Führung im Kontext Agiler Methoden, Teil 2: Kanban

Durch Agile Trans­for­ma­tionen und Selbst­or­ga­ni­sa­tion werden Macht und Führung nicht aus der Welt geschafft, sie müssen nur neu betrachtet und verhan­delt werden. Für Orga­ni­sa­tionen und Führungs­kräfte bedeutet dies ein hohes Maß an Unsi­cher­heit. In unserer Serie „Führung im Kontext Agiler Methoden“ wollen wir auf die bekann­testen Agilen Frame­works, Methoden und Ansätze eingehen und deren Impli­ka­tionen auf Führung und Führungs­kräfte aufzeigen. In Teil 2 widmen wir uns Kanban. 

Im ersten Teil unserer Blog-Serie haben wir darüber gespro­chen, was Scrum für Führungs­kräfte bedeutet. Dabei haben wir eine inter­es­sante Beob­ach­tung gemacht: Im Scrum Frame­work kommen tradi­tio­nelle Führungs­kräfte, welche ihre Macht aus einer orga­ni­sa­tio­nalen Hier­ar­chie beziehen, nicht vor. Dies führt in vielen Orga­ni­sa­tionen zu Irri­ta­tionen: Muss ich mich als Führungs­kraft ändern? Geht mich das über­haupt etwas an? Werde ich obsolet? 

In diesem Artikel wollen wir uns der Methodik „Kanban“ widmen und auch da kommen Führungs­kräfte nicht vor. Noch viel mehr: Macht wird hier ganz explizit anders­wohin verteilt, nämlich an den Fluss. Aber alles der Reihe nach… 

Kurz­über­blick zu Kanban

Kanban ist eigent­lich die logi­sche Fort­set­zung all der Dinge, die rund um das Toyota Produc­tion System entstanden sind und die Effi­zienz von Produk­ti­ons­sys­temen zum Ziel haben. Dies ist auch an dem Wort Kanban (=japa­ni­sche Bezeich­nung für Mate­ri­al­an­for­de­rungs­karten) ersicht­lich, das in vielen Just-in-time-Produk­ti­ons­stand­orten (aber z.B. auch in Baumärkten) zum Einsatz kommt. Die Methodik Kanban kommt – wie so viele Agile Arbeits­weisen – aus der IT und wurde von David J. Anderson Anfang der 2000er-Jahre entwi­ckelt und 2010 als Buch veröf­fent­licht. 

Kanban kommt aus der Produk­tion und versucht den Durch­fluss durch ein System, visua­li­siert durch ein Board, zu verbes­sern.

Das Ziel von Kanban ist es, den Durch­fluss durch ein System zu verbes­sern, also so viele Anfor­de­rungen wie möglich umzu­setzen (besser gesagt: abzu­schließen). Dabei wird die gesamte Wert­schöp­fungs­kette auf einem Board visua­li­siert und vor allem die Durch­lauf­zeit (TIP – Time in Process) und die Anzahl der gleich­zei­tigen Arbeit (WIP – Work in Progress) betrachtet. In einem stetigen Prozess der konti­nu­ier­li­chen Verbes­se­rung wird also das Gesamt­system abge­bildet, mit TIP und WIP gespielt und der Durch­satz durch das System verbes­sert.

Das alles klingt jetzt vermut­lich sehr mecha­nisch und entmensch­licht, tatsäch­lich besteht ein großer Teil der Steue­rung von Kanban-Systemen aus Mathe­matik und Statistik, aber in seiner reinsten Form ist Kanban pures Mindset: Die Einstel­lung, immer das große Ganze im Blick zu haben und sich stetig zu verbes­sern. Da dieses Mindset nicht immer selbst­ver­ständ­lich ist, wird Kanban nur selten allein verwendet. Zumeist entlehnen daher Kanban-Initia­tiven Elemente aus anderen agilen Frame­works (etwa Daily Stand-Ups aus Scrum) um jene opera­tiven Antworten zu bekommen, die Kanban nicht gibt.

Alle Macht dem Fluss

Wie können wir uns also das reale Leben in einem Kanban-Team vorstellen? Und welche Rolle haben hier Führung und Macht? 

Ein inter­es­santes Phänomen, das in Orga­ni­sa­tionen oft statt­findet und durch Kanban zum Vorschein kommt, sind lokale Opti­mie­rungen, die dem Gesamt­system entge­gen­wirken. Frei nach dem Motto „das Gegen­teil von gut ist gut gemeint“ wird also an einer Stelle etwas verbes­sert, wodurch es insge­samt aber schlechter wird. Dies kann jedoch nur dann bemerkt werden, wenn auch wirk­lich die gesamte Wert­schöp­fungs­kette betrachtet wird. Ist nur ein kleiner Ausschnitt im Blick sind derar­tige Erkennt­nisse nicht möglich. Da Wert­schöp­fungs­ketten bei den meisten Orga­ni­sa­tionen über Bereichs- und Hier­ar­chiegrenzen hinweg verlaufen, gibt es in den Orga­ni­sa­tionen oftmals Bewe­gungen, derar­tige Betrach­tungs­weisen aktiv zu verhin­dern, bezie­hungs­weise werden durch diese Bewe­gungen singu­läre Schuld­zu­wei­sungen quasi legi­ti­miert. Denn wie die Theory of Cons­traints besagt, hat ein System immer nur einen Bott­leneck. Wird dieses gelöst, tritt eine neue Engstelle auf und immer so weiter … – aber das ist in einem einzelnen Moment oftmals egal: Das Gesamt­system hat ein Problem und es gibt eine einzige Stelle, die dafür verant­wort­lich ist. 

Um die Arbeit mit Kanban also erfolg­reich zu gestalten, bedeutet das für Sie als Führungs­kraft mitzu­helfen, dass die gesamte Wert­schöp­fungs­kette betrachtet werden kann und dass lokale Opti­mie­rungen vermieden werden. Wie dies als Orga­ni­sa­tion in Hier­ar­chien und Verant­wor­tungen über­setzt werden kann, ist natür­lich vom Kontext abhängig und für jede Situa­tion anders. Jeden­falls müssen Auto­ri­täten betrachtet und neu gere­gelt werden, um eine trans­pa­rente Gesamt­sicht darzu­stellen. Austausch- und Refle­xi­ons­for­mate etabliert werden, um die gemein­same Betrach­tung und die Iden­ti­fi­ka­tion von Verbes­se­rungs­maß­nahmen zu unter­stützen. Und zu guter Letzt gilt es vor allem Ziel­sys­teme anzu­passen, denn diese sind es zumeist, die lokale Opti­mie­rungen hervor­rufen. Wenn Ihre Kenn­zahlen silo­haft gestaltet sind, so darf es Sie nicht verwun­dern, dass sich die Silos opti­mieren, um die Kenn­zahlen möglichst gut zu errei­chen, auch wenn dies dem Gesamt­system schadet. 

Viele Orga­ni­sa­tionen haben bereits erkannt, dass es auch eine andere Antwort auf die oben genannte Heraus­for­de­rung gibt: Eine Umver­tei­lung der Macht. In Kanban ist der Fluss die höchste Auto­rität, denn alles Streben zielt genau darauf ab, diesen Fluss zu verbes­sern. Im Gegen­satz zu Scrum und anderen Agilen Ansätzen gibt es hier keine Betrach­tung der Teams oder des erbrachten Werts für Kund:innen oder Ähnli­ches: Es gibt nur den Fluss und dieser muss opti­miert werden. Denkbar wäre es, die orga­ni­sa­tio­nale Macht entspre­chend anzu­passen, indem die Orga­ni­sa­tion an den Wert­schöp­fungs­ketten ausge­richtet wird. In diesen service-orien­tierten Orga­ni­sa­tionen laufen dann die Macht­grenzen entlang einer Wert­schöp­fungs­kette, etwa indem diese als Bereiche oder Abtei­lungen abge­bildet werden. Auch die hier­ar­chi­sche Macht kann dahin­ge­hend ange­passt werden, z.B. mit dem Einführen der Rolle einer:s Service Managers:in, die über Abtei­lungen stehen kann. Damit würde die Realität von Kanban abge­bildet werden, Services und somit der Wert­schöp­fungs­strom wären über Abtei­lungs­grenzen hinweg betrachtbar.

Haltung ist alles

Wie bereits erwähnt hat Kanban seine Wurzeln in Japan und bei der Umset­zung in unseren Brei­ten­graden ist es notwendig sich das immer wieder vor Augen zu halten. Denn während es in Japan ein kultu­rell tief verwur­zeltes Streben nach stän­diger Verbes­se­rung gibt, hört man bei uns gerne ein „Schauen wir mal“ oder „… wird schon passen“ und das war es dann auch schon wieder mit der Verbes­se­rung. Ein berühmtes Beispiel für die japa­ni­sche Kultur der konti­nu­ier­li­chen Verbes­se­rung ist das „Andon-Seil“ bei Toyota: Alle Mitarbeiter:innen, egal in welcher Rolle und in welcher Hier­ar­chie, dürfen – wenn sie eine uner­wünschte Abwei­chung oder ein Quali­täts­pro­blem sehen – jeder­zeit dieses Seil ziehen. Daraufhin wird die gesamte Produk­tion gestoppt und alle versu­chen gemeinsam das Problem nach­haltig zu lösen. Erst danach wird die Produk­tion wieder hoch­ge­fahren. Für japa­ni­sche Mitarbeiter:innen ist das normal, denn es entspricht ihrer Kultur. Bei uns würde dieses Vorgehen zu starken Irri­ta­tionen bis hin zu offenen Konflikten führen. Als Führungs­kraft ist es daher notwendig, dass Sie Formate und Räume schaffen und/oder unter­stützen, die diese Kultur der stän­digen Suche nach Verbes­se­rung und Opti­mie­rung nach­bilden bzw. ersetzen. Am nahe­lie­gendsten ist hier das Abhalten tägli­cher Stand-Ups und regel­mä­ßiger Retro­spek­tiven.

Eine weitere japa­ni­sche Eigen­heit der konti­nu­ier­li­chen Verbes­se­rung, die ich hier hervor­heben möchte, ist „Gemba“. Es gibt keine gute deut­sche Über­set­zung für den Begriff, am ehesten passt noch das engli­sche „Go-See“. „Gemba“ bedeutet, das Problem dort zu lösen, wo es aufge­treten ist. In einem Problem­fall in der Produk­ti­ons­straße treffen sich alle zur Lösungs­fin­dung an der betref­fenden Maschine in der Produk­ti­ons­halle, auch Führungs­kräfte und Vorstände. Prak­ti­zieren Sie Gemba und zeigen Sie Ihren Mitar­bei­tenden, dass Sie zum Finden von Einsichten und zur Verbes­se­rung des Flusses genau dorthin gehen, wo das Problem liegt, egal ob dies in der Buch­hal­tung, der IT oder ganz woan­ders liegt. Eine weitere Bedeu­tung von Gemba lässt sich durch eine japa­ni­sche Redeart erklären. Diese besagt: „Wenn Manager:innen in der Früh kürzer als 1 Stunde vom Park­platz ins Büro brau­chen, haben sie etwas falsch gemacht.“ Gemba bedeutet auch, durch die Produk­ti­ons­hallen zu gehen, die Mitar­bei­tenden und den Produk­ti­ons­pro­zess kennen­zu­lernen und zu verstehen. Also fragen Sie sich: Was ist Ihre „Produk­tion“ und was könnten Sie tun, um diese besser zu verstehen? 

6 Tipps für Führungs­kräfte im Umgang mit Kanban

Kanban ist ein leicht erklärtes, aber schwer zu meis­terndes System, denn es beruht auf einer starken Haltung der konti­nu­ier­li­chen Verbes­se­rung und abso­luter Trans­pa­renz. Deswegen haben wir für Führungs­kräfte folgende Empfeh­lungen: 

Über den Autor

Gregor Habinger ist Neuwald­egger Berater und Agile-Experte. In dieser Blog-Serie widmet er sich jedes Mal einem anderen kniff­ligen Thema rund um Agiles Arbeiten & Führung. Er nutzt dafür seine lang­jäh­rige Erfah­rung in der Beglei­tung agiler Trans­for­ma­tionen, seine eigenen Erfah­rungen im agilen Arbeiten und seine Exper­tise als Führungs­kraft im IT-Bereich.

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