DER NAVIGATOR FÜR PURPOSE DRIVE IN IHREM UNTERNEHMEN

Play­book Purpose Driven Orga­niz­a­tions

Wie Sie Ihr Unter­nehmen über Sinn steuern und damit erfolg­reich und zukunfts­fähig machen. Das Buch zeigt Ihnen wie Sie konkret dorthin kommen, von welchen Firmen Sie lernen können und wie Sinn auf Ihr Busi­ness wirken wird. 

Kapitel 1

Einfüh­rung: Why Purpose?

Warum ist Purpose für Unter­nehmen so rele­vant geworden 

Kapitel 2

Wie funk­tio­nieren Purpose Driven Orga­niz­a­tions

Blick hinter die Kulissen! Wie entscheiden Purpose Driven Orga­niz­a­tions?

Wenn Sie Ihr Unter­nehmen verän­dern wollen, brau­chen Sie Klar­heit, welche Entschei­dungs­prä­missen im Unter­nehmen gelten, wie diese aufein­ander wirken und welche Kultur sich entwi­ckelt hat. Nur so können Sie heraus­finden, wo die wirkungs­vollsten Hebel sind, um eine Verän­de­rung in die Orga­ni­sa­tion zu bringen.
Bei Start-ups kennen Sie das viel­leicht, die Energie des Purpose treibt das Geschehen. Er schweißt zusammen, über­zeugt Investor:innen, neue Partner:innen und Mitar­bei­tende …
Im Laufe der Jahre geht der Purpose Drive verloren. Unser Modell der Purpose Driven Orga­niz­a­tion hilft etablierten Unter­nehmen, ihren Purpose – wieder – als Motor und „Komple­xi­täts­re­du­zierer“ zu nutzen.

Wenn Agilität, verteilte Verant­wor­tung, Flexi­bi­lität, Resi­lienz und Inno­va­tion die Antworten auf stei­gende Komple­xität sind, dann brau­chen Unter­nehmen ein neues Set an Entschei­dungs­prä­missen mit denen sie sich steuern und orga­ni­sieren. Matrix oder klas­si­sche Hier­ar­chie kommen hier an ihre natür­li­chen Grenzen. Purpose und Selbst­or­ga­ni­sa­tion treten an ihre Stelle.

Kapitel 3

Wie wirkt Purpose auf Geschäft und Mitar­bei­tende

Das WHY zur Steue­rung des Unter­neh­mens heran­zu­ziehen zahlt sich aus. NIcht nur das Unter­neh­mens­er­gebnis ist besser, Puropse wirkt auch auf Resi­lienz, Agilität, Mitar­bei­tende und Kund:innen.

Das betrachten wir in mehreren Studien. Je aktiver das Why auch zur Steue­rung genutzt wird, umso besser sind die wirt­schaft­li­chen Ergeb­nisse.

Kapitel 4

Wie wird man zur Purpose Driven Orga­niz­a­tion?

Der Navi­gator durch die fünf Phasen bringt Sie konkret in Rich­tung Purpose Drive. Was sind die zentralen Fragen, wie gehen Sie es prak­tisch an, was können Sie dabei von den Purpose Pionieren lernen.

Wir beschreiben hier schließ­lich ein Play­book. Jetzt geht‘ s ganz konkret ums Umsetzen. Wir führen Sie durch die Phasen des Purpose Prozesses. Wenden Sie unsere Methoden und Modelle direkt an. Aus unserer Erfah­rung zeigen wir, wo die Stol­per­steine und Hebel­punkte liegen. Wenn Sie schon auf dem Weg zur Purpose Driven Orga­niz­a­tion sind, steigen Sie dort ins Buch ein, wo Sie sich aktuell befinden. Let’s purpose!

Kapitel 5

Erste Phase: Find and connect purpose

Auf der ersten Insel entde­cken Sie das passende Format, wie Sie den Purpose für Ihr Unter­nehmen finden und formu­lieren und wie Sie alle Mitar­bei­tenden damit in Verbin­dung bringen.

5.2.2 Purpose-Quest

Es reicht bei weitem nicht, wenn nur der Vorstand den Purpose formu­liert. Viel­mehr ist es die Frage, wie man die Mitar­bei­tenden best­mög­lich in den Prozess einbe­zieht. Eine Möglich­keit ist die Purpose Quest: Bis zu 30 Dele­gierte des Unter­neh­mens – ein Quer­schnitt aller Bereiche und Hier­ar­chie­stufen – bereiten die Quest vor. Sie kümmern sich um Inputs aus der Vergan­gen­heit (Lebensweg, DNA, …), Gegen­wart (Zahlen, Daten Fakten, Umwelten) und Zukunft (Trends, Szena­rien, Vision). Das ist die Basis für die drei­tä­gige Quest.

Kapitel 6

Zweite Phase: Purpose guides decisions

– den Purpose hand­lungs­lei­tend machen

Jetzt kommt Fleisch an die Knochen! Bisher ging es ja „nur“ um Worte. Sie haben ein Why-State­ment und wenn die Connec­tion geklappt hat, dann haben Sie auch alle Mitar­bei­tenden im Dialog darüber. Für viele hat der Satz schon eine Bedeu­tung für ihre Arbeit.
Der Unter­neh­menspur­pose ist aber doch ziem­lich abstrakt und allge­mein formu­liert. Das muss er auch sein, um das ganze Unter­nehmen zu umspannen und um Raum zu lassen für Inno­va­tion und Weiter­ent­wick­lung.
Wenn Purpose hand­lungs­lei­tend sein soll, dann muss er konkre­ti­siert werden. Next step daher: den Purpose herun­ter­bre­chen. sodass er für alle Unter­neh­mens­be­reiche, für Teams und für Funk­tionen und Rollen konkret und hand­lungs­lei­tend wird. Das Why muss Orien­tie­rung liefern: für das Recrui­ting bei der Wahl wischen zwei Berwerber:innen, im Kunden­ser­vice bei der Entschei­dung über eine Rekla­ma­tion, im Einkauf bei der Formu­lie­rung einer Ausschrei­bung, im Marke­ting bei der Stra­tegie für einen TV-Spot. Alle Entschei­dungen im Unter­nehmen sollen sich am Why ausrichten. Dafür gilt es den Unter­neh­menspur­pose in Sub-Purposes zu über­setzen. Für jede Unit, jedes Team und für jede Funk­tion lässt sich heraus­ar­beiten, was konkret ihr Beitrag zum Ganzen ist.

KAPITEL 7

Dritte Phase: Purpose guides roles and colla­bo­ra­tion

Wir sind eine Insel weiter­ge­se­gelt und begegnen dem Seeunge­heuer. Jetzt wird es heraus­for­dernd. Das Unter­nehmen und alle an Bord sind auf Kurs Rich­tung Purpose.

Der Purpose steht jetzt als Leit­stern für Entschei­dungen sichtbar am Hori­zont und wir ankern bei der nächsten Entschei­dungs­prä­misse – bei den Kommu­ni­ka­ti­ons­wegen und beschäf­tigen uns mit Fragen wie: Wie arbeiten wir zusammen? Wie sehen unsere Struktur und Prozesse aus, um den Purpose zu entfalten?
Die Antwort gibt unsere Head­line: Purpose guides roles and colla­bo­ra­tion, denn es braucht eine hohe Beweg­lich­keit und Flexi­bi­lität. Die Struktur muss also zwei Dinge ermög­li­chen: rasch auf geän­derte Anfor­de­rungen und neue Möglich­keiten reagieren zu können und dabei den Purpose nicht aus den Augen zu verlieren. Der Schlüssel dafür ist: Frei­raum und Auto­nomie für die Teams, Auto­rität wird verteilt und Entschei­dungen werden dort getroffen, wo der Bedarf zu entscheiden entsteht. Auf Hier­ar­chie wird, soweit es geht, verzichtet und die Teams arbeiten selbst­or­ga­ni­siert zusammen.

7.3 Meeting­struktur weiter­ent­wi­ckeln

Der Purpose von Meetings ist oft nicht klar oder die Bespre­chungen sind Sammel­töpfe für alles, was ein Team bewegt: persön­li­cher Austausch, opera­tive Abstim­mung, Diskus­sion, Ausein­an­der­set­zung, Entschei­dungen, Über­le­gungen. Wenn Sie im Unter­nehmen Drive entfalten wollen, dann richten Sie auch Ihre Meetings am Why aus. Trennen Sie Meetings nach Purpose, so gewinnen Sie an Tempo und Output.

KAPITEL 8

Vierte Phase: Purpose meets people

Wir ankern an der nächsten Insel und treffen dort auf Mitar­bei­tende. 

Syste­misch betrachtet, sind Mitar­bei­tende nicht Teil des sozialen Systems, sondern das rele­vante Umfeld. Eine Orga­ni­sa­tion besteht demnach nicht aus der Summe der Mitar­bei­tenden, sondern aus den Kommu­ni­ka­tionen, die zwischen ihnen, Kund:innen, Partner:innen und vielen anderen Stake­hol­dern laufen. Auf dieser Insel holen wir also den Mensch wieder herein und finden einen neuen Platz für ihn. Denn auch die Entschei­dungs­prä­misse Personal wird von Purpose Driven Orga­niz­a­tions anders gestaltet, als Sie es kennen.

KAPITEL 9

Fünfte Phase: Main­tain Purpose Drive

Diesmal setzen wir den Anker nur kurz. Wir bleiben hier nicht lange, sondern bauen wich­tige Tools ins Schiff ein, die helfen, dauer­haft dran­zu­bleiben: Main­tain Purpose Drive!

Denn Purpose ist kein Projekt, das man durch­führt und abschließt. Sie haben es einge­führt und wenn Sie das gut gemacht haben, dann bleibt dieser Wind in den Segeln und trägt Ihr Unter­nehmen in eine span­nende Zukunft. Dafür bauen Sie jetzt Routinen ein, die das Why lang­fristig in der Aufmerk­sam­keit halten.

Zum Schluss

Jetzt haben wir die ganze Route einmal durch­kreuzt und Sie sind seetaug­lich. Ihnen ist bestimmt auch klar­ge­worden, warum dieses Buch Play­book heißt.
Die Unter­neh­mens­bei­spiele zeigen, dass der Weg zur Purpose Driven Orga­niz­a­tion kein „Lehr­plan“ ist, den man eben mal durch­zieht. Je nachdem, wo eine Firma startet, wird sie bei manchen Themen mehr, bei anderen weniger Hand­lungs­be­darf haben. Je nach Orga­ni­sa­tion sind auch Verän­de­rungs­fä­hig­keit und Verän­de­rungs­tempo verschieden. Wenn Sie gerade als Gestal­terin oder Gestalter dieser Verän­de­rung die Anker lichten, schauen Sie weniger auf das Delta, das noch vor Ihnen liegt. Segeln Sie vor dem Wind Ihres Purpose.

Über die Autorin und den Autor

Warum wir dieses Buch geschrieben haben