Wenn Krisen Krisen folgen

„Die Trans­for­ma­tion ist gelungen“—doch kaum am Gipfel, über­raschte uns eine Talfahrt!

Ein Artikel von Frank Boos, Fran­ziska Fink, Gregor Tobeitz

Auf in die Krise

«Niemand hat das Unter­nehmen wegen fehlender Dynamik verlassen» war in dem ersten Artikel (erschienen in der Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung Nr. 1/2015) unsere frohe Fest­stel­lung. Nach drei Jahren heraus­for­dernder Verän­de­rung der Firmen­struktur, des Gehalts­mo­dells und der Spiel­re­geln, war das neue Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell «Hola­cracy» (Robertson 2015) endlich in Fahrt. Der alte Pionier­geist war wieder­erwacht. Alle jungen Bera­te­rinnen waren an Bord geblieben, der Gene­ra­ti­ons­wechsel schien geglückt. Der Markt reagierte mit Inter­esse und Aufträgen zu genau den Themen, die wir an uns selbst beforschten: agiles Manage­ment, Selbst­or­ga­ni­sa­tion, neue Meeting­for­mate, klare Schnitt­stellen in der Matrix-Struktur. Das Werk brummte.

Wer uns nur ein halbes Jahr später besuchte, traute seinen Augen nicht: wir durch­lebten eine der größten Krisen seit Grün­dung vor 35 Jahren. Vier vorwie­gend junge Berater hatten gleich­zeitig die Firma verlassen. Sie wollten selbst­ständig sein mit spezi­fi­schem Fokus. Über­ra­schung und Enttäu­schung mischten sich mit Ärger und Unver­ständnis. Wie konnte es sein, dass in einem System wie Hola­cracy, das Span­nungen trans­pa­rent machen soll, diese Abspal­tung nicht sichtbar geworden war? Wir hatten mitein­ander gerungen, Zeit und Geld inves­tiert, um gemeinsam die Firma weiter zu entwi­ckeln. Wir wähnten uns bereits am Ziel und wollten uns nach drei Jahren interner Arbeit Neuem zuwenden. Dann dieser Abgang aus heiterem Himmel. Zu einem anderen Zeit­punkt hätte uns dies nur irri­tiert, jetzt verun­si­cherte es uns. Können wir einfach weiter­ma­chen? Was hatten wir über­sehen? Welche Prio­ri­täten galt es jetzt zu setzen?

Arbeiten, Entscheiden, Trauern

Die Gesell­schafter verstanden sich als stabiler Kern. Doch der Schock saß tief, Entschei­dungen wurden getroffen und wieder revi­diert. Um mehr Klar­heit zu schaffen, wurde schließ­lich einem der Eigen­tümer als allei­nigem Geschäfts­führer das Mandat für alle Gesell­schaf­ter­themen über­tragen. Die Gesell­schaf­ter­runde als Entschei­dungs­gre­mium löste sich auf. Nach 35 Jahren ein histo­ri­scher und rich­tiger Schritt, um die hola­kra­ti­sche Struktur konse­quent zu leben. Für Trau­er­ar­beit hatten wir wenig Zeit—stattdessen liefen wir zu den Kundinnen. Die Nach­frage war so groß wie noch nie, ein heißer Herbst führte zu einem der umsatz­stärksten Jahre der Firma—und das in dieser Krise. Wie ist dies zu erklären? Vermut­lich spürte der Markt unseren Aufbruch, und wir waren offen für neue Anfragen. Unter all dem Aktio­nismus regten sich dennoch Unsi­cher­heit und Schmerz. Hola­cracy holperte. Zweifel wurden laut: Sind wir damit auf dem rich­tigen Weg? Trotzdem wurde mit der Suche nach neuen Bera­te­rinnen begonnen. Der Jahres­wechsel markierte schließ­lich die Wende. Unsere Entschei­dungen wurden spürbar: Teile des alten Büros wurden abge­geben, Gespräche mit neuen Bera­tern erfolg­reich abge­schlossen, die Purpose Quest vorbe­reitet.

«Bei zuneh­mender Komple­xität gewinnt der Purpose an Bedeu­tung. Wo sich Märkte und Stake­holder perma­nent wandeln, ist es sinn­voll, die Steue­rung von Außen- auf Innen­ori­en­tie­rung umzu­stellen.»

Wir freuen uns, wenn Sie wissen möchten, wie es bei uns weiter­ge­gangen ist. Dazu finden Sie hier den voll­stän­digen Beitrag im Online-Archiv der Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung.