Wie ein Hote­lier Raum für Wachstum und Entwick­lung schafft …

Unser Berater David Max Jeggle war mit seiner Familie bereits mehr­fach Gast im Moun­tain Resort Feuer­berg und immer wieder von der authen­ti­schen Zuge­wandt­heit jedes Mitar­bei­tenden begeis­tert. Wie genau gelingt es, auf diese Weise einen spür­baren Unter­schied zu machen? Welche Führung steckt dahinter? Das hat David Max Jeggle im Gespräch mit Erwin Berger, Inhaber und Geschäfts­führer des Feuer­bergs, erör­tert. Im Inter­view beschreibt Erwin Berger, wie er seinen Fami­li­en­be­trieb zum Reso­nanz­boden für indi­vi­du­elle und unter­neh­me­ri­sche Entwick­lung macht und dabei viel von dem umsetzt, was wir von der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg in unserem aktuell erschie­nenen Buch „Moving Orga­niz­a­tions“ beschreiben.

David Max Jeggle: Herr Berger, auf Ihrer Website kann man erfahren, dass Sie den Feuer­berg seit 2007 gemeinsam mit Ihrer Frau führen und seither fort­lau­fend weiter­ent­wi­ckeln. Mir scheint, dass die Entwick­lung Ihres Unter­neh­mens eng verbunden ist mit der Entwick­lung ihrer Mitarbeiter:innen.

Erwin Berger: Ja das stimmt. Uns ist es sehr wichtig, dass sich die 145 Menschen in unserem Team gemeinsam mit uns weiter­ent­wi­ckeln. Das Unter­nehmen bietet Ihnen das passende Milieu dafür. Der liebe­volle Umgang mitein­ander, mit unseren Mitar­bei­tenden steht im Mittel­punkt. Die Folge davon ist der liebe­volle Umgang nach außen. Ohne den Fokus nach innen, brauche ich gar nicht anfangen, nach außen zu schauen.

Meine Frau und ich sind fest davon über­zeugt: Ich muss Mensch sein und mich einbringen, vor allem aber muss ich mensch­lich sein. Das betrachten wir als das A & O, als die Basis für alles was wir tun. Mensch­lich­keit und der liebe­volle Umgang sind für uns elementar. Das weiß jeder hier im Team. Das stra­pa­zieren wir ganz bewusst so. Wer nicht mensch­lich ist, mit dem gibt es ernste, nach­hal­tige Gespräche.

Zugleich finde ich es natür­lich, an diesem Anspruch auch immer wieder zu schei­tern. Das gestehe ich mir selbst zu und auch meinen Mitar­bei­tenden. Wichtig ist es, das Schei­tern als Chance zu nutzen, um sich zu entwi­ckeln, sich zu verbes­sern.

David Max Jeggle: Fehler nutzen, um zu lernen: Das ist kenn­zeich­nend für acht­same Orga­ni­sa­tionen. Für Orga­ni­sa­tionen, die eine wach­same, neugie­rige Haltung gegen­über Fehlern pflegen und zugleich einen Rahmen gestalten, der Mitarbeiter:innen stärkt und fördert. In unserer Bera­tungs­praxis beob­achten wir, dass Vertrauen dabei eine wich­tige Rolle spielt. Wie sehen Sie das?

Erwin Berger: Gefühlt beschreibt Vertrauen für mich einen Zustand, in dem ich mich etwas traue. Dafür braucht es ein bestimmtes Milieu, einen Schutz­raum, in dem ich mich öffnen, meinen Panzer weggeben und mich verletz­lich zeigen kann. Vertrauen zieht in einen Bereich hinein, der mit Unsi­cher­heit behaftet ist. Niko­laus Harnon­court, der berühmte Diri­gent, hat einmal gesagt: „Schön­heit und Sicher­heit vertragen sich nicht!“. Schön­heit ist für uns übri­gens auch elementar. Schön­heit entsteht dort, wo du etwas riskierst, wo du loslässt.

Zugleich hat Vertrauen auch viel mit Selbst­ver­trauen zu tun. Das Milieu und das Vertrauen in mich selbst sind zwei Seiten einer Medaille. Ich habe Musik studiert. Daher nehme ich gerne den Diri­genten und sein Orchester als Beispiel. Der Diri­gent muss dem Musiker das Gefühl geben, dass es in Ordnung ist, wie er spielt. In dieser Offen­heit kann das Spiel wunder­schön sein, selbst wenn mal ein Spit­zenton nicht passt. Zugleich kommt das, was der Musiker dazu beiträgt, aus ihm selbst heraus. Es erwächst aus dem Vertrauen in sich selbst; nicht nur aus der Bestä­ti­gung des Umfeldes. Wir haben hier also ein perma­nentes Wech­sel­spiel zwischen dem Indi­vi­duum und dem Milieu.

Da entsteht etwas in der Bezie­hung, in diesen unbe­stimmten Zwischen­räumen, im Dialog. Ein Milieu, das diesen Zauber des Unbe­stimmten zulässt, ist viel­leicht noch zwin­gender als eins, in dem versucht wird alles zu kontrol­lieren, denn in der Offen­heit, dem Loslassen entsteht ein Raum, in den etwas einfließen kann. Es erwächst ein Dialog: Man gibt etwas rein und man bekommt viel zurück. Nicht anders ist es im Unter­nehmen.

David Max Jeggle: Das ist eine span­nende Beschrei­bung und deckt sich mit dem, was wir über agile Führung wissen. Doch viele Führungs­kräfte, die das in der Theorie nach­voll­ziehbar finden, tun sich in der Praxis dann doch schwer mit dem Loslassen. Wie leben Sie Vertrauen ganz konkret auf dem Feuer­berg?

Erwin Berger: Zum Beispiel, indem ich meinen Abteilungsleiter:innen eine unglaub­liche Selbst­stän­dig­keit lasse. Ich schaue mir keine Rech­nung, keinen Konto­auszug an. Weil es immer so funk­tio­niert hat. Ich schaue mir nur die Quar­tals­be­richte an. Vertrau­ens­miss­brauch sehe ich als Fußnote. Das wird es gegeben haben, aber das habe ich schon wieder vergessen.

Wir beschäf­tigen 145 Mitar­bei­tende. Dass da mal etwas schief geht ist normal. Aber damit der soziale Container wachsen kann, braucht es genau diese Denk­hal­tung. Das sage ich auch immer meinen Abteilungsleiter:innen. Wir arbeiten mit durch­schnitt­li­chen Menschen, die Kunst ist es da über­durch­schnitt­liche Leis­tung zu erbringen.

Mit so einem Menschen, der Entwick­lungs­po­ten­tial hat und bereit ist, sich voll einzu­bringen, mit so einem Menschen gehen wir gerne auf die Reise. Meine Leute können darauf vertrauen, dass wir den Weg zusammen gehen. Ich bin dabei, wenn der andere will – dann passt es.

Wenn der Vertrau­ens­raum gut funk­tio­niert, dann kann ich mich übri­gens total zurück­ziehen. Führen wird dadurch indi­rekter und zugleich sehr wirksam.

David Max Jeggle: Und was ist, wenn es in diesem Vertrau­ens­raum nicht funk­tio­niert?

Erwin Berger: Dann ist es wohl das Beste, sich vonein­ander zu trennen. Das tun wir nur sehr selten. In einer Abtei­lung mussten wir das in der Vergan­gen­heit verstärkt tun; nicht weil die Perfor­mance nicht gestimmt hat, sondern weil die Stim­mung nicht gepasst hat, die Loya­lität zu dem, was wir hier machen und gestalten wollen.

Ansonsten wollen und können wir mit allen arbeiten. Wir können uns nicht darauf verlassen, dass nur die besten, selb­ständig denkenden Menschen zu uns kommen. Das ist auch gar nicht notwendig. Hätten wir nur Alpha-Tiere, würde sich das nicht ausgehen, wir würden uns zerflei­schen. Wir brau­chen die Unter­schied­lich­keit. Es ist gut, die ganze Palette mensch­li­cher Fähig­keiten zu haben. Das macht es im Team viel leichter. Aber das führt am Anfang natür­lich auch zu Span­nungen.

David Max Jeggle: Was Sie beschreiben, nennen wir Berater eine stär­ken­ori­en­tierte Führungs­praxis: Mitar­beiter nach ihren Stärken einsetzen, posi­tive Emotionen und Bezie­hungen unter­ein­ander fördern, immer wieder Sinn und Auto­nomie in der Arbeit herstellen und Erfolge aufzeigen, die Selbst­wirk­sam­keit spürbar machen.

Erwin Berger: Ja, genau da sehe ich meine Aufgaben als Führungs­kraft: Die Atmo­sphäre, das Milieu herstellen, für Rich­tung sorgen und die Mann­schaft mitnehmen. Ganz wichtig ist es, dabei Verbind­lich­keit herzu­stellen. Und genau hier sehe ich auch eine große Heraus­for­de­rung. Es ist nicht immer einfach, Milieu und Verbind­lich­keit zusam­men­zu­bringen.

Das Milieu bringt unheim­lich viel und ist ein fantas­ti­scher Nähr­boden. Persön­liche Zunei­gung ist sehr wichtig, zugleich brau­chen wir Struk­turen, die Verbind­lich­keit herstellen. Wir fangen jetzt erst an, mit struk­tu­rierten Mitar­bei­ter­ge­sprä­chen und Ziel­ver­ein­ba­rungen zu arbeiten. Was wollen wir mitein­ander errei­chen, was möch­test Du in den nächsten zwei bis drei Monaten errei­chen? Hier entsteht Verbind­lich­keit durch schrift­liche Verein­ba­rungen.

Ein weiterer wich­tiger Schlüssel ist die Kommu­ni­ka­tion. Viel­leicht ist sie der Schlüssel über­haupt. Hier fehlt es immer an Zeit. Meine Frau und ich führen sämt­liche Konflikt­ge­spräche nach Fried­rich Glasl und dem Modell der gewalt­freien Kommu­ni­ka­tion von Marshall von Rosen­berg. Aber auch unsere Abteilungsleiter:innen sollten das machen. Noch besser wäre, wenn das direkt in den Teams passieren würde. Bis auf die Basis sollte das passieren. Es ist wichtig für die Leute zu erkennen, dass sie sich selbst vergiften, wenn sie Schlechtes reden.

Auch hier zeigt sich: Selbst­ent­wick­lung und Mensch­lich­keit sind elementar. Es fängt beim Einzelnen an und entwi­ckelt sich weiter in der Bezie­hung, in der Liebe zum Menschen. Dann können alle mitein­ander wachsen, jeder Mitar­bei­tende in unserem Team und der Feuer­berg als Ganzes.

Über den Autor

David Max Jeggle ist Dipl. Betriebs­wirt und syste­mi­scher Orga­ni­sa­ti­ons­be­rater bei der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg mit den Schwer­punkten Purpose Driven Orga­niz­a­tions, agile Trans­for­ma­tion und Führung. Dieses Inter­view ist Teil seiner inten­siven Recher­chen zum Thema Vertrau­ens­bil­dung.

Buch­tipp: Moving Orga­niz­a­tions

„Moving Orga­niz­a­tions“ lautet der Titel des neuen Buches unserer Berater-Kolleg:innen Frank Boos und Barbara Buza­nich-Pöltl. Das Buch vermit­telt ein grund­le­gendes Verständnis von agiler Trans­for­ma­tion, bietet einen Orien­tie­rungs­rahmen für Change-Stra­te­gien und gibt einen Über­blick über wirk­same neue Methoden in agilen Kontexten. Unter anderem beschreiben die Autoren neun Hebel, die es Orga­ni­sa­tionen ermög­li­chen, die agile Trans­for­ma­tion hin zur Moving Orga­niz­a­tion zu voll­ziehen. Diese Hebel sind die Essenz dessen, was wir Berater:innen der Gruppe Neuwal­degg in vielen Verän­de­rungs­pro­zessen erlebt und erkannt haben. Orga­ni­sa­tionen zum Reso­nanz­raum für Wachstum und Entwick­lung zu machen ist einer dieser neun Hebel.

Noch ein Blog­tipp zum Thema Vertrauen

Vom Fliegen und Führen – eine Vertrau­ens­frage. Führungs­kräfte können viel von einem Flug­ka­pitän lernen. Nach einem Inter­view (kurz vor COVID-19) mit dem A340-Kapitän Philipp Peters* war klar, warum der Anspruch an ihn als Führungs­kraft so hoch ist …

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