Illus­tra­tion: Fran­ziska Ruflair

DER NAVIGATOR FÜR PURPOSE DRIVE IN IHREM UNTERNEHMEN

Play­book Purpose Driven Orga­niza­tions

Wie Sie Ihr Unter­nehmen über Sinn steuern und damit erfolg­reich und zukunfts­fähig machen. Das Buch zeigt Ihnen wie Sie konkret dorthin kommen, von welchen Firmen Sie lernen können und wie Sinn auf Ihr Busi­ness wirken wird.


Worum geht es beim Thema Purpose für Unter­nehmen? Wie bekomme ich mehr Drive in mein Unter­nehmen? Was sind die Hebel­punkte und was sind Stol­per­fallen, die ich vermeiden kann?

Das Buch eignet sich für Praktiker:innen, die einen schnellen Über­blick und einen kompakten Leit­faden wollen, mit dem sie ihr Unter­nehmen weiter­ent­wi­ckeln. Es ist ein Work­book zum Gleich-Loslegen. Witzige Illus­tra­tionen machen Methoden und Modelle leicht verständ­lich. Prak­ti­sche Tools und inspi­rie­rende Beispiele lassen sich auf die eigene Praxis anwenden. Wir erzählen Ihnen auch von den Stol­per­fallen und verraten, wo die „Trüffel“ versteckt liegen.

DIE KAPITEL

  • Einlei­tung Why Purpose
  • Wie funk­tio­nieren Purpose Driven Orga­niza­tions
  • Wie wirkt Purpose auf Geschäft und Mitar­bei­tende
  • Wie wird man zu einer Purpose Driven Orga­niza­tion
  • 1. Phase: Find and connect purpose
  • 2. Phase: Purpose guides decis­ions
  • 3. Phase: Purpose guides roles and colla­bo­ra­tion
  • 4. Phase: Purpose meets people
  • 5. Phase: Main­tain Purpose Drive

Ab 14. April im Handel

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Bestell-Nr.: E10827
ISBN: 978−3−7910−4661−7
Auflage: 1. Auflage 2022
Umfang: 170 Seiten
Einband: Broschur
Produktart: Fach­buch

Kapitel 1

Einfüh­rung: Why Purpose?

Warum ist Purpose für Unter­nehmen so rele­vant geworden
  • Unter­nehmen haben mit zuneh­mend komple­xeren Umfel­dern zu tun. Bewährte Manage­ment­lo­giken kommen an ihre Grenzen. Agilität ist die Antwort auf die gestie­gene Komple­xität. Ohne Purpose führt agile Steue­rung ins Chaos.
  • Wir treffen auf Krisen, für die es noch keine Lösungen gibt: Klima­krise, Pandemie.
  • Purpose liefert Orien­tie­rung in Krisen und disrup­tiven Phasen. Vor dem Hinter­grund herauf­zie­hender Unsi­cher­heit suchen Menschen noch stärker nach Sinn und Orien­tie­rung und wollen ihren Beitrag für eine bessere Zukunft leisten.
  • Das Zeit­alter der Wirkungs­trans­pa­renz hat begonnen. Viele Unter­nehmen verur­sa­chen Umwelt­kosten, die ihren Gesamt­ge­winn über­steigen. Das hat Folgen auf Kapi­tal­märkte und Kund:innen-Verhalten. Purpose beant­wortet die Frage nach der Verant­wor­tung: Zu welchem Beitrag und welcher Wirkung commitet sich die Orga­ni­sa­tion.
  • Die Bedeu­tung von Fami­lien, Kirche und Vereinen für den Einzelnen geht zurück. Zuge­hö­rig­keit, Mitglied­schaft und Schutz einer Gruppe wird dafür mehr im Job gesucht.
  • Die Alters­struktur unserer Gesell­schaft bewirkt, dass Orga­ni­sa­tionen immer weniger Fach­kräfte finden. Poten­zi­elle Mitar­bei­tende suchen sich Unter­nehmen heute auch nach ihrem Sinn­ver­spre­chen aus.
Abb. 3 Purpose als Unter­neh­mens­kern, S. 22

Im Buch finden Sie
1.1 Das Konzept von Purpose
1.2 Purpose und Komple­xität
1.3 Der Begriff „Purpose„
1.4 Eine Land­karte der Begriffe

„WUNDERWUZZI“ PURPOSE

Wir verstehen Purpose als ein Fahr­zeug in die Zukunft.
Er dient als Orien­tie­rung und lässt gleich­zeitig viel Spiel­raum für Varia­tion und Krea­ti­vität, die wir zum Lösen dieser Heraus­for­de­rungen brau­chen.
Purpose gibt Orien­tie­rung und Ausrich­tung. Unter­nehmen nutzen ihn zur Steue­rung. Er schafft eine gemein­same Iden­tität, bringt Moti­va­tion und Entwick­lung. Vision und Zukunfts­bilder lassen sich aus ihm schöpfen. Er ist Richt­schnur für Entschei­dungen. Purpose ist aber auch der Archi­tekt für Struktur und Rollen. Er dienst als Basis für den Vertrag zwischen Mitar­bei­tenden und Orga­ni­sa­tion. Er ist Dünger für den Kultur- und Werte­dis­kurs und schlägt eine Brücke nach außen, um sich mit anderen Orga­ni­sa­tionen für das gemein­same Why zu vernetzen.

Der Begriff „Purpose“

Den Begriff „Sinn“ kennen wir schon aus der System­theorie als Filter, um zwischen dem Aktu­ellen und dem Mögli­chen zu unter­scheiden. Wir benutzen für unseren Ansatz aber das engli­sche Wort „Purpose“. Darunter verstehen wir die bewusste Ausfor­mu­lie­rung dieses Sinn­fil­ters als inneren Kompass einer Orga­ni­sa­tion. Purpose beschreibt die Trieb­feder: Welchen Beitrag ein Unter­nehmen für die Gesell­schaft und das Gemein­wohl leistet und welche Wirkung es erzielen will. Purpose wird die über­ge­ord­nete Orien­tie­rung, an der Orga­ni­sa­tionen, Teams und Mitar­bei­tende ihre Entschei­dungen messen und ausrichten können.

Kapitel 2

Wie funk­tio­nieren Purpose Driven Orga­niza­tions

Blick hinter die Kulissen! Wie entscheiden Purpose Driven Orga­niza­tions?

Wenn Sie Ihr Unter­nehmen verän­dern wollen, brau­chen Sie Klar­heit, welche Entschei­dungs­prä­missen im Unter­nehmen gelten, wie diese aufein­ander wirken und welche Kultur sich entwi­ckelt hat. Nur so können Sie heraus­finden, wo die wirkungs­vollsten Hebel sind, um eine Verän­de­rung in die Orga­ni­sa­tion zu bringen.
Bei Start-ups kennen Sie das viel­leicht, die Energie des Purpose treibt das Geschehen. Er schweißt zusammen, über­zeugt Investor:innen, neue Partner:innen und Mitar­bei­tende …
Im Laufe der Jahre geht der Purpose Drive verloren. Unser Modell der Purpose Driven Orga­niza­tion hilft etablierten Unter­nehmen, ihren Purpose – wieder – als Motor und „Komple­xi­täts­re­du­zierer“ zu nutzen.

Wenn Agilität, verteilte Verant­wor­tung, Flexi­bi­lität, Resi­lienz und Inno­va­tion die Antworten auf stei­gende Komple­xität sind, dann brau­chen Unter­nehmen ein neues Set an Entschei­dungs­prä­missen mit denen sie sich steuern und orga­ni­sieren. Matrix oder klas­si­sche Hier­ar­chie kommen hier an ihre natür­li­chen Grenzen. Purpose und Selbst­or­ga­ni­sa­tion treten an ihre Stelle.

Im Buch finden Sie
2.1 Blick hinter die Kulissen
2.2 Wie entscheiden Purpose Driven Orga­niza­tions
2.2.1 Wie Orga­ni­sa­tionen entscheiden
2.2.2 Drei Arten von Entschei­dungs­prä­missen
2.2.3 Kultur – die unent­scheid­bare Entschei­dungs­prä­misse
2.3 Entschei­dungs­prä­missen – drei Beispiele aus der Praxis
2.4 Purpose macht den Unter­schied


Es gibt drei Arten von Entschei­dungs­prä­missen: Entschei­dungs­pro­gramme, Kommu­ni­ka­ti­ons­wege und Personal. Dazu kommt die Kultur als unent­scheid­bare Entschei­dungs­prä­misse.

Abb.6 Entschei­dungs­prä­missen der Purpose Driven Orga­niza­tion, S. 37

Entschei­dungs­prä­missen Praxis­bei­spiel

DB Systel ist der IT-Dienst­leister im Konzern der Deut­schen Bahn und meis­tert mit 4.400 Mitar­bei­tenden die Trans­for­ma­tion in die Selbst­or­ga­ni­sa­tion. Hier zeigt sich, wie Purpose für die Unter­neh­mens­steue­rung genutzt wird. Es wird in kleinen Teams gear­beitet, kund:innenzentriert und mit Fokus auf den Team-Purpose: Wie tragen wir zum Ganzen bei? Orga­ni­sa­to­risch bilden mehrere Teams Einheiten, Einheiten kumu­lieren zu Clus­tern. Ehema­lige Führungs­ver­ant­wor­tung wurde auf drei Rollen verteilt: Product Owner, Agility Master und Umset­zungs­team. Klare Struk­turen und Prozesse geben den Rahmen vor, in dem sich die Selbst­or­ga­ni­sa­tion entfalten kann. Durch die Umver­tei­lung der fach­li­chen und inhalt­li­chen Verant­wor­tung fällt den Mitar­bei­tenden mehr Gestal­tungs­spiel­raum zu. Sie können selbst­be­stimmter arbeiten und über­nehmen mehr Verant­wor­tung. Der Fokus auf die Kund:innenanforderungen und die laufende Über­prü­fung macht diese Arbeits­weise effi­zi­enter als klas­si­sche Anfor­de­rungs­ka­ta­loge. Durch das Einbringen von Span­nungen (Diffe­renz zwischen Ist und Soll) durch alle Mitar­bei­tenden werden Rollen und Regeln – und damit die Struktur – in kleinen Schritten laufend an den Bedarf des Unter­neh­mens ange­passt.

Kapitel 3

Wie wirkt Purpose auf Geschäft und Mitar­bei­tende

Das WHY zur Steue­rung des Unter­neh­mens heran­zu­ziehen zahlt sich aus. NIcht nur das Unter­neh­mens­er­gebnis ist besser, Puropse wirkt auch auf Resi­lienz, Agilität, Mitar­bei­tende und Kund:innen.

Das betrachten wir in mehreren Studien. Je aktiver das Why auch zur Steue­rung genutzt wird, umso besser sind die wirt­schaft­li­chen Ergeb­nisse.

#3.1
Wirkung auf das Unter­neh­mens­er­gebnis

Die Zahlen spre­chen eine klare Sprache. Ein Unter­neh­menspur­pose wirkt sich positiv auf das Gesamt­ergebnis aus …

#3.3
Wirkung auf Mitar­bei­tende

Mehr Vertrauen, höhere Glaub­wür­dig­keit, Zufrie­den­heit, stär­kere Bindung ans Unter­nehmen, …

#3.4
Wirkung auf Kund:innen

Wie wirkt das Why auf die Bezie­hung zu Kund:innen? Signi­fi­kant positiv, sagen Studi­en­ergeb­nisse …

#3.1
Wirkung auf das Unter­neh­mens­er­gebnis

Die Zahlen spre­chen eine klare Sprache: Nicht nur Geld folgt Sinn. Ein Unter­neh­menspur­pose wirkt sich deut­lich positiv auf wich­tige Kenn­zahlen wie Produk­ti­vität, Vertriebs­leis­tung oder Neukund:innenquote und auf das Gesamt­ergebnis aus. Je aktiver das Why auch zur Steue­rung genutzt wird, umso besser die wirt­schaft­li­chen Ergeb­nisse.

Abb.7: Purpose-clarity führt zu mehr Leis­tung, S. 44

#3.3
Wirkung auf die Mitar­bei­tenden

Mitar­bei­tende in Purpose Driven Orga­niza­tions haben um 50 % mehr Vertrauen in ihr Unter­nehmen und schreiben ihrem Unter­nehmen eine höhere Glaub­wür­dig­keit zu. Eine aktu­elle Studie von Kien­baum zeigt, dass sich die Werte der Mitar­bei­ten­den­zu­frie­den­heit, der Bindung ans Unter­nehmen und der Attrak­ti­vität als Arbeitgeber:in seit der Einfüh­rung des Purpose deut­lich verbes­sert haben.

Purpose ist ein wich­tiger Treiber für das Enga­ge­ment der Mitar­bei­tenden. In Unter­nehmen mit Purpose State­ment sehen doppelt so viele Führungs­kräfte einen Sinn in ihrer Arbeit und das Ener­gie­ni­veau der Mitar­bei­tenden liegt um 60 Prozent höher als in vergleich­baren Unter­nehmen ohne Purpose – so misst es der Global Leader­ship Fore­cast.

Abb. 8: Voraus­set­zungen für Erfül­lung im Job, S. 47

#3.4
Wirkung auf Kund:innen

Wie wirkt das Why auf die Bezie­hung zu den Kundinnen? Signi­fi­kant positiv, sagen die Studi­en­ergeb­nisse. Die Kien­baum­studie misst beispiels­weise einen deut­li­chen Anstieg der Kund:innenbindung und -zufrie­den­heit. Kund:innen arbeiten loyaler und enga­gierter mit einem purpo­se­ge­steu­erten Unter­nehmen zusammen als mit vergleich­baren Unter­nehmen ohne Purpose, zeigen die Ergeb­nisse des Global Leader­ship Fore­cast. Eine Studie zur Finanz­krise 2008 zeigt, dass ein Grund für die Krisen­re­si­lienz von Purpose Driven Orga­niza­tions die höhere Loya­lität und Bindung ihrer Kund:innen war.

Kund:innen bevor­zugen Marken, die die Welt verbes­sern wollen und die ihre Werte wider­spie­geln. 55 % glauben, dass Unter­nehmen bei der Gestal­tung einer besseren Zukunft eine wich­ti­gere Rolle spielen als Regie­rungen.

Studien zur Wirkung von Purpose

  • Global Leader­ship Fore­cast 2018 zeigt, dass Purpose Driven Orga­niza­tions finan­ziell um 42 % besser abschneiden als der Mitbe­werb ohne Purpose
  • Studie von Heid­rick and Strug­gles zeigt den maßgeb­li­chen Einfluss auf das Wachstum von Unter­nehmen.
  • Große Purpose Studie von Kien­baum zeigt, dass Purpose zu einer Leis­tungs­stei­ge­rung führt, und zwar im Hinblick auf Gesamt­per­for­mance, Vertriebs­leis­tung, Produk­ti­vität und Neukund:innenquote.
  • Neuwald­egger Studie zu Lear­nings aus dem Lock­down und aktu­elle Stoß­rich­tungen bringt Resi­li­enz­fak­toren zutage.

Im Buch finden Sie
3.1 Wirkung auf das Ergebnis
3.2 Resi­lienz und Agilität
Purpo­se­ge­trie­bene Unter­nehmen kommen besser durch Krisen
3.3 Wirkung auf Mitar­bei­tende
3.4 Wirkung auf Kundinnen und Kunden

Kapitel 4

Wie wird man zur Purpose Driven Orga­niza­tion?

Der Navi­gator durch die fünf Phasen bringt Sie konkret in Rich­tung Purpose Drive. Was sind die zentralen Fragen, wie gehen Sie es prak­tisch an, was können Sie dabei von den Purpose Pionieren lernen.
Illus­tra­tion: Fran­ziska Ruflair

Wir beschreiben hier schließ­lich ein Play­book. Jetzt geht‘ s ganz konkret ums Umsetzen. Wir führen Sie durch die Phasen des Purpose Prozesses. Wenden Sie unsere Methoden und Modelle direkt an. Aus unserer Erfah­rung zeigen wir, wo die Stol­per­steine und Hebel­punkte liegen. Wenn Sie schon auf dem Weg zur Purpose Driven Orga­niza­tion sind, steigen Sie dort ins Buch ein, wo Sie sich aktuell befinden. Let’s purpose!

Kapitel 5

Erste Phase: Find and connect purpose

Auf der ersten Insel entde­cken Sie das passende Format, wie Sie den Purpose für Ihr Unter­nehmen finden und formu­lieren und wie Sie alle Mitar­bei­tenden damit in Verbin­dung bringen.
Illus­tra­tion: Fran­ziska Ruflair

Im Buch finden Sie
5.1 Why Purpose
5.2 Find Purpose
5.2.1 Ikigai
5.2.2 Purpose Quest
5.2.3 Why Prozess
5.2.4 Taster-Format
5.3 Connect Purpose
5.3.1 Connec­tion durch die Führungs­ebenen
5.3.2 Connec­tion in der Trans­for­ma­tion
5.3.3. Connec­tion bottom-up

„Find purpose“ Praxis­bei­spiel

Ein Führungs­team: die fünf Gründer eines Tech-Start-ups, das mitt­ler­weile ein profi­ta­bles Unter­nehmen ist. Aller­dings ist jetzt der Wurm drin. Die Beleg­schaft hat sich im vergan­genen Jahr auf 200 Mitar­bei­tende verdrei­facht. Die Führungs­logik eines Start-ups funk­tio­niert nicht mehr und unter den fünf Grün­dern hat nur einer das Zeug zur Führungs­kraft. Die anderen sind gute Experten, die der Job des Mana­gers eher belastet. Die entstan­denen Unter­neh­mens­be­reiche entwi­ckeln Silo­ten­denzen und die Firma verliert an Drive. Fragen stehen im Raum: „Was ist nun die passende Orga­ni­sa­ti­ons­form?“, „Wie verteilen wir Verant­wor­tung und verän­dern uns in eine agile Orga­ni­sa­tion, die sich am Kunden orien­tiert?“, „Was passiert mit uns Grün­dern?“. Das Unter­nehmen beginnt, sich mit dem eigenen Purpose zu beschäf­tigen. Was wollen wir mit dieser Orga­ni­sa­tion in die Welt bringen? Daran anknüp­fend ergeben sich Antworten für Steue­rung, Struktur, Personal, Kultur und Partner.

5.2.2 Purpose-Quest

Es reicht bei weitem nicht, wenn nur der Vorstand den Purpose formu­liert. Viel­mehr ist es die Frage, wie man die Mitar­bei­tenden best­mög­lich in den Prozess einbe­zieht. Eine Möglich­keit ist die Purpose Quest: Bis zu 30 Dele­gierte des Unter­neh­mens – ein Quer­schnitt aller Bereiche und Hier­ar­chie­stufen – bereiten die Quest vor. Sie kümmern sich um Inputs aus der Vergan­gen­heit (Lebensweg, DNA, …), Gegen­wart (Zahlen, Daten Fakten, Umwelten) und Zukunft (Trends, Szena­rien, Vision). Das ist die Basis für die drei­tä­gige Quest.

3 Phasen der Quest:

  • gemein­sames Bild
  • gemein­same Suche
  • feiern und über­setzen

Holen Sie sich dafür einen Profi, z. B. uns 😉

Abb. 10: Die Purpose Quest als Eintau­chen in tiefere Schichten der Orga­ni­sa­tion, S. 65

Kapitel 6

Zweite Phase: Purpose guides decis­ions

– den Purpose hand­lungs­lei­tend machen

Jetzt kommt Fleisch an die Knochen! Bisher ging es ja „nur“ um Worte. Sie haben ein Why-State­ment und wenn die Connec­tion geklappt hat, dann haben Sie auch alle Mitar­bei­tenden im Dialog darüber. Für viele hat der Satz schon eine Bedeu­tung für ihre Arbeit.
Der Unter­neh­menspur­pose ist aber doch ziem­lich abstrakt und allge­mein formu­liert. Das muss er auch sein, um das ganze Unter­nehmen zu umspannen und um Raum zu lassen für Inno­va­tion und Weiter­ent­wick­lung.
Wenn Purpose hand­lungs­lei­tend sein soll, dann muss er konkre­ti­siert werden. Next step daher: den Purpose herun­ter­bre­chen. sodass er für alle Unter­neh­mens­be­reiche, für Teams und für Funk­tionen und Rollen konkret und hand­lungs­lei­tend wird. Das Why muss Orien­tie­rung liefern: für das Recrui­ting bei der Wahl wischen zwei Berwerber:innen, im Kunden­ser­vice bei der Entschei­dung über eine Rekla­ma­tion, im Einkauf bei der Formu­lie­rung einer Ausschrei­bung, im Marke­ting bei der Stra­tegie für einen TV-Spot. Alle Entschei­dungen im Unter­nehmen sollen sich am Why ausrichten. Dafür gilt es den Unter­neh­menspur­pose in Sub-Purposes zu über­setzen. Für jede Unit, jedes Team und für jede Funk­tion lässt sich heraus­ar­beiten, was konkret ihr Beitrag zum Ganzen ist.

Im Buch finden Sie
6.1 Purpose herun­ter­bre­chen
6.2 Planen mit Purpose
6.2.1 Stra­te­gi­zing
6.2.2 OKR-Prozess
6.3. Entscheiden mit Purpose
6.3.1 Syste­mi­sches Konsen­sieren
6.3.2 Inte­gra­tive Decision Making (IDC)
6.3.3 Konsul­ta­tiver Einzel­ent­scheid
6.4 Purpose als Ratgeber

Illus­tra­tion: Fran­ziska Ruflair
Abb. 14: Purpose herun­ter­bre­chen und konkret machen, S. 92

6.1 Purpose herun­ter­bre­chen

  • Schach­teln = Produkte
    Passen sie zum Why? Was sollten wir anders/weniger/mehr …
  • Sprech­blase = Meetings
    Wie sehen unsere Struk­turen aus? Ist das funk­tional?
  • Hüte = Funk­tionen & Rollen
    Wie brechen wir das Why bis in die Funk­tionen und Rollen herunter?
  • Personen = Teams
    Was tragen wir zum Ganzen bei? Was ist unser Purpose?
  • Fern­rohr = Stra­tegie
    Wie richten wir unsere Stra­tegie am Why aus?
  • Pfeile = Prozesse und Projekte
    Passen die? Wie können wir noch mehr Wirkung errei­chen?
  • Canvas = Busi­ness Model Inno­va­tion
    Geschäfts­mo­delle hinter­fragen und inno­vieren

KAPITEL 7

Dritte Phase: Purpose guides roles and colla­bo­ra­tion

Wir sind eine Insel weiter­ge­se­gelt und begegnen dem Seeunge­heuer. Jetzt wird es heraus­for­dernd. Das Unter­nehmen und alle an Bord sind auf Kurs Rich­tung Purpose.

Der Purpose steht jetzt als Leit­stern für Entschei­dungen sichtbar am Hori­zont und wir ankern bei der nächsten Entschei­dungs­prä­misse – bei den Kommu­ni­ka­ti­ons­wegen und beschäf­tigen uns mit Fragen wie: Wie arbeiten wir zusammen? Wie sehen unsere Struktur und Prozesse aus, um den Purpose zu entfalten?
Die Antwort gibt unsere Head­line: Purpose guides roles and colla­bo­ra­tion, denn es braucht eine hohe Beweg­lich­keit und Flexi­bi­lität. Die Struktur muss also zwei Dinge ermög­li­chen: rasch auf geän­derte Anfor­de­rungen und neue Möglich­keiten reagieren zu können und dabei den Purpose nicht aus den Augen zu verlieren. Der Schlüssel dafür ist: Frei­raum und Auto­nomie für die Teams, Auto­rität wird verteilt und Entschei­dungen werden dort getroffen, wo der Bedarf zu entscheiden entsteht. Auf Hier­ar­chie wird, soweit es geht, verzichtet und die Teams arbeiten selbst­or­ga­ni­siert zusammen.

Illus­tra­tion: Fran­ziska Ruflair

Im Buch finden Sie
7.1 Frei­räume und Auto­nomie
7.2 Orga­ni­sa­tion in Rollen und Kreisen
7.2.1 Von der Pyra­mide zum Kreis, Hier­ar­chie zu Team­struktur
7.2.2 Umstellen auf Rollen
7.3 Meeting-Struktur weiter­ent­wi­ckeln
7.3.1 Tactical Meeting
7.3.2 Gover­nance Meeting
7.3.3 Focus Meeting
7.3.4 Retro­s­pec­tive
7.3.5 Personal Rela­tion Meeting


7.3 Meeting­struktur weiter­ent­wi­ckeln

Der Purpose von Meetings ist oft nicht klar oder die Bespre­chungen sind Sammel­töpfe für alles, was ein Team bewegt: persön­li­cher Austausch, opera­tive Abstim­mung, Diskus­sion, Ausein­an­der­set­zung, Entschei­dungen, Über­le­gungen. Wenn Sie im Unter­nehmen Drive entfalten wollen, dann richten Sie auch Ihre Meetings am Why aus. Trennen Sie Meetings nach Purpose, so gewinnen Sie an Tempo und Output.

Abb. 22: Über­blick der Meeting­for­mate, S. 122

KAPITEL 8

Vierte Phase: Purpose meets people

Wir ankern an der nächsten Insel und treffen dort auf Mitar­bei­tende.

Syste­misch betrachtet, sind Mitar­bei­tende nicht Teil des sozialen Systems, sondern das rele­vante Umfeld. Eine Orga­ni­sa­tion besteht demnach nicht aus der Summe der Mitar­bei­tenden, sondern aus den Kommu­ni­ka­tionen, die zwischen ihnen, Kund:innen, Partner:innen und vielen anderen Stake­hol­dern laufen. Auf dieser Insel holen wir also den Mensch wieder herein und finden einen neuen Platz für ihn. Denn auch die Entschei­dungs­prä­misse Personal wird von Purpose Driven Orga­niza­tions anders gestaltet, als Sie es kennen.

Im Buch finden Sie
8.1 Part­ner­schaft auf Augen­höhe
8.2 Purpose-Fit und Cultural-Fit
8.3 Fokus auf Entwick­lung
8.3.1 Persön­liche Entwick­lung
8.3.2 Sinnerleben im Job
8.3.3 Rollen-Feed­back

Illus­tra­tion: Fran­ziska Ruflair

Recrui­ting Beispiel aus der Praxis

Das Berliner Start-up hat einen ausge­klü­gelten Recrui­ting-Prozess, mit dem es dafür sorgt, dass Unter­nehmen und neue Mitar­bei­tende in Sachen Purpose zusam­men­passen. „Wir sind ein paar Mal echt auf die Nase gefallen, bevor wir begonnen haben, uns im Recrui­ting Zeit zu nehmen“, erzählt einer der Gründer. „In einer so jungen Unter­neh­mens­phase zählt jeder Einzelne und wenn da jemand reinkam, der unseren Spirit nicht begriffen hat, haben wir voll an Tempo einge­büßt. Wenn jemand nämlich von dem Why ange­fixt ist, dann musst du vieles gar nicht mehr erklären. Aber wenn jemand nichts damit anfängt, dann macht man als Team leere Kilo­meter.“ Aus dieser Erfah­rung hat das Start-up auch eine neue Rolle einge­führt: „Purpose Part­ners“. Sie entwi­ckelt und steuert die Prozesse der Einstel­lungen und Beset­zungen.

KAPITEL 9

Fünfte Phase: Main­tain Purpose Drive

Diesmal setzen wir den Anker nur kurz. Wir bleiben hier nicht lange, sondern bauen wich­tige Tools ins Schiff ein, die helfen, dauer­haft dran­zu­bleiben: Main­tain Purpose Drive!

Denn Purpose ist kein Projekt, das man durch­führt und abschließt. Sie haben es einge­führt und wenn Sie das gut gemacht haben, dann bleibt dieser Wind in den Segeln und trägt Ihr Unter­nehmen in eine span­nende Zukunft. Dafür bauen Sie jetzt Routinen ein, die das Why lang­fristig in der Aufmerk­sam­keit halten.

Illus­tra­tion: Fran­ziska Ruflair

Im Buch finden Sie
9.1 Reflec­tion Points – im Unter­nehmen
9.2 Action Points – im Unter­nehmen
9.3 Why-Routinen – außer­halb der Orga­ni­sa­tion
9.4 Why-Refle­xion – außer­halb der Orga­ni­sa­tion

Zum Schluss

Jetzt haben wir die ganze Route einmal durch­kreuzt und Sie sind seetaug­lich. Ihnen ist bestimmt auch klar­ge­worden, warum dieses Buch Play­book heißt.
Die Unter­neh­mens­bei­spiele zeigen, dass der Weg zur Purpose Driven Orga­niza­tion kein „Lehr­plan“ ist, den man eben mal durch­zieht. Je nachdem, wo eine Firma startet, wird sie bei manchen Themen mehr, bei anderen weniger Hand­lungs­be­darf haben. Je nach Orga­ni­sa­tion sind auch Verän­de­rungs­fä­hig­keit und Verän­de­rungs­tempo verschieden. Wenn Sie gerade als Gestal­terin oder Gestalter dieser Verän­de­rung die Anker lichten, schauen Sie weniger auf das Delta, das noch vor Ihnen liegt. Segeln Sie vor dem Wind Ihres Purpose.

Eine Vorständin eines Sozial-Unter­neh­mens, das wir auf dem Weg zur Purpose Driven Orga­niza­tion begleiten, beschreibt es so: „Die Purpose Driven Orga­niza­tion ist kein Ziel. Sie ist ein Weg in die Zukunft“.
Besser könnten wir es auch nicht sagen.

Über die Autorin und den Autor

Warum wir dieses Buch geschrieben haben

Foto: Alex­ander Chitz­asan

Wir haben viele Unter­nehmen auf dem Weg zur Purpose Driven Orga­niza­tion begleitet und jeder Prozess sieht anders aus – dennoch liegt darunter ein Muster, dem alle folgen. Diese Route beschreiben wir hier – ganz konkret und praxisnah. Wir wollen unser Wissen mit Ihnen teilen.
Zu unserem Grund­la­gen­buch „Purpose Driven Orga­niza­tions“, das tief in die Theorie, in die Diszi­plinen und Prak­tiken eintaucht, stellen wir nun ein Praxis-Buch, das Play­book Purpose Driven Orga­niza­tions.

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Über unsere Autor:innen

Buch­au­torin Fran­ziska Fink

Fran­ziska Fink, geboren 1979, ist Unter­neh­mens­be­ra­terin, Coach, Autorin und Part­nerin der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg in Wien. Ihre Spezia­li­sie­rung ist das Thema Purpose in Orga­ni­sa­tionen. In ihrer lang­jäh­rigen Arbeit mit inter­na­tio­nalen Unter­nehmen, die sie durch Change- und Trans­for­ma­ti­ons­pro­zesse begleitet, hat sich das Thema Sinn als ein Hebel für zukunfts­fä­hige Orga­ni­sa­tion gezeigt.
Seither arbeitet und forscht sie daran, wie Purpose für die Steue­rung genutzt werden kann und welchen Unter­schied er lang­fristig für Orga­ni­sa­tion und Mitar­bei­tende macht. Noch bevor Purpose zum Mode-Thema im Manage­ment wurde, hat sie mit dem Konzept der Purpose Driven Orga­niza­tion ein fundiertes Frame­work für agile Orga­ni­sa­tion entwi­ckelt. Es zeigt, in welchen Unter­neh­mens­be­rei­chen Purpose Sinn macht und wie man ihn nach­haltig imple­men­tiert. In ihrer Frei­zeit führt Fran­ziska Menschen auf Berg­gipfel, die ihrem persön­li­chen Sinn auf der Spur sind. Dass auch im Morgen­grauen bei Minus­graden auf 2.000 Metern ihre Begeis­te­rung für das Thema nicht nach­lässt, zeigt welchen Drive Purpose erzeugen kann.
Die Liste ihrer Veröf­fent­li­chungen in Manage­ment-Fach­ma­ga­zinen ist lang. Ihr Buch „Purpose Driven Orga­niza­tions“ (Schäffer-Poeschel, 2018) wurde gleich nach Erscheinen für die Top-10 der Wirt­schafts­bü­cher nomi­niert. Alle Publi­ka­tionen von Fran­ziska Fink und weitere Infor­ma­tionen über ihre Arbeit finden Sie unter www​.neuwaldegg​.at und www​.fran​zis​ka​fink​.com

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Über unsere Autor:innen

Buch­autor Michael Moeller

Michael Moeller, geboren 1969, beschäf­tigt die Frage nach dem Sinn schon seit der Schul­zeit. Und die von Hermann Hesse inspi­rierte Erkenntnis, dass das Leben genau so viel Sinn hat, wie wir ihm selbst zu geben im Stande sind.
Rund 25 Jahre Erfah­rung im Manage­ment und der Bera­tung von Orga­ni­sa­tionen haben ihm gezeigt, dass Sinn oder Purpose auch in Unter­nehmen eine entschei­dende Rolle spielen. Sinn­volle und sinn­stif­tende Arbeit sind ein Schlüs­sel­faktor nicht nur für indi­vi­du­elles Wohl­be­finden, sondern auch für eine posi­tive und nach­hal­tige Entwick­lung von Menschen, Orga­ni­sa­tionen und Gesell­schaft. Michael ist davon über­zeugt, dass gutes Leben notwen­di­ger­weise auch gute Orga­ni­sa­tionen braucht. Orga­ni­sa­tionen, die sinn­volle Beiträge für eine gesunde und leben­dige Entwick­lung von Mensch und Gesell­schaft leisten, ohne dabei die natür­li­chen Lebens­grund­lagen und ihr soziales Umfeld zu schä­digen.
In der Arbeit mit Führenden und Mitar­bei­tenden globaler Konzerne, mittel­stän­di­scher Unter­nehmen und Start-ups leistet Michael seinen Beitrag, damit Orga­ni­sa­tionen inspi­rie­rend, produktiv, inno­vativ und sinn­stif­tend werden. Er ist Unter­neh­mens­be­rater und Mana­ging Partner der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg in Wien. Sie errei­chen Michael Moeller unter www​.neuwaldegg​.at und michael.​moeller@​neuwaldegg.​at

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Rezen­sionen
Der Begriff „Purpose“ ist derzeit in aller Munde: Viele Unter­nehmen sind auf der Suche, manche haben ihn bereits gefunden, andere wiederum denken, dass sie ihn gefunden haben. Doch was genau meint Purpose eigent­lich und wie lässt sich das Konzept der Purpose Driven Orga­niza­tion in einem Unter­nehmen veran­kern? Dieses Play­book liefert Klar­heit und beschreibt mit vielen Best Prac­tices den Weg hin zu einer Purpose Driven Orga­niza­tion. Weiters hilft es bei der Abgren­zung zu anderen Begriffen wie Vision, Mission und Stra­tegie. Purpose als Steue­rungs­mo­dell ist mehr als ein Marke­ting­in­stru­ment, es hat Auswir­kungen auf Unter­neh­mens­er­gebnis, Mitar­bei­tende, Kundinnen und vieles mehr.
Dieses Buch beschreibt sich als „Navi­gator für Purpose Drive in Ihrem Unter­nehmen“: In 5 Phasen und einer Art Step-by-Step-Anlei­tung werden die theo­re­ti­schen Modelle quasi zum Leben erweckt. Phase 1 beschäf­tigt sich mit der Suche nach dem „Why“, Phase 2 damit, wie Purpose zur Planungs­grund­lage und Entschei­dungs­prä­misse im Alltag wird. In Phase 3 wird beschrieben, wie man Purpose für Teams, Rollen und Meetings konkre­ti­siert, um effi­zient Zusam­men­ar­beiten zu können. Warum die Ausrich­tung der Perso­nal­pro­zesse am Purpose so wichtig ist und wie man den Purpose von Mitar­bei­tenden mit jenem des Unter­neh­mens verbindet, erklärt Phase 4 anschau­lich. Phase 5 zielt auf die nach­hal­tige Veran­ke­rung des Konzepts ab und beschreibt, warum und wie Purpose im Fokus und in der Aufmerk­sam­keit bleiben muss.
Die vielen Praxis­bei­spiele helfen bei der Über­set­zung des Konzepts und liefern viele Denk­an­stöße und vor allem Inspi­ra­tion. Purpose muss kein Buzzword bleiben, sondern kann als nach­haltig imple­men­tiertes Steue­rungs­mo­dell unter anderem ein wich­tiger Vorteil am hart umkämpften Talente­markt sein. Es muss nur noch das Manage­ment davon über­zeugt werden – aber auch hier gibt es praxis­taug­liche Tipps, um Entschei­dungs­trä­ge­rinnen den Nutzen und die Rele­vanz näher­zu­bringen.
Prak­ti­scher Nutz­wert, Lesbarkeit/Schreibstil, Verständ­lich­keit, Gliederung/Übersichtlichkeit, geeignet zur persön­li­chen Empfeh­lung für Perso­nal­ver­ant­wort­liche: jeweils 5 Sterne!

Andrea König
New Work­fluen­cerin & HR Profes­sional
im personal|manager 03.–04.2023

Neben New Work hat sich in den letzten Jahren eine weitere Bewe­gung hervor­getan: Die Fokus­sie­rung auf den Purpose, den Sinn. Während New Work das Augen­merk auf den einzelnen Menschen setzt, richtet der Purpose-Ansatz den Blick auf die Orga­ni­sa­tion. Simon Sinek und Dan Pink haben schon vor über zehn Jahren in ihren Ideen über Leader­ship und Moti­va­tion dem Thema „Purpose“ einen breiten Raum einge­räumt. Für Sinek ist sinn­fo­kus­siertes Leader­ship der Kern einer erfolg­rei­chen Führungs-Kommu­ni­ka­tion, für Pink ist Purpose einer der drei wich­tigsten Moti­va­ti­ons­fak­toren in Unter­nehmen. Auch das Relaunch von Viktor Frankls Idee vom Sinn als zentralem Element psychi­scher Gesund­heit hat der Purpose-Bewe­gung einen Impuls gegeben.
Fran­ziska Fink und Michael Moeller konnten vor einigen Jahren mit ihrem Buch Purpose Driven Orga­niza­tions zeigen, dass die Orien­tie­rung auf Sinn für Unter­nehmen keine idea­lis­ti­sche Träu­merei ist, sondern zum einen betriebs­wirt­schaft­lich einen echten Mehr­wert liefern kann und zum anderen auch volks­wirt­schaft­lich Sinn macht. Nega­tive Umwelt­ef­fekte fressen bei 15% der Unter­nehmen den Gewinn komplett auf, bei weiteren 32% wird dieser stark redu­ziert, so eine Studie der Harvard Busi­ness School. So macht nach­hal­tiges Wirt­schaften tatsäch­lich Sinn. Aber ist der Fokus auf den Sinn auch profi­tabel? Das scheint in der Tat so zu sein, denn laut dem Global Leader­ship Fore­cast 2018 schneiden Purpose Driven Unter­nehmen finan­ziell um 42 Prozent besser ab als der Wett­be­werb. Weitere Studien weisen in die gleiche Rich­tung. Purpose, richtig gelebt, ist also kein schönes Etikett ohne wirt­schaft­li­chen Wert, sondern auch betriebs­wirt­schaft­lich offenbar ein posi­tiver Faktor.
Wie aber haucht man Unter­nehmen Purpose ein? Das beschreiben Fink und Moeller in ihrem Play­book Purpose Driven Orga­niza­tions. Dabei betonen Sie, dass man Orga­ni­sa­tionen den Purpose eigent­lich gar nicht einhau­chen muss, denn er sei schon da. Man müsse ihn nur finden und an die Ober­fläche beför­dern.
Damit das gelingen kann, reicht es nicht, den wie auch immer gear­teten Purpose zu benennen und der Corpo­rate Iden­tity hinzu­zu­fügen. Sinn ist auch kein Unter­neh­mens­ziel, sondern sollte ein Teil der DNA des Unter­neh­mens werden. Dazu braucht es mehr als Prokla­ma­tionen und verordnen kann man den Sinn auch nicht. Sinn muss gemeinsam entdeckt und geschärft werden und muss Rele­vanz für Ziele sowie Prozesse in der Orga­ni­sa­tion haben. Das geht aus Sicht der Autoren nur mit den Mitar­bei­tern.
Fink und Moeller liefern dazu einen sehr hand­li­chen Leit­faden, in dem Sie vier Phasen der Implan­tie­rung von Purpose im Unter­nehmen beschreiben. In der ersten Phase geht es um das Finden des Purpose und dessen Verbin­dung mit den Menschen in der Orga­ni­sa­tion. Die zweite Phase befasst sich mit der Aufgabe, wie sich der Sinn auf Entschei­dungen auswirkt. Das betrifft Planungs­pro­zesse und stra­te­gi­sche Entschei­dungen ebenso wie die Art und Weise der Entschei­dungs­fin­dung.
Dazu werden verschie­dene Methoden der Entschei­dungs­fin­dung vorge­stellt, wie zum Beispiel das syste­mi­sche Konsen­sieren und der konsul­ta­tive Einzel­ent­scheid. In allen geht es um die Einbe­zie­hung der Mitar­beiter auf unter­schied­liche Weise. Getragen ist diese Idee von der Über­le­gung, dass Betei­li­gung und Selbst­or­ga­ni­sa­tion wich­tige Tugenden sind, um Purpose in die Orga­ni­sa­tion hinein­zu­tragen. Nur so kann die Moti­va­tion entstehen, den Purpose auch tatsäch­lich zu leben.
In der dritten Phase geht es um die Fest­le­gung von Rollen und die Art der Zusam­men­ar­beit. Dabei stehen Konzepte wie Hola­cracy und agiles Projekt­ma­nage­ment Pate. Die vierte Phase schließ­lich heißt „Purpose meets People“. Dabei rückt der Mensch im Sinne des Purpose in den Mittel­punkt. Er ist nicht Objekt in einem Arbeits­ver­hältnis, sondern auto­nomes und mitge­stal­tendes Subjekt.
Fran­ziska Fink und Michael Moeller liefern keine neuen Blau­pausen für die Entwick­lung von Orga­ni­sa­tionen. Sie bieten viel­mehr einen Fahr­plan für eine sinn­ori­en­tierte Trans­for­ma­tion an. Dabei grenzen Sie sich nicht von anderen Konzepten ab, sondern imple­men­tieren diese in ihres. So entsteht wohl­tu­ende Synergie von Purpose, Agilität und Hola­cracy. Lesens­wert für alle, die einen praxis­ori­en­tierten Leit­faden zum Umsetzen sinn­ori­en­tierter Unter­neh­mens­füh­rung suchen.

Constantin Sander
Coaching & Media­tion, mind steps
auf amazon

„Purpose“ ist ein Schlag­wort (viel­leicht auch schon Buzzword), unter dem man dieser Tage vieles liest und hört. Umso erfri­schender, wenn man ein Buch in Händen hält, das sich dem Thema glei­cher­maßen fundiert wie gut illus­triert widmet. Man spürt die jahre­lange Bera­tungs­praxis, die hinter dem Buch steht. Erfri­schend ist es daher, schon am Anfang des Buches klar eine Einord­nung zu bekommen, für welche Unter­nehmen und in welchen Unter­neh­mens­phasen Purpose einen wert­vollen Beitrag leisten kann – und wann anderes im Vorder­grund steht. Purpose ist kein Allheil­mittel, aber ein Kata­ly­sator, der vielen Unter­nehmen in einer zuneh­mend komplexen Unter­neh­mensum­welt fehlt.
Das Buch wird im Vorwort als „kleiner Bruder“ weitaus umfang­rei­cherer Bände der Bera­ter­gruppe Neuwaldegg beschrieben, verdient sich aber meiner Ansicht nach auch losge­löst von der Lite­ra­tur­ver­wandt­schaft seinen Stel­len­wert. Das Buch führt anhand von Beispiel­firmen und ergän­zenden Praxis­im­pulsen durch fünf Phasen, durch die Unter­nehmen auf dem Weg zu mehr Purpose gehen. Und dabei wird schnell deut­lich gemacht, dass „purpose driven“ weitaus mehr bedeutet, als ein schi­ckes „purpose State­ment“ zu besitzen. Danke – die Klar­heit tut gut!
Von Angli­zismen darf man sich bei der Lektüre nicht abschre­cken lassen, denn die Welt des Purpose scheint von anglo­ame­ri­ka­ni­schen Begriffen domi­niert zu sein. Stört das? Nein. Aber im Sinne einer breiten Anschluss­fä­hig­keit an viel­fäl­tige Beleg­schaften erscheint eine einge­deutschte Begriffs­welt gege­be­nen­falls hilf­reich zu sein.
Man liest viel Altbe­kanntes in diesem Buch, das aber in einer sehr gut verständ­li­chen Art und Weise zusam­men­ge­fasst und mit hilf­rei­chen Beispielen unter­malt wird. Das Buch offe­riert dabei (Gott sei Dank) kein Koch­re­zept, stellt aber eine Rezep­te­samm­lung dar, aus der ambi­tio­nierte Köche ihr eigenes Purpose- Menü kreieren können. Es richtet sich meiner Ansicht nach klar an Praktiker:innen mit Vorer­fah­rung, die davon am meisten profi­tieren werden. Der Unter­titel „Play­book“ (Arbeits­buch) wird dem gerecht.
Und zu guter Letzt: Ich liebe Bücher im Quer­format!
Prak­ti­scher Nutz­wert, Lesbarkeit/Schreibstil, Verständ­lich­keit, persön­lich empfohlen für Perso­nal­ver­ant­wort­liche: jeweils 5 Sterne, Gliederung/Übersichtlichkeit: 4 Sterne

Gerd Beider­nikl
Gründer, Eigen­tümer und Geschäfts­führer, viecon­sul­ting
im perso­nal­ma­nager 03.–04.2023

Play­book für mehr Sinn im Unter­nehmen
Wer im deut­schen Amazon nach einem „Play­book“ sucht, erhält an erster Stelle einen Ratgeber, wie man(n) „spie­lend leicht Mädels klar­ma­chen“ kann. Die Über­set­zung des Wortes „Play­book“ durch Google Trans­lator mit „Spiel­buch“ passt wohl eher auf den genannten als auf den folgenden Titel: „Play­book Purpose Driven Orga­niza­tions: Der Navi­gator für Purpose Drive in Ihrem Unter­nehmen“ von den Autoren Fran­ziska Fink und Michael Moeller, denn hier ist „Play­book“ wohl besser mit „Arbeits­buch“ über­setzt.
Das schmä­lert aller­dings nicht den Spaß an der Lektüre und schließt auch nicht einen spie­le­ri­schen Zugang zu Fragen aus, wie Unter­nehmen über Sinn und mit mehr Sinn gesteuert werden können. Aus der lang­jäh­rigen Bera­tungs­praxis mit Unter­nehmen verschie­dener Bran­chen erzählen die beiden, wo die Knack­punkte sind, und wollen helfen, „Ihre Arbeit mit Purpose maßzu­schnei­dern“.
Das Buch kommt jedem in die Quere, der sich mit den übli­chen State­ments von „Mission“, „Vision“ und „Stra­tegie“ für Unter­nehmen nicht befrie­digt sieht. Dazu passt das Quer­format des Buches im Schäffer-Poeschel Verlag für Wirt­schaft, Steuern und Recht. Das Format verleiht dem Leser ein wenig das Gefühl, nicht bloß ein Buch in der Hand zu halten, sondern aktiver Teil­nehmer eines Semi­nars zum Thema zu sein. In Farbe finden sich zahl­reiche Illus­tra­tionen, die ein intui­tives Verständnis der Materie erleich­tern.
Das Thema „Purpose“ ist keine Erfin­dung von Fran­ziska Fink und Michael Moeller, sondern wird auch von Bera­tern wie Kien­baum aktiv beackert. Kien­baum hat in der Wirt­schaft nach­ge­fragt – mehr als 1.300 Teil­neh­me­rinnen und Teil­nehmer haben geant­wortet. Der aus der Kien­baum-Befra­gung resul­tie­rende Studi­en­be­richt „Purpose. Die große Unbe­kannte“ gab auch Fran­ziska Fink und Michael Moeller Einblicke in eines der Top-Themen unserer Zeit.
Exis­tenz­gründer und NGOs sind nach Erkennt­nissen von Kien­baum beson­ders empfäng­lich dafür, ihrer Orga­ni­sa­tion einen „Purpose“ zuzu­schreiben, während offenbar im Mittel­stand, der ums Über­leben kämpft, sich die Frage nach dem Sinn nicht aufdrängt. Im Mittel­stand „sagt die Hälfte der Mitar­bei­tenden: Unser Unter­nehmen verfolgt kein Why“, berichten Fran­ziska Fink und Michael Moeller.
Neu ist das Thema nach Urteil der beiden nicht, denn die „System­theorie nach Niklas Luhmann beschreibt schon in den acht­ziger Jahren des letzten Jahr­hun­derts Sinn als Super­me­dium für soziale Systeme“. Daher befassen sich Fran­ziska Fink und Michael Moeller in ihrem Arbeits­buch kurz auch mit der System­theorie als einem Modell der Sozio­logie und ordnen „Purpose“ ein.
Purpose sei ein „Filter, um zwischen dem Aktu­ellen und dem Mögli­chen zu unter­scheiden.“. Fran­ziska Fink und Michael Moeller benutzen für ihren Ansatz das engli­sche Wort „Purpose“, denn darunter verstehen sie die bewusste Ausfor­mu­lie­rung dieses Sinn­fil­ters als inneren Kompass einer Orga­ni­sa­tion. Die Formu­lie­rung eines „Purpose“ sehen sie nicht als bloßen Marke­ting-Gag, so, wie sich heute Unter­nehmen etwa nach außen auch ein Gewand der „Nach­hal­tig­keit“ geben, sondern sehen Purpose nach innen gerichtet.
„Der Purpose ist vor allem nach innen wichtig, er dient Mitar­bei­tenden und Führungs­kräften als zentrale Orien­tie­rung ihrer Arbeit. Kundinnen, Liefe­ran­tinnen oder Mitbe­wer­be­rinnen müssen ihn nicht kennen“, heißt es im ersten Kapitel des Buches, das Purpose als die Trieb­feder beschreibt: „Welchen Beitrag ein Unter­nehmen für die Gesell­schaft und das Gemein­wohl leistet und welche Wirkung es erzielen will. Purpose wird die über­ge­ord­nete Orien­tie­rung, an der Orga­ni­sa­tionen, Teams und Mitar­bei­tende ihre Entschei­dungen messen und ausrichten können.“
Im zweiten Kapitel fragen Fran­ziska Fink und Michael Moeller danach, wie „Purpose Driven Orga­niza­tions“ funk­tio­nieren und blicken hinter die Kulissen. Orga­ni­sa­tionen nutzen drei Arten von Entschei­dungs­prä­missen als Korri­dore, die wiederum mit den Merk­malen Zwecke, Hier­ar­chie und Mitglied­schaft zusam­men­hängen: Entschei­dungs­pro­gramme, Kommu­ni­ka­ti­ons­wege und Personal. Eine vierte Art von Entschei­dungs­prä­misse sehen sie in der Kultur der Orga­ni­sa­tion, die nicht entscheidbar sei, sondern sich im Lauf der Zeit durch infor­melle Prak­tiken heraus­bilde, denn die Kultur umfasse Verhal­tens­weisen, die sich durch Wieder­ho­lung zu Gewohn­heiten und Erwar­tungen verfes­tigen. So veran­kern sich im Unter­nehmen Werte und Normen, Einstel­lungen, Glau­bens­sätze und Grund­an­nahmen als „nicht-entscheid­bare“ Entschei­dungs­prä­missen und wirken als starker Korridor für Kommu­ni­ka­tion und Entschei­dungen, ohne dass sie explizit ausge­spro­chen oder entschieden würden.
Um zu beweisen, wie „Purpose“ aufs Geschäft und auf die Mitar­bei­tenden wirkt, haben Fran­ziska Fink und Michael Moeller eine Reihe von Studien ange­häuft und verweisen auf diese in zahl­rei­chen nütz­li­chen Links. Voraus­set­zungen für Erfül­lung im Job sind für Mitar­bei­tende offenbar Entwick­lungs­chancen, sinn­volle Bezie­hungen und Gestal­tungs­mög­lich­keit.
Das vierte Kapitel mit der Über­schrift „Wie wird man zu einer Purpose Driven Orga­niza­tion?“ hätten die Autoren viel­leicht am liebsten damit beant­wortet: Indem man Fran­ziska Fink und Michael Moeller als Berater beauf­tragt. So einfach machen sie es sich jedoch nicht, sondern erläu­tern aus ihrer Erfah­rung mit Purpose-Unter­nehmen, „wo die Stol­per­steine und die Hebel­punkte liegen. Wenn Sie bereits unter­wegs sind, steigen Sie dort ins Play­book ein, wo Sie sich aktuell befinden. Die Schritte linear zu machen, lohnt sich, aber wenn Sie die Reihen­folge anders wählen, kommen Sie auch zum Ziel.“
Der Rest des Buches – und damit der größte Teil des Play­books – befasst sich detail­liert mit den fünf Phasen der Trans­for­ma­tion. Wer es in seinem Unter­nehmen ernst meint und im unter­neh­me­ri­schen Handeln einen Purpose verfolgen will, wird nicht umhin­kommen, eine Anlei­tung wie die des Play­books zur Hand zu nehmen.
Fran­ziska Fink und Michael Moeller fügen ein Nach­wort hinzu und enden mit den Sätzen: „Es liegt an mir selbst, in eine Haltung zu wachsen, die Liebe heißt. Die Liebe zu den Bruch­stellen und großen Problemen unserer Zeit. Wie kann ich sie annehmen, so wie sie sind, und mich mit dem tiefen Sinn verbinden, der mich leitet. Aus dieser Über­zeu­gung beginne ich, für Ziele aktiv zu werden, die über Orga­ni­sa­tionen, Grenzen, Ausgren­zungen und Abgren­zungen hinaus­gehen. Viel­leicht treffen wir uns ja in dieser Schule der Trans­for­ma­tion!“

Oliver Ever­ling
Geschäfts­führer, RATING EVIDENCE GmbH

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Illus­tra­tion: Gerd Altmann

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Blog­post 3: Wenn Begriffe in Unter­nehmen verbrennen … Fran­ziska Fink erzählt aus ihrer Bera­tungs­praxis

Virtu­elles Buch-Früh­stück, 3.6.2022

Sie wollen sich mit den Buch-Autor:innen austau­schen? Mehr erfahren zum Play­book und wie andere Unter­nehmen zu Purpose Driven Orga­niza­tions werden? Am 3. Juni haben Sie dazu Gele­gen­heit. Von 8.30 – 9.30 Uhr tauchen wir ein ins Play­book Purpose Driven Orga­niza­tions. Melden Sie sich gleich an!

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