Führungs­kultur mit Digi­ta­li­sie­rung im Zentrum: Führungs­be­ra­tung Bank­wesen

Digi­ta­li­sie­rung und Führungs­leis­tung. Bera­tungs-Case eines Finanz­dienst­leis­ters im Rahmen der Neuwal­degger Führungs­be­ra­tung und -entwick­lung.

Die Geschäfts­füh­rung der Bank arbeitet seit Jahren mit uns an der eigenen Führungs­kultur. Vieles ist gelungen: Es wird vernetzter gear­beitet, neue Schwer­punkte werden schneller umge­setzt, neue Meeting-Formate und Steue­rungs­größen werden ange­wendet und die Orga­ni­sa­tion als Gesamtes ist „moderner“ in ihren Struk­turen geworden. Die nächste Heraus­for­de­rung heißt Digi­ta­li­sie­rung: Die Kund:innen erwarten sich eine schnelle digi­tale Betreuung und die Geschäfts­füh­rung eine Orga­ni­sa­tion mit digi­talen Inno­va­tionen.

Digi­ta­li­sie­rung gemeinsam begreifen und bear­beitbar machen

Ziel der gemein­samen nächsten Schritte ist es, mit dem Führungs­team das Thema Digi­ta­li­sie­rung zu begreifen, bear­beitbar zu machen, in die Orga­ni­sa­tion zu bringen und erste Ergeb­nisse zu schaffen. Dafür soll der bereits etablierte Rahmen, zwei Manage­ment­klau­suren und die Zukunfts­werk­stätte genutzt werden.
Gestartet wird mit einem gemein­samen Verständnis der Führungs­kräfte zu Digi­ta­li­sie­rung, einer internen Mitar­bei­terin, die dieses Thema treibt und einer Orga­ni­sa­ti­ons­stra­tegie die Digi­ta­li­sie­rung veran­kert. Jeder Bereich nomi­niert Fokus­pro­jekte, die zu den stra­te­gi­schen Zielen beitragen, wobei hier Prozess­op­ti­mie­rung im Vorder­grund steht.

Dyna­miken und Annahmen mit Lear­ning Jour­neys vertiefen

Im nächsten Prozess­schritt steht Inno­va­tion und Mitarbeiter:innen-Beteiligung für die Führungs­kräfte im Zentrum: Dafür werden Lear­ning Jour­neys zu digi­talen und Inno­va­tions-Unter­nehmen gemacht, um deren Dyna­miken und Annahmen besser zu verstehen. Diese Erfah­rungen werden gemeinsam ausge­wertet und weitere Stoß­rich­tungen entstehen. Im Rahmen von „Digi-Garagen“ expe­ri­men­tieren Mitarbeiter:innen mit Proto­typen anhand von neuen Methoden. Die gesamte Beleg­schaft wird im Rahmen eines spezi­fi­schen Prozesses einge­bunden, welcher in einer Groß­ver­an­stal­tung gipfelt. Das Prinzip des Prozesses: Angst von Mitarbeiter:innen abbauen, kennen­lernen was bereits entstanden ist, eigene Proto­typen entwi­ckeln können (High­light: Ein App-Prototyp eines Teams kommt nach sechs Monaten auf den Markt) und mit Busi­ness Canvas neue Geschäfts­mo­delle entwi­ckeln.

Führungs­leis­tung im Fokus: Muster hinter­fragen und Neues etablieren

Immer wieder steht die eigene Führungs­leis­tung im Fokus. So werden neue Formate für Geschäftsleiter:innen und Bereichsleiter:innen etabliert, um eigene Muster zu hinter­fragen und Neues zu etablieren – eng an das eigene Tages­ge­schäft gekop­pelt. Sounding Boards von Mitarbeiter:innen zeigen auf, wo die größten Hand­lungs­felder liegen und geben den Führungs­kräften „Stoff“, worin sie besser werden können.

Die enge Zusam­men­ar­beit mit der Geschäfts­füh­rung und die unter­schied­li­chen Formate für die Führungs­ebenen, die authen­ti­sches Arbeiten zulassen, sind wesent­liche Hebel, um konti­nu­ier­liche Weiter­ent­wick­lung in der Orga­ni­sa­tion unter­stützen zu können. Dafür sind Impulse und neutrales Feed­back hilf­reich, wobei hierfür eine Führungs­kultur etabliert werden muss, die dies aufnehmen und verar­beiten kann. Das lässt sich am besten herstellen, wenn an ganz konkreten Themen­stel­lungen des Alltags der Orga­ni­sa­tion gear­beitet wird.

Barbara Buza­nich-Pöltl

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