Unser Führungsverständnis und Lernmodell

Unser Führungsverständnis und unser Lernmodell sollen Ihnen Einblick in unsere Leistungen und Vorgehensweisen bieten.

  1. Leadership Circle
  2. Führung ist Systemleistung
  3. Wie Führungskräfte lernen
  4. Leadership Development
  5. Das neuwaldegger Lernmodell

1. Leadership Circle

Führung bezieht ihre Einflussmöglichkeiten aus geschenkter ("Vertrauen") und/oder akkumulierter ("Macht") Autorität. Aus beiden Ressourcen kann eine Führungskraft schöpfen, wenn auch in prototypisch anderer Weise - Vertrauen ist jener Stoff, aus dem Wachstums- und Entwicklungsprozesse gebaut werden können; Macht bietet das Baumaterial für Durchsetzungs- und Ordnungsstrategien.

Diese Ressourcen sind vorerst nur Potenzial zur Führung - erst wenn sie aktiviert, ins soziale Geschehen gebracht und damit auch aufs Spiel gesetzt werden, können sie Steuerungswirkung entfalten - oder eben nicht. Leadership gründet seine Wirksamkeit auf Vertrauen und damit die Chance der Führung, durch Selbstführung der Geführten einen Turbo-Effekt zu verleihen.

Dieses Modell verdeutlicht, wie vorhandenes Vertrauen zur Rollenklärung und Handlungsfokussierung genutzt werden kann und hieraus Leistungskraft erwächst. Feedback ist die Quelle, die Ergebnisqualität zu erhöhen und darüber hinaus das Vertrauen in die Führungsbeziehung weiter zu stärken.


2. Führung ist Systemleistung

Führung ist aus unserer Sicht jene Systemleistung, die sicherstellt, dass und wie Entscheidungen getroffen und Interaktionen gestaltet werden. Als "System Führung" bezeichnen wir die wirksame Ausgestaltung von Rollen, Prozessen und Strukturen der Führung. Diese umfasst sowohl das Führen und Gestalten des operativen Geschäftes als auch die Selbstbeobachtung und Selbst-optimierung des Führungssystems.

Führungskräfte und Mitarbeiterinnen sind die Akteure dieses Systems und bringen ihre Persönlichkeiten in das Geschehen ein. Professionalität bedeutet für Führungskräfte Klarheit der eigenen Rolle im Führungssystem und fokussierter Einsatz der eigenen Fähigkeiten, um dieser Rolle Kraft zu geben. Die Entfaltung dieser Fähigkeiten kann in Unternehmen, nur in Koppelung mit den spezifischen Strategien, Strukturen und Kultur erfolgen - eine stimmige Koppelung schafft Zeit- und Effektivitätsvorteile.

Grafik Führungsleistung.


3. Wie Führungskräfte lernen

Die wesentlichen Forschungen zur Entwicklung von Führungskompetenzen zeigen die hohe Bedeutung von "on-the-job"-Erfahrungslernen und die eingeschränkte Wirksamkeit, die "off-the-job"-Trainingsformen zugeschrieben wird. Für wirkungsvolle Programme bedeutet dies, konsequent verschiedene Impulse miteinander zu verbünden.

Grafik: Wie Führungskräfte lernen.


4. Leadership Development

Entwicklung von Führungsleistung ist dann Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung; das Lernen hält diese systemische Relation immer im Auge und fokussiert auf eine entsprechende Integration von Kompetenz- und Systementwicklung.

Das Steuerungssystem des Unternehmens bietet nun vielfältige Ansatzpunkte, um Führungsleistung in Organisationen voranzubringen; Lernprogramme sind dabei nur eine von mehreren Hebelpunkten. Wirksam sind diese Anstrengungen vor allem durch wechselseitige Verstärkung und langfristige Ausrichtung.

Grafik Leadership Development.

Leadership Kompetenzen sind durch Kultur und Identität bedingt, sie geben vor, was im Unternehmen als "gute Führung" verstanden wird. Kultur und Identität beziehen sich dabei sowohl auf die Art und Weise des Geschäfts, das Selbstverständnis der Eigentümer und die gesellschaftliche Einbettung.

Leadership Potenziale und Performance zeigen den Ausprägungsgrad dieser Kompetenzen; insbesondere jedoch auch die Prozesse, mit deren Hilfe beobachtet, eingeschätzt, bewertet und interveniert wird.

Führungskräfte befinden sich in struktureller Koppelung mit dem System "Unternehmen". Ansatzpunkte für die Optimierung bestehen einerseits bei dem "Wissen, Können, Wollen" der Personen, andererseits an der Nahtstelle Person/Unternehmung: dem "Dürfen und Sollen".

Die Möglichkeiten und Rollen im System Leadership bezeichnen die Rahmenbedingungen, die den Personen für "ihr" Leadership zur Verfügung stehen. Es sind die Erwartungen, Spielräume, und Ressourcen einer Stelle, die es entsprechend den aktuellen und zukünftigen Anforderungen zu entwickeln gilt.

In der konkreten Führungspraxis fließen die Anreize des Systems Leadership und die Anforderungen des Geschäftssystems zusammen; es entfaltet sich die spezifische Praxis des Unternehmens, die im System Leadership wieder beobachtet, bewertet und für Selbst-Anpassungen benützt wird.


5. Das Neuwaldegger Lernmodell

Aus dem bisher Gesagten ergeben sich die Prinzipien unseres Ansatzes:

  • Leadership-Development-Programme sind organisationale Initiativen mit einer klaren strategischen Zielsetzung.
  • Entwicklung braucht persönliche Begeisterung in Verbindung mit vielfältigen Herausforderungen und so viel "learning by doing" wie möglich.
  • Die Koppelung von Karriere und Entwicklung ist laufend in Beobachtung zu halten - hieraus ergeben sich neue Impulse für Person und System.
  • Challenge - Support - Feedback sind der Entwicklungsmotor; Organisation, Gruppe und Person die Lernfelder

Grafik neuwaldegger Lernmodell.