Vertrauen und Geschäfts­ord­nung

Vertrauen kann nur herge­stellt werden, in dem man selbst in Vorleis­tung geht.
Ich traue mich, gehe etwas Risiko ein und das stärkt auf Dauer die Bezie­hung zu meinen rele­vanten Umwelten. Doch wie sieht eine solche Vorleis­tung aus? Was kann ich konkret tun, um Vertrauen aufzu­bauen – in mich als Person und in uns als Team oder Abtei­lung?

A. Perso­nen­ver­trauen stärken

1. Ich sage was ich tue und tue genau das.
2. Ich baue mir ein vertrau­en­wür­diges System der Selbst­füh­rung.
3. Bevor ich einer neuen Verbind­lich­keit zusage, prüfe ich kurz meine bereits laufenden Verpflich­tungen und entscheide realis­tisch darüber ob ich mich wirk­lich voll enga­gieren will und kann.
4. Ich trage meine Aufgaben nicht im Kopf mit, sondern parke sie in meinem vertrau­ens­wür­digen System.
5. Ich trage nächste Schritte konkret ein, statt vage oder bloß darüber zu spre­chen.
6. Mein Arbeits­rythmus sieht laufende Reflek­ti­ons­schleifen in Form von wöchent­li­chen und monat­li­chen Reviews vor, damit ich meine Über­sicht behalten kann und meine Pläne realis­tisch bleiben.
7. Ich lasse mich von den wich­tigsten Aufgaben leiten, nicht von den lautesten.
8. In regel­mä­ßigen Abständen achte ich auf den Fassungs­grad dessen was mir wichtig ist und was ich wirk­lich tue. Frage dazu offen nach was Freunde, Kollegen, Kunden dazu sagen und achte auf laufende Verbes­se­rung des Deltas.
9. Ich halte nicht starr an Zielen fest, sondern prüfe rollie­rend in kleinen wöchent­li­chen Schritten was aktuell realis­tisch, sinn­voll und machbar ist.
10. Trans­pa­rente Ablage und Infor­ma­tion über meine Vorhaben und Leis­tungen, zugäng­lich von jedem Device.
11. Ich führe eine Liste über die Dinge, die ich nicht mehr mache. Dabei versuche ich die Anzahl meiner Commit­ments redu­ziert zu halten.

B. System­ver­trauen stärken

1. Den effek­tivsten Entschei­dungs­modus implementieren—nicht Mono, nicht Konsens, sondern Konsent.
2. Gemein­same Erstel­lung einer klaren Geschäfts­ord­nung, in der jede Rolle präzise und trans­pa­rent defi­niert wird—Zweck, Macht­be­reich, Erwar­tungen.
3. Jede orga­ni­sa­tio­nale Einheit, von der Kleinsten (Rolle) bis zur Größten (Gesamt­un­ter­nehmen) nach dem selben Bauprinzip defi­nieren: Zeck, Macht­be­reich, Erwar­tungen.
4. Präzi­sion in Meetings einbauen. Was wollen wir konkret herstellen? Danach Entscheid für das rich­tige Arbeits­format.
5. Konflikte sind Wasser auf den Mühlen eines vertau­ens­wür­digen Systems. Sie sind lähmend in Systemen, die keine klare Geschäfts­ord­nung haben um Span­nungen zu verar­beiten.
6. Es gibt vier Arten mit Problemen umzu­gehen: Abso­lu­tion, Reso­lu­tion, Solu­tion, Dissolution—Wegschauen, Kopieren, Lösen, Auflösen. Die vierte Vari­ante ist am effek­tivsten und kann durch inte­gra­tive Entschei­dungs­for­mate sicher­ge­stellt werden.
7. Kleine Erfolge feiern.
8. Sinn und Zweck jedes Tuns regel­mässig offen disku­tieren.
9. Dinge aufhören, loslassen und verab­schieden, um Platz für Neues zu schaffen.

Ein Inter­view dazu mit Mag. Simon Seve­rino im Kurier

Autor:

Mag. Simon Seve­rino, Prin­cipal der bera­ter­gruppe neuwaldegg