schen Wech­sel­wir­kungen komplex sind ( – echt VUCA könnte man sagen). 

Jeder Bereich eines Unter­neh­mens lässt sich irgendwo auf dieser Matrix ansie­deln. Wo ordnen Sie Ihren Verant­wor­tungs­be­reich ein? 

Links unten

Links unten ist die Komple­xität gering. Das könnte in einer Massen­pro­duk­tion sein, im McDo­nalds-Restau­rant oder an der Verwer­tungs­straße einer Müll­ver­bren­nung. Direk­tive oder trans­ak­tio­nale Führung tut hier einen guten Dienst. In diesem Kontext gibt es Pläne, das rich­tige Vorgehen, hier geht es um Stan­dar­di­sie­rung und Effi­zienz. 

Links oben

Links oben befinden wir uns in der Krise. Die Dinge sind nicht komplex, sondern chao­tisch. Viel­leicht stran­gu­lieren die welt­weiten Liefer­ket­ten­pro­bleme die Produk­tion, viel­leicht hat ein chine­si­sches Start-up das eigene Geschäfts­mo­dell disrup­tiert, viel­leicht ist kein Geld mehr da, um die Löhne zu zahlen. Führung wandert im Krisen­modus sofort nach oben in einen kleinen Kreis: top-down, klare Entschei­dungen, jemand muss die Verant­wor­tung über­nehmen. Der Fokus engt sich ein auf’s Über­leben. 

In der Mitte

In der Mitte finden sich viele Unter­neh­mens­be­reiche, z. B. der Auto­mobil- und Mobil­funk­branche, Konsum­gü­ter­pro­duk­tion oder Versi­che­rungen. Manage­ment ist hier nicht leicht, weil viele Anfor­de­rungen unter einen Hut gebracht werden müssen, die sich zum Teil wider­spre­chen: günstig, aber umwelt­freund­lich / beste Qualität, aber kürzeste Liefer­zeit. Gema­nagt wird mit vielen Kenn­zahlen (KPIs), orga­ni­siert wird mit Matrix­struk­turen und Projekt­ar­beit, gesteuert wird mit Fokus auf Perfor­mance und Ergeb­nisse, geführt wird mit Zielen – mal mehr trans­ak­tional, mal mehr trans­for­ma­tional. Manche Teams in dieser Bubble beginnen, sich agil zu orga­ni­sieren. 

Rechts unten

Gegen­über, rechts unten, sieht die Welt anders aus. Eine Viel­falt an Anfor­de­rungen und Erwar­tungen, aber der Komfort von stabilen Bedin­gungen. Hier sind Univer­si­täten, Forschungs­in­sti­tute oder Schulen ange­sie­delt. Hier geht es um Wissen und Exper­tise. Es gelten über­ge­ord­nete Regeln (z. B. des Wissen­schafts­be­triebs oder des Bildungs­mi­nis­te­riums). Führung hat Status und kümmert sich um Admi­nis­tra­tives, Beför­de­rungen, Diszi­pli­na­ri­sches, Ressourcen. 

Rechts oben

Achtung – jetzt wird’s vuca! Rechts oben ist der Bereich sehr hoher Komple­xität. Alles ist laufend in Bewe­gung, wenig ist genau vorher­sagbar und bere­chenbar. Die Erwar­tungen und Anfor­de­rungen der Stake­holder sind divers und wider­sprüch­lich. IT- oder Tech-Unter­nehmen, Firmen mit digi­talen Geschäfts­mo­dellen, F&E-Abteilungen, Agen­turen oder Inku­ba­toren brau­chen ein hohes Maß an Flexi­bi­lität und Krea­ti­vität, um hier gleich­zeitig stabil und beweg­lich zu sein. Sie müssen Chancen erkennen und nutzen können. Agile Orga­ni­sa­tion ist hier nicht als vorüber­ge­hende Manage­ment­mode entstanden, sondern aus der Notwen­dig­keit, eine Steue­rung zu finden, die all diesen Anfor­de­rungen gewachsen ist. Klas­si­sche Hier­ar­chie oder Matrix­or­ga­ni­sa­tion wäre zu starr, undif­fe­ren­ziert oder langsam. 

Verant­wor­tung wird hier verteilt, Teams arbeiten agil und selbst­or­ga­ni­siert. Hier hilft es, wenn möglichst viele unter­neh­me­risch mitdenken und das Pouvoir haben, zu entscheiden; wenn das gemein­same Ziel klar und ener­ge­ti­sie­rend ist. Hier hilft es, iterativ und in kurzen Zyklen vorzu­gehen, aus Fehlern und Erfah­rungen perma­nent zu lernen, die Struktur laufend anzu­passen: Hier geht Führung in eine andere Rolle, in die soge­nannte „Kontext­steue­rung“. Sie kümmert sich um den Rahmen und die Ressourcen, damit die Teams gut arbeiten können. 

So und jetzt finde ich, ist VUCA als Begriff schon hand­hab­barer geworden. Nicht alles ist vuca, sondern für manche Unter­neh­mens­be­reiche mancher Bran­chen trifft diese Beschrei­bung tatsäch­lich zu. Hier gilt es anders zu steuern. Hier braucht es die Klar­heit des über­ge­ord­neten Sinns: Was ist unser Purpose? Woran richten wir alle Entschei­dungen aus? Und wie bauen wir dafür eine anpas­sungs­fä­hige Struktur, die sich laufend mitver­än­dert und die Frei­raum und Auto­nomie ermög­licht, damit Chancen rasch ergriffen und erprobt werden können. Hier machen agile Teams Sinn. 
 

Aber wer VUCA im Gieß­kan­nen­prinzip über unsere Orga­ni­sa­tionen ausschüttet, der erklärt auch den Stadtgärtner:innen und Gymnasiallehrer:innen, dass sie jetzt in einer VUCA-Welt führen müssten. 

Nein! 

Wenn Sie Orga­ni­sa­ti­ons­themen auch gern auf den Grund gehen und sich mit Steue­rungs­lo­giken ausein­an­der­setzen, dann werden Sie Spaß haben im Praxis­work­shop Purpose Driven Orga­niza­tions von Fran­ziska Fink und Michael Moeller. Hier entwi­ckeln die beiden gemeinsam mit Praktiker:innen verschie­denster Orga­ni­sa­tionen die konkrete Umset­zung der Purpose-Steue­rung in die Unter­nehmen und Teams. 

Und wenn Sie es noch nicht im Regal stehen haben, dann empfehlen wir Ihnen das Play­book der Autorin. Hier nimmt Sie die Leser:innen mit auf eine Reise zu den Orga­ni­sa­tionen der Zukunft, die es heute schon gibt. Wie funk­tio­niert Steue­rung von Teams und Unter­nehmen, die sich in solch rasch verän­dernden Kontexten bewegen und was kann der Purpose, der klare Sinn, für’s Unter­nehmen und für die Mitar­bei­tenden leisten. Ein erfri­schendes Praxis­buch. 

Das Play­book Purpose Driven Orga­niza­tions ist im Schäffer-Poeschel-Verlag erschienen!

Über die Autorin

Fran­ziska Fink ist syste­mi­sche Bera­terin & Coach, Purpose-Expertin, Buch-Autorin und Programm­lei­terin einiger Neuwald­egger Weiter­bil­dungs­for­mate (Purpose Driven Orga­niza­tions Work­shop, Coaching Campus und Virtual Archi­tects). Ihre Spezia­li­sie­rung ist das Thema Purpose in Orga­ni­sa­tionen. In ihrer lang­jäh­rigen Arbeit mit inter­na­tio­nalen Unter­nehmen, die sie durch Change- und Trans­for­ma­ti­ons­pro­zesse begleitet, hat sich das Thema Sinn als ein Hebel für zukunfts­fä­hige Orga­ni­sa­tion gezeigt. Seither arbeitet und forscht sie daran, wie Purpose für die Steue­rung genutzt werden kann und welchen Unter­schied er lang­fristig für Orga­ni­sa­tion und Mitar­bei­tende macht.

Play­book Purpose Driven Orga­niza­tions

Auf dieser Site finden Sie die wich­tigsten Aspekte, Take-aways und all die herr­li­chen Illus­tra­tionen unseres neuen Buches von Fran­ziska Fink und Michal Moeller. Außerdem gibt’s einen Link direkt zum Verlag, dort können Sie das Play­book gleich bestellen

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