Welche Bedeu­tung hat Coaching in der agilen Orga­ni­sa­tion?

Die Anfragen für unseren Lehr­gang in Busi­ness Coaching nehmen aktuell deut­lich zu und ebenso deut­lich ist, dass die Teil­neh­menden immer mehr Fragen rund um agile Orga­ni­sa­tion beschäf­tigen.
Grund genug, etwas dazu zu schreiben und dieser Kausa­lität nach­zu­gehen: Wie hängt Coaching und agil zusammen und wie können Führungs­kräfte und Bera­tende das nutzen?

Was kreuzen Sie bei diesem Quiz an?

• Coaching bedeutet in agiler Orga­ni­sa­tion nichts anderes als in hier­ar­chi­scher Orga­ni­sa­tion.
• Coaching hat in agilen Teams gar keine Rele­vanz.
• Wer nicht coachen kann, kommt im Agilen nicht klar.
• Coaching ist zentraler Führungs­stil in agilen Orga­ni­sa­ti­ons­formen.

Wenn Sie Antwort 4 ange­kreuzt haben, lesen Sie trotzdem weiter, denn Sie kennen meine Herlei­tung noch nicht 😉

Wir beginnen beim Thema Komple­xität. Damit meine ich das Zusam­men­spiel aus Varietät und Vola­ti­lität – also, wie viel­fältig die Anfor­de­rungen und Erwar­tungen an ein Unter­nehmen oder ein Team sind und wie volatil die Umfeld­be­din­gungen sind, mit denen es umgehen muss. Die Komple­xi­täts­ma­trix ist dafür ein hilf­rei­ches Tool

Was ist Komple­xität

Sie zeigt, dass je viel­fäl­tiger die Erwar­tungen von außen und je unvor­her­seh­barer die Umfeld­be­din­gungen sind, umso größer ist die Komple­xität.

Komple­xität ist der Zustand, den ich nicht mehr berechnen, vorher­sehen oder linear managen kann. Kompli­ziertes kann ich noch mit viel Fleiß verstehen und entwirren. Komplexes entzieht sich dem kausal-logi­schen Durch­dringen. Ein gutes Beispiel sind alle Zusam­men­hänge, die uns das Corona-Virus gezeigt hat. Welt­weit versu­chen Nationen und supra­na­tio­nale Einheiten mit unter­schied­li­chen Mitteln die Pandemie unter Kontrolle zu bringen. Manches wirkt mehr, anderes weniger. Bis heute gibt es keinen Master­plan, eben weil die globalen Zusam­men­hänge und sozialen, wirt­schaft­li­chen und poli­ti­schen Wech­sel­wir­kungen komplex sind.

Lassen Sie uns nun von der Welt­ge­sell­schaft wieder rein­zoomen auf die Ebene von Orga­ni­sa­tionen und auf die Komple­xi­täts­ma­trix. Jeder Bereich eines Unter­neh­mens lässt sich irgendwo auf dieser Matrix ansie­deln. Viel­leicht über­legen Sie ja gerade, wo Sie Ihren Verant­wor­tungs­be­reich einordnen?

Links unten ist die Komple­xität gering. Das könnte in einer Massen­pro­duk­tion sein, in einem Rechen­zen­trum oder in der Grund­stoff­chemie. Direk­tive oder trans­ak­tio­nale Führung tun hier einen guten Dienst. Hier gibt es Pläne, das rich­tige Vorgehen, hier geht es um Stan­dar­di­sie­rung und Effi­zienz.

Links oben ist Krise, also nicht komplex, sondern chao­tisch. Viel­leicht hat Corona das Geschäft zum Einbruch gebracht, viel­leicht hat ein chine­si­sches Start-up das eigene Geschäfts­mo­dell disrup­tiert, viel­leicht ist kein Geld mehr da, um die Löhne zu zahlen. Führung wandert im Krisen­modus sofort nach oben in einen kleinen Kreis: top-down, klare Entschei­dungen, jemand muss die Verant­wor­tung über­nehmen. Der Fokus engt sich ein aufs Über­leben.

Komple­xi­täts­lagen und passendes Manage­ment

Gegen­über rechts unten sieht die Welt anders aus: eine Viel­falt an Anfor­de­rungen und Erwar­tungen, aber der Komfort von stabilen Bedin­gungen. Hier sind Univer­si­täten, Forschungs­in­sti­tute oder Schulen ange­sie­delt. Hier geht es um Wissen und Exper­tise. Es gelten über­ge­ord­nete Regeln (z. B. des Wissen­schafts­be­triebs oder des Bildungs­mi­nis­te­riums). Führung hat Status und kümmert sich um Admi­nis­tra­tives, Beför­de­rungen, Diszi­pli­na­ri­sches, Ressourcen.

In der Mitte finden sich viele Unter­neh­mens­be­reiche z. B. in der Auto­mo­bil­branche, Mobil­funk, Konsum­güter, Versi­che­rungen usw. Zu managen ist hier nicht leicht, weil viele Anfor­de­rungen unter einen Hut gebracht werden müssen, die sich zum Teil wider­spre­chen: günstig aber umwelt­freund­lich, beste Qualität aber kürzeste Liefer­zeit. Gema­nagt wird mit vielen KPIs, orga­ni­siert wird mit Matrix-Modellen, gesteuert wird mit Fokus auf Perfor­mance und Ergeb­nisse, geführt wird mit Zielen – mal mehr trans­ak­tional, mal mehr trans­for­ma­tional. Manche Teams in dieser Bubble beginnen, sich agil aufzu­stellen.

Rechts oben kommt nun wirk­lich agil ins Spiel. Alles ist laufend in Bewe­gung, wenig ist wirk­lich bere­chenbar. Die Erwar­tungen und Anfor­de­rungen der Stake­holder sind divers und wider­sprüch­lich. Start-ups, IT- oder Tech-Unter­nehmen, R&D‑Abteilungen, Agen­turen oder Inku­ba­toren brau­chen ein hohes Maß an Flexi­bi­lität und Krea­ti­vität, um dort oben gleich­zeitig stabil und beweg­lich zu sein. Sie müssen Chancen erkennen und nutzen können.

Agile Orga­ni­sa­tion ist hier nicht als vorüber­ge­hende Manage­ment­mode entstanden, sondern aus dem Need heraus eine Steue­rung zu finden, die funk­tio­niert. Klas­si­sche Hier­ar­chie- oder Matrix­or­ga­ni­sa­tion wäre dysfunk­tional. Verant­wor­tung wird hier verteilt, Teams arbeiten agil und selbst­or­ga­ni­siert.

Hier hilft es, wenn möglichst viele unter­neh­me­risch mitdenken und das Pouvoir haben zu entscheiden. Hier hilft es, wenn das gemein­same Ziel klar und ener­ge­ti­sie­rend ist. Hier hilft es, iterativ und in kurzen Zyklen vorzu­gehen, aus Fehlern und Erfah­rungen perma­nent zu lernen, die Struktur laufend weiter­zu­ent­wi­ckeln. Und hier hilft es, wenn Führung in eine andere Rolle geht.
Führung bedeutet hier Kontext­steue­rung: Sie kümmert sich um den Rahmen und die Ressourcen, damit die Mitar­bei­tenden und Teams gut arbeiten können.

Wenn man die nächste Folie über unsere Komple­xi­täts­ma­trix legt, zeigt sie die unter­schied­li­chen Funk­tionen von Führung, die je nach Komple­xi­täts­lage gebraucht werden. 

Schwer­punkte der Führungs­funk­tion

Je größer die Frei­räume und Auto­nomie der Team-Mitglieder, umso mehr wird die Führungs­kraft zum Coach. Coaching bekommt eine Schlüs­sel­rolle – es wird zur Form, in der Führungs­kräfte und Expert:innen mit den anderen Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­dern inter­agieren. Coaching ist der zentrale Führungs­stil in der agilen Orga­ni­sa­tion – es ersetzt direk­tives Führungs­han­deln.

In der Endaus­bau­stufe einer agilen Orga­ni­sa­tion gibt es keine Führungs­kräfte mehr. Hier ist die Auto­rität auf unter­schied­liche Rollen und Köpfe im Team verteilt.
Ein Beispiel ist Holacracy, eine agile Orga­ni­sa­tion in Rollen und Kreisen. Hier gibt es z.B. die Rolle „Lead Link“. Sie hat die Auto­rität, Rollen zu besetzen und den Team­mit­glie­dern auch Feed­back zu ihrer Rollen-Perfo­mance zu geben. Die Lead Link-Rolle nimmt ihren Einfluss über Coaching wahr. Es kann passieren, dass ein Kollege aus dem Team mit der Frage kommt, wie er sich in einer bestimmten Situa­tion entscheiden soll – der Kollege hat qua Rolle die Auto­rität, das allein zu entscheiden, aber ihm fehlt noch die Klar­heit. Aufgabe der Lead Link-Rolle ist dann, sich Zeit zu nehmen für eine Coachin­grunde und dem Kollegen in ihrer:seiner Rolle zu unter­stützen, selbst Lösungen zu entwi­ckeln. 

Wenn Sie Führungs­kraft sind, kennen Sie solche Situa­tionen. Eine Mitar­bei­terin kommt zu Ihnen und fragt, wie Sie entscheiden würden. Nun können Sie wählen, ob Sie Ihre Meinung dazu auspa­cken – höchst­wahr­schein­lich wird die Mitar­bei­terin dann Ihrem Votum folgen – oder, ob Sie mit Hilfe von Fragen Ihrem Gegen­über zur eigenen Klar­heit verhelfen. Letz­teres kostet in dem Moment viel­leicht mehr Zeit, bringt Sie aber schneller zum Ziel, wenn Ihnen ein Anliegen ist, dass Ihr Team wirk­lich agil arbeitet.

Auch die Rolle der:s Externen, die:der ein Unter­nehmen bei der agilen Trans­for­ma­tion begleitet, fungiert als Coach. Sie unter­stützt die Team­mit­glieder, in diese neue Form des Zusam­men­ar­bei­tens zu kommen, die so viel mehr abver­langt, als einen neuen Prozess zu lernen. Selbst­ma­nage­ment, Selbst­re­fle­xion, Konflikt­lö­sung, Selbst­ver­ant­wor­tung – die Kompe­tenzen, die jede:r in der agilen Orga­ni­sa­tion braucht, lernt man nicht mal so eben. Ein syste­mi­scher Coach unter­stützt diesen Prozess, indem er den Blick auf Ressourcen lenkt, auf das, was da ist. Indem er die Stärken des Gegen­übers stärkt, die eigenen Lösungen für sich behält und statt­dessen mit Fragen hilft, selbst ans Ziel zu kommen.

Hier schließt sich der Kreis zur Einlei­tung. Noch vor sieben Jahren kamen die Teil­neh­menden unseres Coaching Campus, weil sie syste­mi­scher Coach werden wollten. Heute sind die Inten­tionen deut­lich breiter:
Führungs­kräfte lernen bei uns coachen, weil dieses Tool- und Mindset ihr Hand­werks­zeug für agile Führung ist.
Expert:innen lernen Coachen, weil ihnen diese Kompe­tenz in der late­ralen Führung hilft.
Agile Coaches lernen syste­mi­sches Coaching, weil hier die Haltung und das Heran­gehen vermit­telt werden, die ihnen bisher noch fehlen.
Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tende lernen coachen, um Kunden­un­ter­nehmen gut in Rich­tung agil zu begleiten.

Und warum gerade der syste­mi­sche Ansatz für agil?

Weil die System­theorie gute Antworten für Komple­xität liefert. Das Orga­ni­sa­tions- und Welt­bild, das dahinter steckt, betrachtet Unter­nehmen und Teams als komplexe soziale Systeme. Der Blick auf Orga­ni­sa­tionen ist kein mecha­nis­ti­scher, er sieht Unter­nehmen nicht als steu­er­bare Maschinen, sondern als komplexe Systeme – zu einem gewissen Grad „undurch­schaubar“ und nicht direkt steu­erbar. Die syste­mi­sche Bera­tung geht daher in Schleifen vor: Beob­achten und Infor­ma­tionen sammeln, Hypo­thesen bilden, Inter­ven­tionen entwi­ckeln und umsetzen. Und schon beginnt die nächste Schleife: Die Wirkung der Umset­zung beob­achten, Hypo­thesen dazu bilden, Inter­ven­tionen entwi­ckeln usw. Sie erkennen viel­leicht das „build-measure-learn“-Prinzip, das im Kontext hoher Komple­xität funk­tio­niert, um sich erfah­rungs­ba­siert vorzu­tasten.

Die erkennt­nis­theo­re­ti­sche Posi­tion im Syste­mi­schen ist der Konstruk­ti­vismus. Er beschreibt die Welt und die Wirk­lich­keit als Ergebnis unserer Konstruk­tion, also unserer Brillen, mit der wir auf die Welt schauen. Wer Kund:innen helfen will, ihre Probleme zu lösen, der erfindet dafür also keinen passenden Nagel oder Hammer (das wäre die Konstruk­tion der Bera­terin), sondern hilft dem Kunden, seine „Konstruk­tion“ zu erkennen. Denn wer merkt, wie er ein Problem konstru­iert, wird in dem Moment ermäch­tigt, eine andere Konstruk­tion zu wählen, die dien­li­cher ist.

Wenn Sie agile Teams und Prin­zi­pien kennen, sehen Sie hier die Verbin­dungen. Es geht um Vertrauen und Empowern – ob hier­ar­chisch oder lateral. Unter hoher Komple­xität braucht es die ganze Krea­ti­vität eines Teams. Syste­mi­sches Coaching mit der Haltung und den Tools wird hier zur Brücke, die alle in die agile Orga­ni­sa­tion mitnehmen kann.

Über die Autorin

Fran­ziska Fink ist syste­mi­sche Bera­terin & Coach, Purpose-Expertin, Buch-Autorin und gemeinsam mit Nicole Lauchart-Schmidl auch Programm­lei­terin des Neuwal­degger Coaching Campus. Die Beiden haben ein neues Konzept für unsere Coaching-Aus- und Weiter­bil­dung entwi­ckelt, bei dem man nicht nur coachen lernt und ab dem ersten Modul selbst coacht, sondern auch von erfah­renen Coaches gecoacht wird.

Neuwal­degger Coaching Campus

Ein kompakter Lehr­gang in 4 Modulen, in dem Sie syste­mi­sches Coaching lernen – das konkrete Hand­werk genauso wie die Theorie und die Haltung. Für Führungs­kräfte, interne und externe Berater:innen. Wir starten mit dem neuen Durch­gang am 3. November 2021. Bewerben Sie sich! 

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