Grup­pen­coa­chings für Führungs­kräfte in der Reor­ga­ni­sa­tion:
Führungs­be­ra­tung Kommu­ni­ka­tions-Branche

Ein großer Kommu­ni­ka­tions-Dienst­leister wird reor­ga­ni­siert. Der Kurs steht auf starkes Wachstum. Struktur und Prozesse sollen agiler und effi­zi­enter werden. Bera­tungs-Case eines Kommu­ni­ka­tions-Unter­neh­mens im Rahmen der Neuwal­degger Führungs­be­ra­tung und ‑entwick­lung.

Diagnose: Was braucht ihr?

Wir begleiten den Change und unter­stützen die Führungs­kräfte beim Hinein­finden in ihre neuen Rollen in der neuen Orga­ni­sa­tion. Wir führen Inter­views mit Vertreter:innen der neuen Führungs­rollen, um Situa­tion und Anliegen der Führungs­kräfte zu verstehen. Unsere Hypo­these verstärkt sich – sie haben in den nächsten Wochen hohen opera­tiven Workload und wenig Zeit und Aufmerk­sam­keit fürs Thema Führung. Gleich­zeitig sollten sie als Führungs­kräfte den Change treiben, von dem sie sich selbst getrieben fühlen. Viele Mitar­beiter sind noch im Wider­stand gegen die Verän­de­rung, während das Top-Manage­ment längst zwei Schritte weiter ist und die Reor­ga­ni­sa­tion als geschafft ansieht.

Wir entwi­ckeln das Format der Führungs­coa­chings für die neuen Führungs­rollen in der agilen Orga­ni­sa­tion. Gruppen à 16 Personen treffen sich für drei Stunden mit uns. Statt einem Curri­culum mit Input, arbeiten wir mit ihnen an ihren konkreten Chal­lenges in der Reor­ga­ni­sa­tion und am Schärfen ihrer Rolle. Ein Charakter der neuen agileren Struktur ist, dass der Über­gang dorthin auch agil gestaltet ist – es gibt klare Skizzen der Bereiche, Prozesse und Rollen – aber die Ausge­stal­tung und Fein­jus­tie­rung kann erst im Gehen passieren.

Coachings mit Wirkung

Ein Effekt der Coachings ist, dass die Vertreter:innen einer Rolle eine Commu­nity starten und damit das Prinzip des Führungs­coa­chings selbst insti­tu­tio­na­li­sieren. Wöchent­lich treffen sie sich mit Abteilungsleiter:innen und Bereichsleiter:innen, um proaktiv inmitten des Change Impulse in die Geschäfts­lei­tung zu senden. Ein zweiter Effekt ist das Aufatmen vieler in den kurzen Sessions. Zu hören, dass andere genauso kämpfen und dieselben Probleme vor der Brust haben, erleich­tert. Zugleich ist hier der Refle­xions-Raum, um mit den Peers von Erfah­rungen zu lernen und Lösungen zu entwi­ckeln.

Itera­tives Anpassen der neuen Orga­ni­sa­tion

Das Arbeiten an der eigenen Rolle, das Klären, welche Erwar­tungen die Orga­ni­sa­tion daran hat, bahnt die Wege ins Neuland. Zugleich werden aus den Coachings die größten Obsta­cles und Anpas­sungs­be­darfe in die Geschäfts­lei­tung zurück­ge­spie­gelt. So sorgen Führungs­kräfte und Top-Manage­ment dafür, die neue Struktur iterativ an die Bedarfe von Orga­ni­sa­tion, Kund:innen und Markt anzu­passen.

Fran­ziska Fink

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