Lear­nings aus dem Lock­down und aktu­elle Stoß­rich­tungen

Die COVID-Pandemie beschäf­tigt uns nach wie vor: Gerade jetzt, wo die Fall­zahlen wieder steigen, wollen wir genauer auf die gewon­nenen Erkennt­nisse aus der Phase des Lock­downs schauen. Basis ist eine Umfrage, die wir im Mai 2020 durch­ge­führt haben. Ziel der Umfrage war es, Auswir­kungen des virtu­ellen Arbei­tens auf Orga­ni­sa­tions-, Team- und indi­vi­du­eller Ebene genauer zu erfor­schen. Insge­samt nahmen 123 Personen an der Befra­gung teil, 34 % davon sind in der Geschäfts­füh­rung und 36 % als Führungs­kraft tätig. Weitere 16 % Personen arbeiten in Teams, 11 % sind interne oder externe Berater:innen. An der Befra­gung nahmen 41 % Frauen und 59 % Männer teil. Die Größe der Unter­nehmen umfasst eine Brand­breite von <10 Personen bis zu > 10.000 Personen.
Die gesamte Studie können Sie am Ende des Blog­bei­trags down­loaden!

Entdeckte indi­vi­du­elle Stärken in der Phase des Lock­downs

Wich­tige persön­liche Stärken waren Anpas­sungs­fä­hig­keit (46 % aller Befragten), Prio­ri­sie­rung und Fokus­sie­rung (45 %) und Gelas­sen­heit (31 %). Auf der Ebene der Orga­ni­sa­tion wurden als Stärken: digi­tale Tools (58 % aller Befragten), gute virtu­elle Zusam­men­ar­beit (53 %), Selbst­or­ga­ni­sierte Teams (43 %) und Impro­vi­sa­ti­ons­fä­hig­keit (43 %) genannt. In den offenen Kommen­taren wurde der reibungs­lose Umstieg aufs Home­of­fice, die gute Zusam­men­ar­beit im Team und die agilere Vorge­hens­weise „interne Inno­va­tionen wurden mehr oder weniger einfach unge­testet, einfach raus­ge­hauen – und siehe da: Es hat funk­tio­niert“ heraus­ge­stri­chen. Auch eng getak­tete Abstim­mungen und ein Daily Stand-Up wurden als Erfolgs­fak­toren bezeichnet. Die virtu­elle Zusam­men­ar­beit ist aus ihrem Nischen-Dasein heraus­ge­treten und hat sich bewährt.

Die Schat­ten­seite in dieser Zeit: Über­for­de­rung

Die gefühlte Über­for­de­rung durch „endlose virtu­elle Meeting-Tage“ und auch durch das Über­lappen der verschie­denen Welten wurde als hoch wahr­ge­nommen. Ein „Home-Ever­y­thing“ (Home-Working, Home-Schoo­ling, Home-Cooking) ohne realen Abstand zwischen Arbeits- und persön­li­chem Lebens­raum führte zu Über­las­tung. Dieses Über­lap­pungs­phä­nomen gut zu trennen, erfor­dert eine klare Unter­schei­dung zwischen den Welten. Die genannten Stärken Fokus­sie­rung und Prio­ri­sie­rung werden daher weiterhin an Wich­tig­keit gewinnen.

Die posi­tiven Effekte

Auch mit posi­tiven Über­ra­schungen konnte diese Zeit aufwarten. Beson­ders über­rascht haben hier die Flexi­bi­lität und Adap­ti­ons­fä­hig­keit als Team und die Möglich­keit der virtu­ellen Zusam­men­ar­beit. Dass virtu­elles Arbeiten so gut funk­tio­niert und Führungs­kräfte sogar eine Leis­tungs­stei­ge­rung verzeichnen konnten, hätten noch im Februar dieses Jahres die wenigsten vermutet.

Den Führungs­kräften selbst wurde in dieser Zeit des Lock­downs ein durch­wegs gutes Zeugnis ausge­stellt, von ihnen selbst, genauso von der Ebene der Mitar­bei­te­rinnen und Mitar­beiter. Durch die Führung gab es Klar­heit und Orien­tie­rung bzgl. des Umgangs mit COVID-19 (68 % aller Befragten), sie wurde als präsent und verfügbar erlebt (56 %) und es gab aktive und regel­mä­ßige Kommu­ni­ka­tion (61 %). Weniger Unter­stüt­zung gab es bei der Frage zur Bewäl­ti­gung der Work-Life Balance (40 %), auch das Kümmern um persön­liche Belange (44 %) und der ausrei­chende Raum für Zwischen­mensch­li­ches (42%) wurden als „weniger vorhanden“ bewertet.

Die Führungs­kräfte selbst waren zufrieden mit ihrer Führungs­ge­stal­tung. Sie haben sich als präsent und verfügbar erlebt (70 %), gaben aktive, regel­mä­ßige Kommu­ni­ka­tion (70 %) und konnten Klar­heit und Orien­tie­rung im Umgang mit COVID-19 vermit­teln (66 %). Was teil­weise gefehlt hatte, war der Raum für Zwischen­mensch­li­ches (49 %).

Und in Zukunft? Steht die digi­tale Trans­for­ma­tion vor der Türe?

Wenig über­ra­schend war die Rück­mel­dung, was es in Zukunft vermehrt geben soll: „effi­zi­entes virtu­elles Arbeiten meis­tern“ (64 %), „neue Formen von Führung etablieren“ (56 %) und „Selbst­or­ga­ni­sa­tion“ (52 %) waren hier die Top 3-Nennungen. Doch reicht das schon für die digi­tale Trans­for­ma­tion? Unsere Hypo­these dazu: Was wir erleben ist keine digi­tale Trans­for­ma­tion an sich, was aber zuge­nommen hat, ist die Akzep­tanz für digi­tale Lösungen und Kommu­ni­ka­ti­ons­me­dien. Durch die entstan­denen Möglich­keiten wird sich auch der soziale Aspekt von Kommu­ni­ka­tion verän­dern.

Wie können die gewon­nenen Erkennt­nisse gut genutzt werden?
Unsere Stoß­rich­tungen:

1. Die Mischung macht den Unter­schied

Auch in Zukunft wird es auf eine gute Mischung aus Arbeiten in Präsenz und in virtu­eller Form ankommen. Und wenn das nicht möglich ist? Dann braucht gerade der infor­melle, zwischen­mensch­liche Raum beson­dere Aufmerk­sam­keit. Gespräche, die sonst beiläufig am Gang oder in der Kaffee­küche statt­ge­funden haben, müssen in der virtu­ellen Welt jetzt explizit orga­ni­siert werden, was sich zu Beginn erstmal komisch anfühlt (z.B. Virtual Coffee, Feier­abend­bier, 20 min. gemein­same Sport­ses­sion etc.).

Um den sozialen Aspekt in der Team­ar­beit ausrei­chend zu berück­sich­tigen, ist es wichtig (soweit möglich) sich immer wieder auch in der realen Welt zu treffen. Hier ist Krea­ti­vität gefragt: „Walk and Talk“ im Park, eine gemein­same Wande­rung oder ein Work­shop im großen Saal mit Abstand und Mund-Nasen-Schutz. Aber auch in virtu­ellen Formaten lässt sich ein soge­nannter „Tribe Space“ gut umsetzen. Der Fokus liegt dabei nicht auf dem gemein­samen Projekt oder den Umsatz­zahlen, sondern auf der sozialen Seite der Zusam­men­ar­beit, also ganz auf dem Team. Fragen wie „Wie ist deine persön­liche Wetter­lage?“ oder „Wie erlebst du gerade die Zusam­men­ar­beit im Team?“ gilt es hier gemeinsam zu beant­worten. Die Annahme, dass eine ausschließ­lich virtu­elle Kommu­ni­ka­tion zu mehr Distanz-Empfinden im Team führt, wird durch unsere Befra­gung nicht bestä­tigt, eher im Gegen­teil:. Auf der Skala von 1 (viel distan­zierter als vorher) bis 10 (als Team deut­lich näher­ge­kommen) lag der Durch­schnitt bei 5,8. 

2. Glau­bens­sätze hinter­fragen

Noch vor einem Jahr hätten die meisten nicht geglaubt, dass Home­of­fice so gut funk­tio­niert. Diesen Annahmen oder Glau­bens­sätzen, die im Unter­nehmen vorherr­schen, auf den Grund zu gehen und sie, wenn nötig, zu verän­dern, kann ein weiterer wich­tiger Hebel sein. Was sind die Annahmen in unserer Orga­ni­sa­tion, wie gute Zusam­men­ar­beit aussieht? Braucht es dazu Präsenz vor Ort oder ist es auch virtuell möglich? Was bedeutet erfolg­reich zu sein in unserer Orga­ni­sa­tion – zählen die verbrachte Zeit im Büro oder die erbrachten Ergeb­nisse als Indi­kator? Welche Annahmen haben wir über gute Führung?

3. Führung im Fokus

Auch für Führungs­kräfte bleibt es weiter heraus­for­dernd. Jetzt ist die Zeit, die aktu­elle Führungs­si­tua­tion und den eigenen Führungs­stil zu evalu­ieren und Klar­heit darüber zu gewinnen, welche Form von Führung für die Orga­ni­sa­tion jetzt wirksam ist. Das Thema virtu­elle Führung bleibt vor dem Hinter­grund aktuell stei­gender Fall­zahlen auch in der nächsten Zeit wichtig. Zentrale Fragen sind, wie man die Bezie­hung zum Team und zu einzelnen Team­mit­glie­dern in der virtu­ellen Welt aufrecht­erhält und wie die Arbeits­leis­tung und Moti­va­tion im Team über eine längere Phase ohne physi­schen Kontakt beibe­halten werden kann. Die Heraus­for­de­rung für die Führungs­kräfte ist dabei weniger die Steue­rung über Ziele, viel mehr trotz Distanz Zuge­hö­rig­keit im Team und zur Orga­ni­sa­tion aufrecht erhalten zu können.

4. Steue­rungs­logik über­denken, mit Purpose navi­gieren

Wie steuert man eine Orga­ni­sa­tion durch vola­tile Zeiten? Was gibt dabei Stabi­lität? Orga­ni­sa­tionen, die sich an ihrem Purpose ausge­richtet haben, sind krisen­fester. Purpose wird bei agilem Vorgehen zum stabi­li­sie­renden Element und erleich­tert es gute Entschei­dungen im Sinne der Orga­ni­sa­tion zu treffen.

Um die Reinte­gra­tion – also die Inte­gra­tion der gemachten Erfah­rungen – gut zu gestalten und für die Zukunft zu nutzen, ist jetzt der rich­tige Zeit­punkt. Geht es doch nicht mehr nur um einen Sprint durch eine Ausnah­me­si­tua­tion von ein paar Wochen, sondern viel­mehr um eine lang­fris­tige Anpas­sung an eine höhere Komple­xität – eben mehr wie das Trai­ning für einen Triathlon.

Kontak­tieren Sie uns gerne bei Fragen und auch sonst!

Die Ergeb­nisse der Studie zum Down­load

Autorin & Autor

Nicole Lauchart-Schmidl, die sich intensiv ausein­ander gesetzt hat, wie die Über­lap­pung der Welten von beruf­lich und privat gut gestaltet werden kann und wie das Gefühl von Zuge­hö­rig­keit auch in der virtu­ellen Welt entstehen kann.

David Max Jeggle, der bei der Auswer­tung der Befra­gung über­rascht war, dass Teams sich in der Phase gefühlt näher gekommen sind und sich in diesem Zusam­men­hang in der Tiefe mit „Post Trau­matic Growth“ ausein­an­der­ge­setzt hat. 

Weiter­bil­dungs­tipp:

Praxis-Work­shop Purpose Driven Orga­niza­tions

2 x 2 Tage für Unternehmer:innen, Organisationsentwickler:innen, Strateg:innen und Manager:innen, mit dem Ziel, mehr Purpose Drive in das eigene Unter­nehmen zu bringen.

Blog­post-Tipp:

Virtu­elle Zusam­men­ar­beit und wie sie gelingt

Insa Meier und David Max Jeggle widmen sich dem Thema Virtual Colla­bo­ra­tion. Was braucht es um verteiltes Arbeiten und virtu­elle Meetings erfolg­reich zu gestalten. Tipps dazu im Blog­bei­trag!