Trans­for­ma­tion von einer länder­ori­en­tierten zu einer markt­ori­en­tierten Orga­ni­sa­ti­ons­struktur

Ganz­heit­liche Bera­tung, Beglei­tung, Enablement und Change Kommu­ni­ka­tion: Ein Chemie­un­ter­nehmen (Hersteller von Kleb­stoffen u.a. für Indus­trie & Endkunden) stellt sich euro­pa­weit effi­zient auf und defi­niert länder­über­grei­fende Zusam­men­ar­beit neu. 

Ausgangs­si­tua­tion & Ziel­set­zung

Mit dem Ziel, nach­hal­tiges Wachstum, höhere Effi­zienz (z.B. durch Verein­heit­li­chung und Digi­ta­li­sie­rung von Prozessen) in der Markt­be­ar­bei­tung sowie eine höhere Kunden­zu­frie­den­heit zu errei­chen, haben wir über 2 Jahre das euro­pa­weite Trans­for­ma­ti­ons­pro­jekt eines deut­schen Tradi­ti­ons­un­ter­neh­mens begleitet. Dabei wurden 25 Länder­ge­sell­schaften in eine gesamt­eu­ro­päi­sche Struktur mit klaren Kunden­seg­menten und unter­stüt­zende Funk­tionen zusam­men­ge­fasst. Zuvor wurden Syner­gien in der Markt­be­ar­bei­tung (z. B. einheit­liche Kunden­an­sprache, Preis­har­monie, Digi­tal­pro­jekte) nicht länder­über­grei­fend genutzt.

Heraus­for­de­rungen: Länder­über­grei­fende Trans­for­ma­tion in Zeiten von COVID-19 

Zentraler Hebel war der Mindset-Shift von lokaler Fokus­sie­rung zu „One Europe“. Projekt­ziel war es, länder­über­gei­fend zu denken und eine globale Sicht­weise mit lokalen Perspek­tiven zu verbinden. Gleich­zeitig mussten neue Wege der – auch weiterhin virtu­ellen – Führung und Zusam­men­ar­beit etabliert werden. Dabei sind unter­schied­liche Erfah­rungen, Denk­weisen, Spra­chen sowie lokale und orga­ni­sa­tio­nale Kulturen zu berück­sich­tigen. Unsere Heraus­for­de­rung: Wie kann die neue Orga­ni­sa­tion etabliert und ein grenz­über­grei­fender Team­spirit mit allen Mitarbeiter:innen geschaffen werden? 

Das Change Projekt begann Anfang 2020 – COVID-19 brachte kurz danach weitere Komple­xität ins Projekt: Das Tempo des Wandels musste gehalten werden, zeit­gleich wurden der persön­liche Austausch und die Durch­füh­rung von Präsenz-Work­shops einge­schränkt. Neu zusammen gesetzte geogra­fisch verteilte Teams und ihre Führungs­kräfte mussten auch infor­mell in Kontakt kommen und virtuell mitge­nommen werden.

Unser Vorgehen (Change Beglei­tung)

Change Kommu­ni­ka­tion: Infor­ma­tion, Inter­ak­tion und Inte­gra­tion

Die beglei­tende Change Kommu­ni­ka­tion war inte­graler Bestand­teil im Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess und eng mit den inhalt­li­chen Change-Maßnahmen verknüpft. Nach einer Status­er­he­bung bzgl. Kanälen und Ziel­gruppen, wurde ein 3-Säulen-Konzept entwi­ckelt: Infor­ma­tion (mit dem Ziel, durch Trans­pa­renz Wissen und Sicher­heit über die Trans­for­ma­tion zu vermit­teln), Inter­ak­tion (mit dem Ziel, das Verständnis zu erhöhen und Ziel­gruppen in die Akti­vität zu bringen) und Inte­gra­tion (mit dem Ziel, das eigene Verhalten dauer­haft zu verän­dern).

Zentral war, dass das Konzept und die Einzel­maß­nahmen in Co-Crea­tion mit dem Kunden entwi­ckelt und umge­setzt wurden. Grund­lage bildete die mit dem gesamten Führungs­team in einem Work­shop entwi­ckelte Change Story. Neben dem konkreten Ergebnis hat das auch für gemein­same Klar­heit und Ausrich­tung gesorgt.

Mit der Change-Kommu­ni­ka­tion haben wir eine posi­tive Einstel­lung zum Change unter­stützt. Kommu­ni­ka­ti­ons­an­ge­bote auf verschie­denen Kanälen haben sicher­ge­stellt, dass jede Ziel­gruppe mit ihrer indi­vi­du­ellen Medi­en­prä­fe­renz rele­vante Infor­ma­tionen zur Verfü­gung hat. Dialog­ori­en­tierte Town­halls, Video­bot­schaften, Artikel im Intranet und Infor­ma­ti­ons­pa­kete für Führungs­kräfte, infor­melle Coffee Sessions sowie virtu­elle Kamin­a­bende mit Mitglie­dern der Führungs­ebene, bauten Unsi­cher­heiten ab und ermög­lichten trotz der virtu­ellen Rahmen­be­din­gungen einen guten Dialog in der Verän­de­rung. 

Unser Fazit

Würden wir die Dinge genauso wieder tun? 

Das Projekt hat uns durch das virtu­elle Arbeiten von Beginn an viel abver­langt. Im Projekt­team herrschte im digi­talen Austausch ein guter Spirit und gleich­zeitig hätten viel frühere persön­liche Meetings nach dem Lock-Down für ein besseres Verständnis unter­ein­ander und für einige Miss­ver­ständ­nisse weniger gesorgt. Darüber hinaus haben wir auch virtuell einige inno­va­tive Formate auf die Beine gestellt (z.B. regio­nale Town­halls, Alignments mit den Führungs­kräften, Fire­side-Chats, Team­film „Tour d‘ Europe“) – das alles hätten wir uns vor 2,5 Jahren nicht vorstellen können. 

Die part­ner­schaft­liche Zusam­men­ar­beit auf Augen­höhe und die Offen­heit, auch unbe­queme Themen anzu­spre­chen und anzu­gehen, haben dieses Projekt geprägt. Als syste­mi­sche Bera­tung kommen wir nicht mit vorge­fer­tigten Lösungen, sondern stellen Fragen und geben Hilfe zur Selbst­hilfe. Das mag manchmal irri­tieren – führt aber auch dazu, dass z. B. nach Spar­rings mit den Bereichs- & Funk­tions-Heads diese schnell viel selbst intern über­nehmen und umsetzen konnten. Bei einem nächsten Mal würden wir klarer machen, was der Unter­schied zwischen einer klas­si­schen Manage­ment-Bera­tung und einer syste­mi­schen Bera­tung ist, die Balance von Nähe und Distanz und Rollen sowie Erwar­tungen noch besser schärfen.

David Jeggle, Insa Meier, Chris­tina Kühr (Change Kommu­ni­ka­tion)

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