Selbstorganisation entwickeln:
Beratung agile Organisation IT-Abteilung

Geschwindigkeit und Flexibilität durch ein neues Zusammenarbeitsmodell generieren.  Case einer IT-Abteilung im Rahmen der Neuwaldegger Beratung zu agilen Organisationsformen.

Eine Organisation an der Grenze der Effizienzsteigerung

Ein einge­spielter IT Bereich mit lang­jäh­rigen Mitar­bei­te­rInnen steht an den Grenzen der Effi­zi­enz­stei­ge­rung im über Jahre gewach­senen hier­ar­chi­schen System. Es muss sich etwas Grund­sätz­li­ches an der Art der Zusam­men­ar­beit und Orga­ni­sa­ti­ons­struktur verän­dern, um den Heraus­for­de­rungen des Alltags und der Zukunft zu begegnen. Eigen­ver­ant­wor­tung, Selbst­or­ga­ni­sa­tion und Agilität sollen gestei­gert werden. Gleich­zeitig ist der Bereich Teil einer Orga­ni­sa­tion die klas­sisch hier­ar­chisch geführt wird und sich dahin­ge­hend nicht verän­dern wird.

Geschwindigkeit und Flexibilität durch ein neues Zusammenarbeitsmodell

Ziel­set­zung des Projektes ist es durch eine neue Orga­ni­sa­ti­ons­struktur und klare Rollen mehr Fokus für die Einzelne/den Einzelnen in seiner Arbeit zu erlangen und dadurch einen echten Mehr­wert für unsere KundInnen zu bieten. Durch kurze Entschei­dungs­wege und erhöhte Entschei­dungs­kom­pe­tenzen gewinnt die Orga­ni­sa­tion an Geschwin­dig­keit. Rollen statt Posi­tionen schaffen Flexi­bi­lität in der tägli­chen Aufga­ben­be­wäl­ti­gung und Beweg­lich­keit für zukünf­tige Entwick­lungen. Der Hand­lungs­spiel­raum jeder einzelnen Mitar­bei­terin und jedes einzelnen Mitar­bei­ters soll erhöht werden, um Entschei­dungen dort zu treffen wo das Exper­tIn­nen­wissen dafür liegt.

Rasch einen ersten Prototypen entwickeln

Die erste Phase des Projektes ist geprägt durch inten­sive Arbeit mit dem Leitungs­team des Berei­ches. Die wich­tigste Kern­frage zu Beginn: Welche Probleme wollen wir lösen und welche Form der (Selbst-) Orga­ni­sa­tion ist dabei hilf­reich? Es wird kritisch geprüft, ob sich ein Verän­de­rungs­pro­zess lohnt und so wird auch schnell klar, dass es mit einer reinen Struk­tur­än­de­rung sicher nicht getan ist. Führung muss sich stärker auf die gesamte Orga­ni­sa­tion verteilen und es müssen Rollen defi­niert werden. Welche Entschei­dungs­kom­pe­tenzen zu den Mitar­bei­te­rInnen wandern wird klar von der Führungs­ebene defi­niert und mit Zustim­mung der Mitar­bei­te­rInnen über­geben. Bevor die gesamte Orga­ni­sa­tion umstruk­tu­riert wird, starten wir nach dem Prinzip „fail fast“ mit einem ersten Pilot­pro­jekt, entwi­ckeln diesen Proto­typen iterativ weiter und lernen jeden Tag dazu. 

Schrittweise Entwicklung

Die passende Form der Selbst­or­ga­ni­sa­tion in einem klas­sisch hier­ar­chi­schen Unter­nehmen zu entwi­ckeln, ist ein indi­vi­du­eller Prozess der Schritt­weise gegangen werden kann, mit einem hohen Commit­ment der Führung die eigene Rolle grund­sätz­lich zu hinter­fragen und ganz neu auszurichten. 

Anna Jantscher

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